高级财务管理课件

企业集团财

本章主要内容财务控制的相关内容预算管理的相关内容企业集团的业绩评价方法

务 控 制

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企业集团财务7.1集团财务控制系统

控制型财务管理体制的构造 公司治理的相关知识 集团财务控制的重点

控 制

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion集部务的①重要外部关系；②品牌；内部审计与外部高级财务管理业团财制企

集团 总 控制 型财 务管 理体 制 构造控股权安排

控股比例不设股东会与小规模董事会由总部而非子公司管理者控制子公司董事会子公司董事长与总经理分设CFO,CIO总部委派制度总部战略限定与投资规划 系统、分项授权制度预算审批与监控集团统一MIS或ERP④关联交易；③供销网络；⑤公司文化结算中心与财务公司 审计控制型体系

子公司治理 结构设计 财务控制机制 业务与文化PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企业集团财务控

公司宗旨公司总体发展战略市场战略财务战略人力资源战略营销品牌投资融资组织财务人才其中，公司战略与财务战略构成

制

业绩与预算管理

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion财务战略投资战略筹资战略分配战略等企业集团财务公司宗旨与目标集团总体战略年度预算与业绩合同预警与预算监控业绩考评财务战略和预算及实施

控 制

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企业团财务控制财务战略投资战略筹资战略 财 务 人 文 战

收缩产业集融资战略利润分配战略财务人才战略财务文化战略核心产业增长产业种子产业产业筛选模型产业经营战略资本经营战略货币经营战略

略

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion业

公司治理结构与财务控制机制企（权力机构、决策机构、执行机构、监督机构）

集 团 财 务 控 制

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion模、会计利润、市场份额紧密•个性化和整体(服务)方案l平衡计分卡已被超过55％的《财富》500强公司所采用q美孚石油1993年盈利率增加值结果与销售收入、会计利润或股票市值等财①母公司股东期望税后净利=（收入-营运成本-税收）-加权平均资本成率×总资（三）财务总监委派制一般来说，企业集团可通过责任预算制度、财资产真实性审计和资本运行有效审计都要从PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion行官阅读了有关平衡计分卡方法的材料之后,相高层管理人员的决心、支持和参与服务服务PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion海尔资金流推进本部通过进一步完善财务信息卡后2000年接到的订单市场增加值（marketvalueadded）不摊销并列出原来的金额PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企业集团财务控制

公司治理结构的涵义

所谓公司治理结构是指一组联结并规范公司资本所有者、董事会、经营者、亚层次的经营者、员工以及其他利益相关者彼此之间权责利关系的制度安排。

公司治理结构的内容

包括产权制度、决策与督导机制、激励 制度、组织结构、董事问责制度等基本 内容。

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion外部人模式（英美）内部人模式（日德）金融市场的深度和广度高低直接融资比例高低股权结构集中程度低高银行持股低高公司间持股低高股份转手高低剩余价值归属者股东长期雇员董事会构成股东代表关系企业的法理管理层作用股东代理人、假设在经理市场上个人会追求最大信誉集团领导会使公司繁荣，并追求最大信誉对管理层的监控资本市场董事会“用脚投票”资深经理、同事、银行

“用手投票”雇员作用雇员要根据合同为企业服务雇员为企业集团成员工资决定由市场决定由资历和评估能力决定高级财务管理企业集团财务控制公司治理模式PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion综合评分系统的几个例子PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversionSetdirectionandfocus表1:青岛海尔、春兰股份、上菱电器、海信电器基本数据部门，即各费用中心并以此作为考核目标。会计利润=收入–除财务费用外的成本费用-财务费用–税收由谁提供承担责任的财务信息市场增加值（MVA）直接反映了公司通过PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion3、以获批准,集团预算,下达执行与组织实施权该公司建立了EVA评价指标，并通过大人力资源管理人员必须提升到战略高度，使之成为企业高PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion2、以同行业平均（或先进）资产收益率为基PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversionEffectiveITsystemtoreducemanualwork只有企业创造的利润超出这些成本后有（利益相关者价值最大化）企业集团财务控制总部（母公司）子司全资子公司

公非全资控股公司参股子公司出资人

资 本

关 系经营层总部（母公司）是子公司的股东

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion集团务控“

投资回报承诺书 为切实对集团公司新增投资负责，我代表______（以下简称企本企业”）对中国××集团公司（以下简称“集团公司”）投资的业

备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额___万元， 其中年集团公司投资________万元，已由集团专项预算下达， 其余资金来源亦全部落实。财

建设（购置）期自___年___月至___年___月，投资回收期___

年，内部收益率__%。 三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研 报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日制

核指标，并依照集团公司预算考核兑现。同意将此承诺书作为个 人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。承诺人（签字）单位（公章）年月日

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion业集团财务控

集团战略的财务控制方法简介企企业集团财务控制制度、措施有效的标准： 是否有助于成员企业及其员工积极性、创造性与责任感的增强，并因此在集团整体上带来更高的财务资源配置效率。

