绩效管理与业务能力提升课件

绩效管理与业务能力提升11、不为五斗米折腰。12、芳菊开林耀，青松冠岩列。怀此贞秀姿，卓为霜下杰。13、归去来兮，田蜀将芜胡不归。14、酒能祛百虑，菊为制颓龄。15、春蚕收长丝，秋熟靡王税。绩效管理与业务能力提升绩效管理与业务能力提升11、不为五斗米折腰。12、芳菊开林耀，青松冠岩列。怀此贞秀姿，卓为霜下杰。13、归去来兮，田蜀将芜胡不归。14、酒能祛百虑，菊为制颓龄。15、春蚕收长丝，秋熟靡王税。专业技术人才继续教育课程

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绩效管理与业务能力提升目录2021/7/243知识素质和能力科研论文的写作什么是绩效管理？绩效管理的步骤“教育是知识创新、传播和应用的主要基地，也是培育创新精神和创新人才的重要摇篮。”小学语文是基础教育中的一门基础学科，又是一门极富情感、极具个性、极易激发想象和创造思维的学科。因此在语文教学中实施创新教育，培养学生的创造力是语文教学的重要目标和一项基本任务。著名教育家陶行知先生曾说：“处处是创造之地，天天是创造之时，人人是创造之人。”这句话的意思是说创新不只是社会精英的专利，每个人只要具有创新意识和行为都能成功。由此可见，每个学生都有一定的创新潜力，并且这种潜力在教师的引发和培养下是完全可以挖掘和发展的。如何在小学语文教学中开展创新教育，培养学生创新能力呢？这是本文着重探讨的问题。一、启发式教学启发式教学应注意两个问题：一是认识问题。不少教师误认为一问一答就是启发式，把启发等同或局限于提问。事实上，教师生动的语言，恰当的比喻，有感情的讲解，形象的动作手势，以及演示、参观、实验等，都会引起学生的联想活动，打开他们的思路，从而获得启示，诱发创造。可见，启发式作为一种教学思想，其方式方法是多种多样的，有着非常广阔的天地。二是操作问题。常听有的教师抱怨说：我是尽了最大的努力，可学生还是启而不发，真拿他们没办法。出现这种情形，原因可能与教师未能把握住契机有关，该启发时就启发。既开启在学生学习的疑点和难点之处，开启在学生似懂非懂之处，开启在学生进入“愤”、“悱”状态之时。三是启发需要一个过程，不能都期望短时间内一次性完成。有些学生一时“启而不发”是可以理解的，应该相信他们，给予时间和机会。如果启发后学生实在解答不了的问题，教师就应通过生动、具体、细致的讲解去完成。并非启发式就是一切问题都要启发学生自己完成。二、讨论式教学讨论法教学具有信息源多、能激发学生思维、发展学生即时反馈能力等优点，是学生自主学习和师生合作学习相结合的一种教学方法。其特点是“提出问题──分析问题──解决问题”，一般采用个人自学、小组交流、全班计论、教师讲评的步骤。在整个过程中，学生通过自学汇报、自学提问、与他人交流、讨论，甚至是争论培养了创新精神和创新能力。如有位老师在教学《灰雀》一课中，学生问：“列宁为什么跟不会讲话的灰誉讲话，而不跟会说话的男孩讲话呢？”教师不急于回答，而是因势利导，引发学生思考讨论：“啊！我也弄不明白。你们想想这是为什么？”一个学生说：“列宁怕小孩伤心，所以不直接问小孩。”另一个学生说：“列宁表面是对灰誉讲话，实际是跟小孩子说话。”一位历史巨人像一个普通百姓一样跟小男孩交朋友，跟灰誉交朋友，列宁爱小孩、爱灰誉之情尽在不言中，课文所蕴含的人文精神都充分体现出来了。可见，在课堂上营造师生合作、生生合作、平等讨论、自由争辩的气氛，给学生提供充分展示自己的机会，就会引发学生的想象力，激活思维力，诱发创新力。但是小学生年龄小，自主能力较差，采取讨论的学习形式时，要求教师精心组织。指导小组成员采取合适的讨论、交流方式，避免学生在互相争执或推诿中浪费学习时间。