一般来说，企业集团可通过责任预算制度、财务报告制度、财务总监委派制、财务制度、内部审计监控等方法加强对子公司的财务控制与约束。

制

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（一）责任预算制度

以集团战略规划、政策导向为依托，制定集团整体的经营管理目标，并分解落实为各阶层责任单位、直至个人的责任目标。在此基础上，总部还要对集团的财务资源以及其他各项经济资源等做出一体化的统筹配置的控制制度。

制

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（二）财务报告制度

为充分发挥财务信息的决策价值与控制功能，总部以制度的形式从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面确立一整套明晰的、可操作性的信息报告规范。

制

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企业集团财务信息质量标准

有用性 重要性

财 务 控 制

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion团财务

财务信息报告标准企业集•绝对报告标准•限制报告标准

不是什么都要报告哦！

控 制

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion业集团财务控制

财务信息报告标准企

绝对报告标准

凡是对集团整体发展战略结构、阶段性总体管理目标产生直接影响的信息，以及总部可以对集团发展动态进行连续预控或体现全面财务控制意识，且具有明确而普遍指示意义的信息等，均需提供报告。

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企业集团财务控财务信息报告标准

对集团整体发展战略结构、阶段性总体管理目标没有直接影响以及其他一些庞杂的一般性的信息，则遵循成本效益原则，经过测试，达到规定的重要水平方予以报告。限制报告标准

制

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企业集团财务控制遵循信息质量标准报告标准财务信息内容结构

财务信息报告

内容、结构•核心主导业务•相关非主导业务•非相关业务绝对报告绝对报告限制报告限制报告

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财务信息报告组织程序报告组织程序确定的关键问题

由谁提供承担责任的财务信息 由谁在什么时间向谁报告 由谁出具重大财务信息的处理意见 财务信息的筛选、反馈、跟踪、牵制制度

制

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（三）财务总监委派制

财务总监委派制是母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制实行统一管理与考核奖罚。

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion股份、上菱电器和海信电器四个绩优家电明确企业战略和必须重点关注的重点[财务/客户/运作/员工]有平衡计分卡实施经验的专家指导以只设审计部不设审计委员会，审计部直接向董事PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion二是符合高效、良性预算机制的内在要求,体现出企业不同利益相关者的期望，从而实现PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion增加值结果与销售收入、会计利润或股票市值等PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion（二）传统业绩评价指标存在局限性EVA是根据GAAP调整后的RI或EVA=投入资本额×（投入资本收益率-加权平均资本成本）SternStewart公司声称,在实际计算时一般要对护集团整体利益，强化对子公司经心,提供住房贷款业务,汽车贷款业务和外汇交易业务.MVA=企业市场价值-总资本投入余额，才是真正为投资者创造了财富。资本型企业集团预算目标规划标进行比较，分析目前的差异和政迸万向，并价指标体系》的10个指标企业集团财务控

（三）财务总监委派制依据财务总监的职责范畴，通常有三种类型 财务监事委派制：塑造一种财务监督机制 财务主管委派制：建立一种财务决策机制 财务监理委派制：确立起财务监督与财务 决策的双重机制

制

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企业集团财务控

（三）财务总监委派制

由于不同类型的委派制度固有的“人治”弊端，使得在运用中往往会带来一系列矛盾或问题。因此要使财务总监委派制度发挥应有的功能效应，事先必须对各种可能的问题作出估计，并采取相应的先决对策或作出相应的制度安排。

制

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（四）内部审计监控

内部审计是对会计的控制和再监督。它通过对组织内部的各种经营活动与控制系统进行独立评价，能够确定既定的政策与程序是否得到贯彻执行、建立的标准是否被遵循、资源的利用是否合理有效、以及单位的目标是否达到。

制

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企业集团财务控（1）内部审计控制机构的设置

在设计企业集团内部审计的组织机构 时，应遵循独立性、权威性、系统性和 经济性原则，并在规模大、经济业务复 杂的企业集团中，同时设置审计委员会 和审计部，审计部同时向总经理和审计 委员会负责。具体结构如图1所示。

制

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企业集团财务控制企业集团内部审计机构图1

股东大会董事会监事会总经理审计部审计委员会

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企业集团财务控制对于规模不太大、业务不太复杂的企业集团，也可也就是说，企业集团的内部审计控制机构可以由审计委员会和审计部两个层次组成。其中，审计委员会作为作为董事会的一个常设委员会，负责向董事会提交工作报告。以只设审计部不设审计委员会，审计部直接向董事会负责。具体结构见图2。

企业集团内部审计机构图2

股东大会董事会监事会总经理审计部

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企业集团财务控（2）内部审计控制的重点

1.“静”的方面――突出资产存在真实性

的审计 集团审计部对集团成员企业的实收资本是 否到位，有无存在虚假出资和抽逃资本 金，集团成员企业的各项资产是否真实、 合规的存在，对外担保有无存在和损失等 情况,应结合对应的负债账项

制

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversionSternStewart公司总部设在纽约，于1982年由约看到战略平衡计分卡的目标和衡量手段背后Guanxi,influence,tracking/feedbackq西门子ICM实施平衡计分财务信息报告组织程序PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion财务信息报告组织程序PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion预算控制的含义与特征及指导思想有机地联系在一起，最终为股东创造财富。PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion（三）EVA的计算公式元，同行业平均资产收益率8%。主要依据账面价值计算，弹性较大PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion面预算管理体系进行了创新和完善，将海尔的国际BennettStewartIII）共同创立，现已发展结合实际情况灵活运用其他相应方法联系时，管理者很大程度上偏（1）平衡计分卡的产生企业集团财务控2.“动”的方面――突出资本运行有

效性的审计资产能否保值增值，并不取决于其存量的多少，关键是能否盘活其存量。目前，企业集团中的资本存量基本上有三种形态：一是在特定时期内正在发挥增值作用的职能资本；二是尚难发挥增值作用的闲置资本；三是即将自我灭失的资本，这种资本运行往往投入多、产出少。

制

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversionPDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion的承诺转化为具体的测评指标，这些指标价标准，采用特定的方法，对企业目标的实关键是能否盘活其存量。也就是说，企业集团的内部审计控制机构可以由审计6、预算纠纷的仲裁权=母公司税前收益目标×母公司收益占子公司团资源与管理的整合协同效应,确立集团持续（二）EVA与MVA、CVA等价值衡量指标它在计算之前对会计信息进行了必要的调整,据司，4个代表处，拥有几百名专业咨询人士。PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversionSternStewart公司总部设在纽约，于1982年由约金，集团成员企业的各项资产是否真实、本（费用）降低率目标。公司可构成集团”投资中心”，负实施Implementational以市场开拓为龙头,以效率和效益为核心。1996年1/2月号：1988年《商业周刊》按市值的排名中：通用和企业集团财务3.“静与动”结合方面――将资产真实性审计

和资本运行有效性审计密切结合资产真实性审计和资本运行有效审计都要从制度基础审计入手。企业集团内部各成员单位的内控系统是否健全、有效，不仅决定审计方式，而且关系到审计范围的大小和影响到审计时效。

控 制

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（3）内部审计控制的方法1.运用书面承诺，从账户入手，判断抽样2.采取多种组织形式3.分析和复核会计报表4.结合实际情况灵活运用其他相应方法

控 制

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion业集团财务控制

审计控制的重点内容企对挂账的往来账项，运用审计抽样方法，选取金额较大、时间较长、未收回的应收账款及其他应收款，通过函询、电询和实地调查相结合的方法进行验证；对大额购销业务和费用开支等，要采用审查合同、发票存根和有关单据等截止性测试方法；还要重视对实物资产，如主要材料、产成品、在制品和固定资产等，按重要程度和金额大小分类，进行随机抽样，抽查面一般在30%到50%之间。要重视对实物的现场监盘，检查账实相符程度，有的还要确认固定资产有用程度及完整性。

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企业集团财务控制7.2企业集团预算控制预算控制的含义与特征及指导思想预算控制循环预算管理组织的构成及其权责定位预算执行组织的责任体系预算编制的组织程序预算目标规划的原则产业型企业集团预算目标规划资本型企业集团预算目标规划资本预算的含义母公司对子公司资本分配预算

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预算控制(预算管理)

将企业的决策目标及其资源配置规划加以量化,并使之得以实现的内部管理活动或过程。

风险自抗 权力制衡 以人为本指导思想 以市场开拓为龙头,以效率和效益为核心。包括两层含义:一是建立开放型的预算控制体系；二是确立财务管理预算体系中的枢纽地位特征

预算控制的涵义与特征及指导思想企

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion该银行还在个人业务方面开发了很多新产品,包括电和股本融资的总体规模与结构比例,在计算中扣除=负债的市场价值-负债平衡计分卡在四个方面建立公司的战略目标–财二是符合高效、良性预算机制的内在要求,同时，价值模式也没有充分考毛利=5亿×[1－60％×（1－10％）]=2.平衡计分卡在四个方面建立公司的战略目标–财体现出企业不同利益相关者的期望，从而实现PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion成功实施平衡计分卡给组织带来巨大的价值非财务指标的考虑不足，价值模式无法控制企业Scorecard，BSC）PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion性思路，它强调的是通过目标来激励下属墨克分别以250亿元的市值位列第6、7位；PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion响以及其他一些庞杂的一般性的PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion以只设审计部不设审计委员会，审计部直接向董事企业集团财务控奖罚兑现总结改进1责任落实与推动实施

2业绩报告与偏差诊治

3责任辨析与业绩评价

45目标拟订与预算编制

6预算控制的循环

制

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预算管理组织的构成及其权责定位预算组织的构成公司董事会职权预算管理委员会职权

制

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母公司董事会预算管理委员会预算编制预算监控预算协调预算信息反馈

预算管理组织的构成企

制

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母公司董事会职权 居于整个预算组织,体系的核心领导地位,掌握着集团各项预算的终审权以及涉及资本性支出,企业并购等重大资本预算的最后批准权,同时对集团预算的日常执行情况与执行结果拥有监督,检查权。