在小组活动中采取轮流制，避免个别学生独占时间，让每个学生都有表达的机会。在分组讨论时，要注意问题本身的讨论价值，避免讨论流于形式。在相互交流时，教师要善于引导学生听其他同学的发言，并从中鉴别哪些看法与自己的相同，哪些与自己的不同，避免交流时过多的内容雷同，影响讨论的实效。在组织教学的过程中，教师还要善于捕捉个别学生的创见，随时就学生的发言提出自己的看法，将讨论引向深入，激发更多的学生去发现新的问题，形成新的创见。同时，还要注意运用调控手段，培养学生坚持真理的良好品质，既要敢于发表自己的创见，又要善于修正自己的误见，听进别人的意见，保证学生的创新能力沿着健康的轨道发展。三、想象法教学如《诚实的孩子》一课中说，列宁打碎了姑妈家的花瓶，“回到家里，躺在床上不说话。”为什么不说话？他在想什么？教师就可利用这个空白点要求学生想象并把列宁想的写下来。再如《卖火柴的小女孩》、《小音乐家扬科》、《凡卡》等课文，从表现的主题来说具有共性：揭露资本主义社会里的儿童。当学生学了这类课文后会对同龄人产生深深同情，教师正好利用这种情感动力，让学生展开想象，接续课文写下去：“卖火柴的小女孩来到我们中间”、“我与扬科比童年”、“乡下爷爷收到信以后”。这样，既能深化对资本主义社会的认识，又培养了创造性想象能力。展开想象的方式很多，可以抓住课文"假想"成分，引导推想。也可以根据体裁特点，引导仔细读课文，展开科学而合理的推理，培养创新能力。总之，创新已成为了当今的主旋律，小学教师要在小学语文教学中贯彻创新意识，注重学习方式和教学方法，充分调动和挖掘学生的创新精神，努力使他们不但具有深厚的语言文字的交际功底，还具有积极向上的人格魅力，真正把学生作为社会的人来教育和培养。教育家赞可夫指出：“在各科教学中要始终注意发展学生的逻辑思维，培养学生的思维灵活性和创造性”。《数学课程标准》把发展学生智力和培养学生能力放在首位。一、注重激发兴趣，促进思维发展“兴趣是最好的老师”。因为兴趣是主动学习的动力，是思维的动力。教育心理学家皮亚杰说，所有智力方面的工作都依赖于兴趣。可见兴趣对智力的开发是重中之重。低年级学生刚入学，对什么都感到新鲜。教师要抓住这一点，深挖教材，活用教材，积极引导激发学生学习数学的兴趣，促进思维的发展。首先课堂的引入尽量创设情境激趣，发展形象思维。对低年级的学生来说，故事、游戏、现实生活场景都是他们最容易接受的学习方式。通过有趣的喜闻乐见的场景引入课题，可以牢牢地吸引学生的注意力，学生仿佛自己进入了故事情景中，不由自主地产生了强烈的探究欲望，给以下的思维以强动力。例如教学“用8的乘法口诀求商”这节课时，我是这样设计的：（多媒体展示）在愉快的音乐声中，快乐的动物旅游团一行32个人来到了森林饭店。森林饭店的主人猫咪笑呵呵地告诉导游：“我们饭店里还有5张空桌子，请随便坐。”导游猴儿一听急了：“才5张桌子，我们这么多人坐得下吗？”猫咪一听也不知该怎么办好了，它转向屏幕，向小朋友求救：“聪明的小朋友，我这里每张桌子坐8个人，他们32个人能不能坐得下呢？你能帮我解决这个问题吗？”。学生展开讨论，教师巡视指导。然后交流解题思路，最后指出：可以先算一算32人要坐几张桌子？算式是：32÷8。这节课，通过有趣的卡通故事引入课题，很好的吸引了学生兴趣。在讨论中学生初步地感受到了要解决的问题。这个学生暂时还不能马上解决的问题给学生设置了一道障碍，在求知心理与问题之间制造了一种“不协调”，把学生引入一种与问题有关的情境中，使学生产生了强烈的探究欲望，思维的源泉被打开，滚滚的泉水尽情地流淌。二、注重动手操作，促进思维发展“手是脑的老师。”小学生学习数学是与具体实践活动分不开的。重视动手操作是发展学生思维，培养学生数学能力最有效途径之一。新教材特点之一是重视直观教学，增加了学生的实践活动和动手操作内容。