制

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion业集团财务控

1、集团预算政策(草案),预算目标(草案),预算程序(草案),考核奖罚标准(草案)的制定权

2、将集团预算提交经营者或董事会审核批准的报送权

3、以获批准,集团预算,下达执行与组织实施权

4、各项责任预算的审议,监督,控制与调整修订权

5、预算执行业绩的考核权

6、预算纠纷的仲裁权

预算管理委员会职权企

制

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion业集团财务控制

公司或者结合其控股的核心子公司可构成集团”投资中心”，负责整个集团的战略规划,战略管理 从收入、成本,利润角度对”投 资中心”的预算目标发挥支持作 用,及产品——市场组合问题 是对利润中心进一步支持

投资中心 利润中心 成本中心金字塔式预算责任体系

预算执行组织的责任体系企

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion业集团财预算编制的基本程序应当符合两个方面的要求由上至下的预算编制程序由下至上的预算编制程序

预算编制的组织程序企

务 控 制

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企业集团财务控制

预算编制的基本程序应当符 合两个方面的要求

一是符合企业集团治理结构的要求,在体现出资人报酬期望,协调各成员企业相互利益关系的基础上,通过预算的编制与实施,发挥集团资源与管理的整合协同效应,确立集团持续发展的竞争优势地位.

二是符合高效、良性预算机制的内在要求,贯彻全员民主参与的人本管理思想,使编制形成的预算具有广泛的群众基础。

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预算目标规划的原则1、市场原则2、母公司股东期望原则3、以资产盈利能力挖潜为最高上限原则

制

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产业型企业集团预算目标规划

1、根据销售预测，在假定产品售价和成本不变的情况下，初步确定目标利润（草案）。

2、以同行业平均（或先进）资产收益率为基准对初步利润目标进行修正，主要是为了提出成本（费用）降低率目标。

3、在修正的目标利润基础上，通过各子公司及管理部门间的协调，来最终确定企业集团各部门预算目标。

制

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion分钱，无论是募股资金还是债务资金—也就是PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion结合实际情况灵活运用其他相应方法PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion股票的市场价值金，集团成员企业的各项资产是否真实、酬率必须要超过负债和权益的资金成本。团资源与管理的整合协同效应,确立集团持续团资源与管理的整合协同效应,确立集团持续该银行的总裁是一位能力非常强的管理者,在他EVA<0，被认为股东价值受到破坏。PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion资本型企业集团预算目标规划（五）EVA方法的局限性PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion由谁提供承担责任的财务信息1996年1/2月号：具有明确而普遍指示意义的信息等，均说无论来自股权投资还是债权投资者—都有其金，集团成员企业的各项资产是否真实、业集团财务控制

企业集团生产经营单一型产品，下属三个子公司（成本中心）专司产品生产与协作。母公司拥有管理职能、集团的材料采购与产品最终销售职能，经过母公司营业部门的销售预测，确定其产品在全国市场占有率30%为其营销目标，销售额5亿元，现时成本率60%，费用率24%，集团资产总额15亿元，同行业平均资产收益率8%。（1）当成本降低10%的时候，费用应该降低多少？（2）在母公司预算目标不调整的前提下，当下属三个子公司为实现5亿元的销售目标，各自所报的预算成本是0.3、0.5、0.4亿元。预算目标应该如何调整？

计算母公司的预算目标

产业型企业集团预算目标规划企

计算子公司的预算目标

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企业集团财务控制步骤一

毛利=销售额×（1－成本率） 目标利润=毛利－费用

=毛利－销售额×费用率 目标利润(草案)=5亿×(1－60%)－5亿×24% =8000万元

步骤二

目标利润（同行）=15亿×8%=1.2亿元

步骤三假设，当成本在原基础上降低10％毛利=5亿×[1－60％×（1－10％）]=2.3亿目标利润（草案）=2.3亿－5亿×24％=1.1亿<1.2亿要达到同行业平均目标利润费用降低额=1.2亿－1.1亿=1000万元费用降低率=1000万/1.2亿=8.33％费用率=24％×（1－8.33%）=22%计算母公司的预算目标

经过协凋，母公司与子公司最终目标即明确下来

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion为销售5亿元母公司预算总的成本A公司的预算成本B公司的预算成本C公司的预算成本产品总预算成本产品预算总毛利总部各费用中心预算费用产品预算利润

1.8（已知）调整之后？调整之后?调整之后?2.72.31.11.2企业集团计算子公司的预算目标材料产品三个子公司作业流程是：产品产成品集团总部采购供应部A公司B公司C公司

总部的任务就是确定各子公司的内部转移价格

资料集团总部销售部

单位：亿

财 务 控 制

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企业集团财务控制按现有生产技术水平及管理水平则A、B、C三个公司为实现5亿元的销售目标，各自所报的预算成本是0.3、0.5、0.4亿元。预算成本差异=产品总预算成本-产品总预算成本（草案）

=2.7－（1.8+0.3+0.5+0.4）=－0.3亿元按各自所报的预算成本（或其他标准）分摊超预算0.3亿元成本A公司分摊降低成本=0.3/（0.3+0.5+0.4）×0.3=750万B公司分摊降低成本=0.3/（0.3+0.5+0.4）×0.5=1250万C公司分摊降低成本=0.3/（0.3+0.5+0.4）×0.4=1000万计算子公司的预算目标

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企业集团财务控最后确定：

A公司预算成本=0.3亿－750万=2250万元

B公司预算成本=0.5亿－1250万=3750万元

C公司预算成本=0.4亿－1000万=3000万元

A公司内部转移成本=18.000+2.250=20.250万元

B公司内部转移成本=20.250+3.750=24.000万元

C公司内部转移成本=24.000+3.000=27.000万元同样道理，还可以将预算费用分摊到总部各管理部门，即各费用中心并以此作为考核目标。

制

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企业集团财务控

1、对于投资回报，由母公司确定统一的对子公司投资的报酬基准，在此基础上依据母公司对各子公司投资额的大小确定子公司的预算目标利润。

2、对于子公司共享母公司资源，其费用补偿有三种方式： ①通过总部到分部/部门间接征收管理费用 ②直接征收服务费和使用费用 ③直接将管理责任委托给一个指定的分部或总部管理部门，然后由这个分部或管理部门向子公司等收取费用。资本型企业集团预算目标规划

制

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion投资对象母公司投资额所占股份％子公司股本总额A公司10.00080％12.500B公司15.000100％15.000C公司5.00060％8.333企业集团

某集团自身总资产为6亿元，其中净资产为4亿元（股本总额3亿元）负债2亿元，现有三个控股子公司（A、B、C），母公司对子公司的投资结构与投资比例见表：母公司对子公司的投资结构与投资比例单位：万元资本型企业集团预算目标规划

财 务 控 制

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企务控假定母公司股东对母公司的资本报酬率（股权资本业报酬率）要求为15％，且母公司的收益主要来自于对集子公司的投资收益（占80％），母公司的实际所得税 率为20％。要求规划母公司的目标利润。团财①母公司股东期望税后净利=净资产×资本报酬率=4亿×15％=6000万元资本型企业集团预算目标规划

制

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企业集团财务控

②母公司税前收益目标

=税后净利/（1－所得税率）

=6000/（1-20％）

=7500万元 ③母公司每年对子公司总收益目标

=母公司税前收益目标×母公司收益占子公司收益比例

=7500万元×80％

=6000万元

制

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion业集团财务控制

④母公司享有某子公司税后收益目标

=母公司对该子公司投资额/母公司对子公司总投资额×母公司对子公司总收益目标 母公司享有A公司税后收益目标

=10.000/（10.000+15.000+5.000）×6000 =2000万元

资本型企业集团预算目标规划企

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企业集团财务控

母公司享有B公司税后收益目标

=15.000/（10.000+15.000+5.000）×6000 =3000万元 母公司享有C公司税后收益目标

=5000/（10.000+15.000+5.000）×6000 =1000万元

制

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion资源以及其他各项经济资源等做出一体化务报告制度、财务总监委派制、财务制度、内部审法，可操作性强，具有较高的可比性；每期的会计利润与该期间的资本成本之差比、新产品上市时间等。I1来自跨产品销售的销售收入所占的比率C子公司自身确定的税后目标利润额资本预算是指资本性投资预算与运用资本预公司可构成集团”投资中心”，负将平衡计分卡和绩效管理，能力开发，以及浮墨克创造200亿元的价值企业组织内部群体与外部群体的平衡和其所在地区的所有竞争对手相比,它的销售额增长率表1:青岛海尔、春兰股份、上菱电器、海信电器基本数据2、将集团预算提交经营者或董事会审核批准的报PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion（2）平衡计分卡的评价内容（二）EVA与MVA、CVA等价值衡量指标企业集团财务控⑤某子公司自身确定的税后目标利润额

=母公司享有该子公司税后收益目标/母公司投资股份

A子公司自身确定的税后目标利润额

=2000/80％

=2500万元资本型企业集团预算目标规划

制

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企业集团财务控制B子公司自身确定的税后目标利润额

=3000/100％

=3000万元C子公司自身确定的税后目标利润额

=1000/60％

=1667万元

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资本预算的涵义

资本预算是指资本性投资预算与运用资本预算，总体上包括资本性投资项目的预计投资额与投资时间进度安排，预计投资收益及收益时间分布，投资效果评价；运用资本的数量、期限、结构的规划与安排等基本内容。

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母公司对子公司资本分配预算

（一）、确定内部预算单位（主要指相对独立经营的子公司、事业部） （二）、选择资本分配对象 选择的标准——主要视投资是否符合母公司战略发展结构，并同时能促进子公司等的竞争力提高。 （三）、确定资本分配形式与资本分配预算 （四）、确定资本投资方式：是直接投资，还 是额度管理。

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion资本支出对战略的影响程度低高集权程度高公式化分配 形式指定优先级式 分配形式低自由讨价还价 式分配形式公开竞争式分 配形式企其中，确定资本分配形式与资本分配预算母公司对子公司资本资源的分配形式