为此，操作活动成了课堂教学过程中的一个重要环节。低年级教学更是如此，在操作实践活动中获取知识，是每节课的核心。如教数的组成时，我让学生先摆小棒。“8根小棒分成两堆，该怎么分呢？小组合作，看哪个小组分法多，哪个小组夺走红旗。”同学们个个兴趣盎然，动作很快。边摆边说边记，有的还在争吵，都想说服对方。这样一来学生的思维得到了充分发展，语言表达能力也得到了锻炼。自己通过努力得到了知识很是高兴。三、注重知情交融，促进思维发展苏联教育家苏霍姆林斯基指出：学校里的学习不是毫无热情的把知识从一个头脑装进另一个头脑，而是师生之间每时每刻都在进行着心灵的接触。师生间情感的好坏直接影响着教学效率，教学是在知识线和情感线相互作用下完成的。心理学研究表明：和谐的氛围、良好的心境可以使联想活跃、思维敏捷，可以激发创新意识，热情是进行创造活动的心理动力，能充分调动和有效地组织智力因素。因此，课堂教学中，教师应精心设计教学环节，努力营造自主学习的课堂氛围，引导学生用新的思路和新的方法解决问题，充分发挥学生的潜能。四、注重语言训练，促进思维发展语言是思维的工具，人们借助语言才能对事物进行抽象概括，思维的结果和认识活动的成就又是通过语言表达出来的。所以，发展学生的思维必须相应地培养和发展学生的语言表达能力，以促使思维更加完善、精确。教学中教师要鼓励、引导学生在感性材料的基础上，理解数学概念或通过数量关系，进行简单的判断、推理，从而掌握最基础的知识，这个思维过程，用语言表达出来，有利于教师及时纠正学生思维过程的错误，有利于提高学生的逻辑思维能力。教师可以根据教材特点组织学生讲述。有的教师在教学中只满足于学生说出是与非，或是多少，至于说话是否完整，说话的顺序如何，教师不太注意。这样无助于学生思维能力的培养。数学教师要鼓励、指导学生发表见解，并有条理地讲述自己的思维过程，让尽量多的学生能有讲的机会，教师不仅要了解学生说的结果，也要重视学生说的质量，这样坚持下去，有利于培养学生的逻辑思维能力。如教“8加几”时，我让学生先边摆边说想法。然后，指名说出计算的过程。要求语言清晰，表达清楚。一年级学生毕竟还小，有的不知该怎么说，我就及时帮助他说完想法，并表扬他想法不错，是个很能干的好孩子，老师很喜欢你。学生尝到了成功的甜头，感到无比兴奋，更有表现的欲望，探究的动力更加强烈，思维也得到了发展。有的学生说出自己与别人不同的想法，我更是大力表扬鼓励。使学生在兴奋中、表现欲极强的情况下，自主地去追根求源，探究知识。五、注重设计开放性题，促进思维发展课堂开放性是《数学课程标准》对教学改革的主要标志。开放性试题可以促进学生更深层地思考所学知识，有利于扩大学生思维空间。新教材很注重开放性题目的编排，如例题既让学生填出过程，又让说出不同的想法和算法，非常注重学生求异思维的培养。我在教学中很好地利用了这些内容。我在教学第二册《解决问题》这节课时，电脑出示小精灵聪聪带领同学们去公园玩的场景，吸引住学生的注意力。然后，让学生观察图上的小朋友给大家带来了什么问题。学生解决后，我说：“同学们，你们敢和图上的小朋友比一比吗？看谁的问题提的好、提的多、解决的对。”同学们个个兴趣盎然，精神十足。一会就提出了八九个不同的问题，并得到了正确的解答。等到第二个场景时，学生竟提出十几个不同的问题，解决问题的速度也加快了。意想不到的活跃场面令我兴奋。放开学生的手脚，让他们尽情地想象，尽情地说出自己的伟大发现，尽情地享受成功的快乐，将会再次激发他们的数学思维，再次发现数学知识的奥妙，热爱数学的激情也会不断攀升。总之，在数学教学中，教师要努力创设和谐的、开放的教学情境，激发学生的兴趣，给学生创造一个广阔的思维空间，就一定能促进学生创新思维的发展。专业技术人才继续教育课程