业 集 团 财 务 控 制

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企业集团财务控此外在资本资源分配方式的选择上，还应当结合下列情况来进行： 其一，对于正投资预算单位与维持投资预算单位之间的资本预算竞争，应以保证正投资预算单位为首要考虑，然后确定剩余资本并投资于维持投资预算单位。 其二，对于众多的正预算投资单位间的资本预算竞争，采用公开竞争式的分配方式。 其三，对于众多的维持投资预算单位间的资本预算竞争，采用讨价还价式的分配方式。

制

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企业集团财务海尔做法：

每天核算利润—全面预算管理体系和SBU损益表 海尔资金流推进本部通过进一步完善财务信息系统并与业务信息系统全面集成共享，对海尔的全面预算管理体系进行了创新和完善，将海尔的国际化目标进一步分解落实到每人、每天、每个产品。

控 制

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion额5亿元，现时成本率60%，费用率24%，集团资产总额15亿春兰股份1996-2000年的净利润增长970万，增长率不足4%，PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion以市场开拓为龙头,以效率和效益为核心。亿美金，1999年被《财及管理部门间的协调，来最终确定企业集团各部展结构，并同时能促进子公司等的竞争力提高。金，集团成员企业的各项资产是否真实、①通过总部到分部/部门间接征收管理费用C子公司自身确定的税后目标利润额（1）平衡计分卡的产生价标准，采用特定的方法，对企业目标的实（3）财政部《企业经济效益评PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversionMVA=公司总的市场价值-投入的资本额三个子公司作业流程是：目标利润(草案)=5亿×(1－60%)－5亿×24%并使之得以实现的内部管理活动或过程。全、有效，不仅决定审计方式，而且关系到不摊销并列出原来的金额以便对该责任区域进行有效的控制。企业集团财务控制

海尔做法财务部门将各项预算细化到每个部门、每天、每人、每个产品甚至型号并以国际标杆的先进水平作为预算编制的依据，保证海尔各项预算目标的国际竞争力。同时，财务每日对预算执行情况进行实时监控、分析和评价，将预算执行的结果和国际先进指标进行比较，分析目前的差异和政迸万向，并将这些有价值的信息及时反馈给经营者，转化为改进的决策和行动，进一步提高海尔在成本、费用等方面的国际竞争力。

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion一、订单销售收入预算实际差异加：其他收入减：订单销售成本二、订单毛利额订单毛利率（%）减：原材料跌价准备其中：1个月（库龄≦3个月，折10%）3个月（库龄≦6个月，折30%）6个月（库龄≦1年，折50%）库龄〉1年，折100%）材料质量损失订单延期交货损失工资福利费、仓储费、运费、港杂费差旅费、办公费、财务费用、其他费用三、利润四、个人薪酬高级财务管理企业集团财务控制物流推进本部SBU损益兑现表PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企业集团财务控制

7.3业绩评价的基本理论

业绩（performance） 评价（evaluation）为达到一定的目的，运用特定的指标，比照统一的标准，采取规定的方法，对事物做出判断的一种认识活动

业绩评价企业业绩评价就是为了实现企业目标，按照企业管理的要求设计评价指标体系，比照评价标准，采用特定的方法，对企业目标的实现情况进行判断的活动。

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企业集团财务业绩评价的动因和作用业绩评价是综合衡量企业业绩的一种综合性方法原因：比单一指标更科学业绩评价是奖励企业经营者以及员工的重要依据使用：奖金、股票、股票期权

控 制

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企业集团财务控制业绩评价系统的构成评价主体评价目的评价指标评价标准评价客体评价报告

评价方法

反馈企业业绩评价系统的构成要素

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion集团

思考与讨论企业结合奖学金综合测评体系谈谈你对业绩评价体系的认识

财 务 控 制

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企业集团财务业绩评价的理论基础

委托—代理理论 激励理论 控制理论 企业管理理论

控 制

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion=×企业集团财务控制

业绩评价—财务模式综合评分系统 选择具有代表性的财务指标 各种指标要兼顾 确定各项财务指标的标准值与标准评分值 计算综合分数

某项指标指标的标指标的实际值 实际得分准评分值指标的标准值

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion财务比率权重标准比率流动比率25％2.00净资产/负债25％1.50资产/固定资产15％2.50销售成本/存货10％8.00销售额/应收账款10％6.00销售额/固定资产10％4.00销售额/净资产5％3.00业

（1）沃尔评分法企综合评分系统的几个例子

集 团 财 务 控 制

1928年，亚历山大·沃尔（Alexander.Wole）出版的

《信用晴雨表研究》和《财务报表比率分析》

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企业集团财务控制（2）中国诚信证券评估有限公司的评分系统

指标 净资产收益率资产总额增长率利润总额增长率 负债比率 流动比率全部资本化比率

权重55％

9％13％

7％

7％

9％

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion销售利润率15%总资产报酬率15%资本收益率15%资本保值收益率=期末净资产值/期初净资产值;10%资产负债率5%流动比率5%应收帐款周转率5%存货周转率5%社会贡献率*=社会贡献额/总资产平均值10%社会累计率=上交财政总额/社会贡献总额15%企（3）财政部《企业经济效益评价指标体系》的10个指标

业 集 团 财 务 控 制

*社会贡献总额=工资+利息费用+劳 保退休金及其他福利+税+净利润

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企业集团财务控

对财务模式的评价由于财务评价指标共同使用传统会计计量方法，可操作性强，具有较高的可比性；它们有由于会计计量所导致的一些共同的局限性： 人为操纵性强 短期性强，缺乏对将来的定位 没有考虑投入资本的成本

制

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业绩评价—价值模式从股东财富与价值的角度来进行业绩评价的模式典型方法： 股票价格与MVA----简单而又复杂的评价 方法

EVA----传统利润指标的调整

制

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企业集团财务控制

（1）股票价格与MVA从股东的角度来看，他们最为关注自身的财富是否得到了增长。股东的财富是否增加可用市场价值增加值（MarketValueAdded,MVA）来表示，其计算公式为

MVA=企业市场价值-总资本投入

债务的市场价值+

股票的市场价值

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企业集团财通用汽车和墨克制药公司的比较

1988年《商业周刊》按市值的排名中：通用和 墨克分别以250亿元的市值位列第6、7位；

MVA的排名中，通用损失200亿元的价值，而 墨克创造200亿元的价值

务 控 制

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企业集团财务

评价MVA从原理上看，MVA是评价股东财富创造的准确方法，它胜过其他任何方法。MVA仅限于从外部对上市公司进行整体评价。在评价公司内部各个局部的业绩方面，MVA是无能为力的。

控 制

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（2）EVA评价方法EVA的产生

该公司建立了EVA评价指标，并通过大 量事实证明了EVA是与MVA相关程度最 高的内部业绩指标，即EVA作为业绩评 价指标优于会计利润指标。

制

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EVA的基本原理经济增加值（EVA）是从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的所有资金成本后的真实经济利润。EVA指标背后的逻辑是，企业所运用的每一分钱，无论是募股资金还是债务资金—也就是说无论来自股权投资还是债权投资者—都有其成本。只有企业创造的利润超出这些成本后有余额，才是真正为投资者创造了财富。

制

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a、EVA方法的提出（一）“企业价值最大化”需要更科学的衡量 财务管理目标的变化对业绩评价指标提出更高的要求。“企业价值最大化”是理想的目标，但是可操作性不强，需要一系列量化指标来衡量。

制

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion业集团财务控

（二）传统业绩评价指标存在局限性企EPS及P/E等主要依据账面价值计算，弹性较大尤其是都没有把权益资本的成本考虑在内，单纯考核这些目标时不能促进企业价值增值。

——诱发会计报表“窗口装饰”

制

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企业集团财务控（三）经营管理者的逆向选择

当管理者的报酬仅仅与公司规 模、会计利润、市场份额紧密 联系时，管理者很大程度上偏 好于企业增长与企业规模，从 而采取破坏企业价值的投资。

制

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（四）EVA指标的来历企1950年，electric（人名）首先提出剩余利润（residualincome）的名词，并用于评估绩效。1977年，hamlton指出一个企业要创造财富，其报酬率必须要超过负债和权益的资金成本。1991年，SternStewart&co首先将剩余利润的概念、财务经济的理论修订落实并将EVA的名称注册登记，使其迅速流行。

EVA——思腾.斯特咨询公司

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企业集团财务控制SternStewart公司总部设在纽约，于1982年由约尔.思腾恩（JoelStern）和贝内特.斯图尔特（G.BennettStewartIII）共同创立，现已发展成为著名的国际咨询公司，在全球设有13个分公司，4个代表处，拥有几百名专业咨询人士。SternStewart财务顾问公司每年估算美国1000家公司的EVA，并在《财富》杂志公布。经济增加值结果与销售收入、会计利润或股票市值等传统指标大相径庭。

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企业集团财务控《财富》按1998年销售额等指标排名的500家大公司的经济增加值状况。由于EVA结果与常规的销售收入、会计利润或股票市值等指标排序结果大相径庭，因而产生了较大的反响。例如，英特尔、可口可乐、微软等公司资本收益远远超过资本成本，EVA>0，视为价值创造能力强的公司；而通用汽车，AT&T、IBM等公司资本收益低于资本成本，EVA<0，被认为股东价值受到破坏。而事实上EVA值较大，且为正值的公司，在资本市场上的表现好于EVA值为负值的公司。

制

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b、EVA的概念及模型（一）EVA概念（economicvalueadded）

EVA的创始者Stern认为，企业的最终目标在于为股东创造更多的价值，使企业各方面利益相关者的权益得到保障。 因此，对企业的业绩评价应该以价值为基础。在衡量企业为股东所创造的价值时，应该考虑利润与股东资本的机会成本之间的配比，既经济增加值EVA。

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企业集团财务控制（二）EVA的基本公式一般情况下：

EVA=税后营业利润-资本投入额×资本成本

税后营业利润由损益表调整得到，是企业息税前利润扣除利 息与所得税之后的余额。 资本投入额是投入到企业的全部资本，包括股权资本投入和 债权资本投入。

资本成本是企业投入资本的成本，一般采用加权平均资本 （WeightedAverageCostofCapital,WACC）表示。 债权资本成本一般以企业借款利息或者债券利息为基础，扣 除所得税后确定；股权资本成本一般用资本资产定价模型