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绩效管理与业务能力提升目录2023/7/1631234知识素质和能力科研论文的写作什么是绩效管理？绩效管理的步骤管理者为什么需要绩效管理组织目标的传达。组织目标的分解。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。及时发现问题并纠正绩效偏差。引言1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成的理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理引言引言引言一个普遍的共同问题员工方面不知道绩效考核的真正价值在哪里对其主管的公平性存疑不愿意被批评主管方面对整体绩效管理的精神及其制度缺乏正确认识对所属员工实际工作状况缺乏了解，平日又疏于沟通欠缺基本人员管理技巧，不知如何给予员工反馈视绩效考核为『头痛时间』，更怕与员工正面冲突。引言不知为什么干/如何干/干什么五流自己干/下属无事干四流自己干/下属跟着干三流自己不干/下属干二流自己不干/下属玩命干一流五种级别的管理者引言1、什么是绩效管理1.1绩效（Performance）业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩和成果。是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标资金人员技术信息支持

每个职位的责任个人的绩效组织的绩效团队的绩效组织目标与绩效管理1、什么是绩效管理

绩效可以分为员工绩效、部门/团队绩效和组织绩效。员工绩效是指员工在某一时期内的工作行为、工作结果和工作态度的总和。部门/团队绩效是指两个或两个以上具备互补知识、技能和共同目标的人在具体的、可衡量的业绩目标指引下共同完成的工作结果。组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率、盈利状况以及组织文化和社会地位等方面的总和。1、什么是绩效管理1.2

绩效的四个层面（1）绩效是结果；结果论。（2）绩效是行为；过程论。（3）绩效是做了什么+能做什么；潜能论（4）绩效是潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥的效果（结果）共同作用的过程；全面绩效论。

1、什么是绩效管理1.3绩效的特点1）多因性多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是员工自身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。2）多维性即需沿多种纬度去分析与考核，并需要综合考虑，逐一评估，尽管各纬度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。3）动态性即员工的绩效随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待员工的绩效。

1、什么是绩效管理1.4绩效的影响因素激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）外因（主观性）内因图1-1：绩效因素P=F（SOME）此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数1、什么是绩效管理绩效因素的心理学分析1、什么是绩效管理原因的客观性和归因的主观性自我归因与他人归因的不同。成功：自己更多地看到内在因素，他人更多地看到外在因素。失败：相反。归因偏好：态度、动机、决心、信心等受激励影响因素的归因。突出身心、社会性特征归因。1、什么是绩效管理

绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段以及过程。它是管理者和员工就应当实现何种目标以及如何实现这种目标达成共识的一个过程，同时也是通过人员管理来提高组织成功可能性的一种方法。

绩效管理是组织赢得竞争优势的中心环节，是战略管理的一个重要构成要素。1、什么是绩效管理1.5绩效管理使组织目标、对员工的期望以及工作标准变得更加清晰。强化员工完成工作的动力和自信心。使管理者更好地了解下属，改善上下级关系。强化员工自我感知与自我开发，使他们变得更加胜任。使管理活动更加公平和适宜，使组织避免陷入诉讼风险。使组织更好、更及时地将不同绩效的员工区分开来，从而采取相应的行动。使组织变革变得更加容易。1、什么是绩效管理1.6绩效管理对组织的贡献1、什么是绩效管理不良绩效管理体系可能给带来的损害目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年 彼得徳鲁克 《管理的实践》“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年 道格拉斯麦格雷戈 《在企业中的人的因素》“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标1961年 爱德华施来 《成果管理》“自上而下制定目标管理”后来 乔治奥迪奥恩 《管理目标的决定》“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”1、什么是绩效管理1.7目标管理法（MBO）目标管理的伟大意义：

---将企业的价值与责任传递转移给了员工---通过自我控制与管理代替上级控制管理目标管理的4个特征：目标明确参与决策规定时限评价绩效只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气.----彼得徳鲁克1.7目标管理法（MBO）要素内容餐厅经理的目标示例目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元目标管理五要素1.7目标管理法（MBO）目标管理执行过程1．设立总目标２.制定部门目标、个人目标、工作期限、衡量标准及达成目标的计划3.执行目标管理计划的各项工作6.最终目标：降低成本；提高经营管理绩效；健全企业体制5.追踪及检查未达成原因，发掘及改善异常现象4.考核执行成果今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！1.7目标管理法（MBO）目标管理的优点形成激励有效管理任务明确自我管理有效控制目标管理的缺点强调短期目标目标设置困难无法权变1.7目标管理法（MBO）

关键绩效指标（keyperformanceindicators,KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。是一种把企业的战略目标分解为可运作的战术目标的工具，是宏观战略决策执行效果的检测指针。通常，KPI用来反映战略执行效果。

KPI不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是，KPI的设计代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。KPI指标是基于企业经营管理绩效的系统考核体系1.8关键绩效指标（KPI）1.8关键绩效指标（KPI）什么是关键绩效指标？关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标；通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标的原则——SMART原则原则正确做法错误作法具体的

（Specific）切中目标、

适度细化随情境变化抽象、未经细化复制其他情境的指标可度量的（Measurable）数量化、行为化数据信息可得主观判断、非行为化描述无从获得1.8关键绩效指标（KPI）可实现的（Attainable）