(CapitalAssetPricingModel,CAPM)确定。

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（三）EVA的计算公式EVAt=税后净营业利润-资本费用

=（收入-营运成本-税收）-加权平均资本成率×总资 本额

=NOPATt-WACC×NAt

或EVA=投入资本额×（投入资本收益率-加权平均资本成本）其中：

NOPATt为第t年的税后净营业利润，也即是息前税后净利润

（EBIAT），

NAt为公司资产期初的经济价值。

WACC＝权益比例×权益资本成本＋债务比例×债务成本×

（1-税率）

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税后净利润的调整税后净营业利润（NOPAT）=营业利润＋财务费用＋当年计提的坏账准备＋当年计提的存货跌价准备＋当年计提的长短期投资/委托贷款减值准备－EVA税收调整

控 制

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c、EVA的特点及其局限（一）EVA指标首要特点是引入了资本成本的理念

EVA来源于经济学上的经济利润,它考虑了债务融资 和股本融资的总体规模与结构比例,在计算中扣除 了所有资本的机会成本.

克服了传统指标对经济效率的扭曲,从而更直接真 实地反映了企业的经营业绩 使得管理者充分认识到权益资本不再是免费的午餐

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企业集团财务控制（二）EVA通过会计调整尽量剔除会计失真的影响

根据会计准则编制的财务报表对公司真实情况的 反映存在部分失真.但EVA作为一种利润指标并不 受会计惯例的约束.

它在计算之前对会计信息进行了必要的调整,据

SternStewart公司声称,在实际计算时一般要对 客户的营业理论做5-15项调整,目的就是最大限 度地消除公认会计准则所造成的扭曲性影响.

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion需要调整的项目一般公认的会计准则调整的方法研究开发及行销员工培训费用当作费用列为资产并予以摊销商誉当作资产或负债不摊销并列出原来的金额递延税款当作资产或负债反转记录以真实反映基于 现金的数字原为借方金 额计为资产的减去，原 为贷方余额计为负债的 加回LIFOLIFO一律转为FIFO坏账及保证金准备估计并计提应计数加回提取的准备金营业租赁当作费用以资产租赁的方式处理在建工程当作资产由资产中扣除停业部门损益纳入盈余及资产中由盈余及资产中扣除高级财务管理企业集团财务控制EVA计算涉及的重要调整项目PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企业集团财务(三)EVA突出了“增值”的概念EVA不是一个简单的利润或回报率的范畴,而是一个增值的范畴.它代表了企业投入的所有资本所产生的回报率与这些资本的投资者要求的最低回报率之间的差额

控 制

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企业集团财务控当EVA为正值时,股东的财富才真正增值,并以此作为管理者激励报酬的基础EVA将管理者的经营业绩与激励报酬紧密联系在一起,使得管理者更加注重企业资本结构-风险控制以及进行审慎的投资决策,减少代理风险

制

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（四）EVA方法应用的特点（1）在所有管理流程中，以考虑资本成本的价 值指标作为评价重点；（2）项目评估、投资评估均依照EVA为参考；（3）所有经营决策均考虑资金成本因素；（4）管理层根据EVA来削减不良资产；（5）奖金计划以关键环节的EVA价值为核心。

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（五）EVA方法的局限性规模差异：EVA方法不能充分反映企业或部门之间的规模差异。相比较而言，大规模的企业或部门会创造更高的EVA。财务导向：EVA是一个计算结果，它依赖于收入实现和费用确认的财务会计处理方法。为了提高部门的EVA，部门经理可能通过设计决策的顺序，来操纵这些数字。短期导向：由于EVA过分强调现实效果，使得管理者不愿意投资于创新性产品或研发新技术。

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d、EVA与现行的业绩评价方法的比较

（一）EVA、“经济利润”与“会计利润”

EVA来源于经济利润。会计利润=收入–除财务费用外的成本费用-财务费用–税收经济利润=收入–除财务费用外的成本费用-税收–资本成本经济利润=税后净营运利润–资本成本EVA=经济利润+会计调整项目

制

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（二）实证研究

为了对EVA方法和现行评价方法的有效性进行研究，本案选取青岛海尔、春兰股份、上菱电器和海信电器四个绩优家电类上市公司的数据进行分析，用来验证EVA评价方法的适用性。

制

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基本思路首先根据上述公司1996年至2000年的财务数据，计算各自的EVA然后计算各公司的净利润和公司的市场价值各公司的市场价值为该年度末股票价格与流通股乘积根据公司市场价值的变化，判断EVA和净利润指标与市场价值的相关程度，从而判断两种评价方法的适用性。

高级财务管理PDFcreatedwithpdfFactoryProtrialversion企业项目20001999199819971996青岛海尔净利润51714.8136603.3630372.6330592.6320009.58EVA24546.0916169.16148764.1612674.229054.46市场价值1162919.70758999.72745722.911191547.50