在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内实现过高/过低期间太长/太短现实的（Relevant）可证明的可观察的假设的不可观察或不可证明有时限的（Time-bound）使用时间单位、关注效率不考虑时效性时间概念模糊1、数字型KPI销售量或销售额生产量利润或利润率市场占有率良品率投资回报率存活周转率资产周转率2、时限型KPI交货期投诉响应期供应周期3、项目型KPI技术开发项目管理制度建设项目项目分析4、混合型KPI包含以上两种或两种以上某项目工程（既有成本又有工期）1.8关键绩效指标（KPI）经营流程分解指标体系组织结构分解目标——责任目标——手段建立KPI指标体系的主线索KPI指标体系和KPI库1.8关键绩效指标（KPI）标杆基准法（行业最佳标准）成功关键分析法（一个组织成功的关键）目标分解法1.8关键绩效指标（KPI）KPI的建立方法

财务层面客户层面业务流程学习与成长员工的学习与成长是创新与革新的基础。高技能、富有创造力的员工会置疑现状并改善业务流程。流程的改善会导致提供给客户的产品和服务的改善。满意并且忠诚的客户会导致企业收益的上升。1.9平衡计分卡法（BSC）平衡计分卡的思想基础：四个层面的因果链条财务层面生产率战略收入增长战略长期股东价值改善成本结构增加收入机会客户层面客户价值主张价格内部流程层面运营管理流程产生和交付产品和服务的流程客户管理流程提高客户价值的流程创新流程创造新产品和服务的流程法规和社会流程改善社区和环境的流程学习成长层面人力资本信息资本组织资本提高资产利用率提高客户价值服务伙伴关系功能选择可用性质量品牌产品/服务特征关系形象技能/知识/价值观创造协同关系战略工作组群战略IT组合组织变革议程创造准备度系统/数据库/网络文化/领导力/协调一致/团结工作++1.9平衡计分卡法（BSC）平衡计分卡：从战略到行动图战略地图衡量指标目标值战略行动计划客户满意度上升生产周期缩短员工战略技能提高……

每一项战略行动计划都必须包括以一下元素：

行动发起者

日程

资源

预算平衡计分卡：从战略到行动图举例战略目的(Objectives)绩效指标(Measures)目标值(Targets)行动计划(Initiatives)增加客源

盈利客户数量比上年度增加50%－－－加强全球销售网络

跨国项目的数量比上年度增加10个－－－提高客户满意度客户投诉量准时到货率客户流失率不超过10宗不低于95%比上年度减少50%－－－－－－－－－绩效管理绩效反馈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间开始绩效监控：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效评价：活动：评估员工的绩效时间：绩效实践结束时绩效期间2、绩效管理的步骤2.1绩效计划绩效计划由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以实现目标的步骤过程。主要包括：做什么和如何做。

绩效目标与绩效标准的区别：标准是针对工作制定的；目标则是针对个人设定的。目标是在绩效计划阶段设定；标准则是在随后的制定绩效指标阶段指定的。标准应该是专业技术人员可以达到的；目标包括专业级技术人员的工作目标和个人能力目标。3.1绩效计划应回答的四个问题该完成什么工作？按照什么样的程序完成工作？何时完成工作？花费多少、使用哪些资源？

目标会变吗？

老板换了－变不变？职位变动－变不变？环境变化－变不变？2.1绩效计划绩效标准的制定1、管理者先拟定，然后与下属沟通、讨论确定2、下属员工拟定，由管理者据此进行修订和调整确定。3、管理者与员工分头拟定，然后相互比较、共同讨论确定。2.1绩效计划绩效标准的特征1、基于工作本身而非工作的人制定的。2、体现的是工作执行情况可以接受的绩效水平。3、标准是一般员工可以达成的。4、绩效标准应为众人所知。5、是管理者和员工双方在沟通协调并取得认同后制定出来的。6、应尽可能具体、并且是可以衡量的。7、绩效标准要有时间的限制。8、绩效标准是可以改变的。9、绩效标准的数量应根据实际需要而定、没有固定的标准10、绩效标准应以文字的形式表达出来。2.1绩效计划沟通意义的传递：意义的理解：准确地理解信息的意义表达倾听反馈2.2绩效沟通绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程让员工成为绩效管理的主人人往表扬多的方向走2.2绩效沟通杰克.韦尔奇：

“他们（指管理层）宁愿跟员工撒谎，而不愿面对现实，所以每个员工感觉都不错。而最残酷的事情就是，那些四、五十岁的员工，他们有孩子在上学，房子的贷款还没还清，然后有一天某个古怪的经理走进来对他说，你做得不够好。而这人抬起头说，这20年来都说我干得不错……这就是最残酷的事情。

……最残酷的是对员工撒谎，不说实话。我认为管理者最大的弱点就在于误认为这是对他人残酷。最公平的事就是让每个人都清楚地知道他们所处的位置。”2.2绩效沟通1.3绩效沟通的方式定期/不定期的书面报告定期的主管与员工的绩效进度会议项目总结会议

KPI会议走动式管理当面沟通2.2绩效沟通

沟通过程无效的沟通往往加深误解发送者编码通道解码接受者信息信息信息信息反馈2.2绩效沟通

建设性沟通：是一种建立在不损害、甚至改善和巩固人际关系的前提形式下进行的，具有解决特定问题作用的，具有建设性意义的沟通沟通信息的完全性和对称性原则建设性沟通中的三个合理定位原则1、对事不对人2、责任导向3、事实导向2.2绩效沟通建设性沟通的本质：换位思考换位思考六技巧：例1：请比较下列两种表达方式：表达一：今天下午我们会把你们9月21日的订货装船发运。表达二：你们订购的两集装箱服装将于今天下午装船，预计在9月30日抵达贵处。（表达一为非换位方式，表达二为换位方式。）技巧一：不要强调你为沟通对象做了什么，而要强调沟通对象能获得什么或做什么。2.2绩效沟通例2：请比较下列两种表达方式：表达一：你的牡丹卡有5000元的信用额度。表达二：我们很高兴授予你5000元信用额度。（表达二为非换位方式，表达一为换位方式。）技巧二：除非你有把握沟通对象会感兴趣，否则尽量少谈自己的感受。例3：请比较下列两种表达方式：表达一：你的订单……表达二：你订购的真丝服装……（表达一为非换位方式，表达二为换位方式。）技巧三：参考沟通对象的具体要求或指令。例4：请比较下列两种表达方式：表达一：你会很高兴听到你被公司录用的消息。表达二：你通过了公司的全部考核，你被录用了。（表达一为非换位方式，表达二为换位方式。）技巧四：不要告诉沟通对象他们将会如何感受和反应。例5：请比较下列两种表达方式：表达一：作为公司的一员，你会享受到健康保险。表达二：我们为所有的员工提供健康保险。（表达二为非换位方式，表达一为换位方式。）技巧五：涉及褒奖内容时，多用“你”而少用“我”。

话说大唐末年，正值兵荒马乱之时，物资奇缺。隆冬时节，有一秀才去买柴。他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人虽然听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。秀才开口便问：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的人愣了半天，还是听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。寒风中等柴烧的秀才也是好不郁闷啊。问题：1.为什么卖柴人听不懂秀才的话？

2.听不懂秀才的话是卖柴人一人的问题么？【深思】

是不是一个高水平的沟通者，并不是看用的词有多华丽，说的话有多文雅，而是看其能否准确快速地传达信息。管理者平时最好用简单易懂的语言。而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到预期的目的。绩效评价的内容1业绩评价2能力评价

3潜力评价4态度评价1常识、专业知识和相关专业的知识2技能、技术或技巧3工作经验4体力能力工作能力工作业绩工作态度其他人为因素各种外部变量2.3绩效评价绩效评价结果主要运用于两个方面：一是通过分析绩效评价结果，诊断员工存在的绩效问题，找到产生绩效问题的原因，制定绩效改进计划，以提高员工的工作绩效；二是绩效评价结果是其他人力资源管理子系统，如招聘、晋升、培训与开发、薪酬等的决策依据。其中，最重要的应用是将绩效评价结果应用于薪酬决策中。2.3绩效评价

绩效评价方法的分类绩效评价方法绝对评价----相对评价-------比较法（人与人相比较）

描述法量表法（人与客观标准相比较）目标管理法（人与目标相比较）绩效评价方法的分类2.3绩效评价常见的比较法主要有以下四种：排序法配对比较法人物比较法强制分配法2.3绩效评价排序法1）直接排序法2）交替排序法顺序等级员工姓名1最好王××2较好钱××3一般赵××4较差张××5最差李××顺序等级员工姓名1最好王××2较好钱××3一般赵××3差张××2较差李××1最差胡××配对比较法AB赵钱孙李王赵0++——钱—0———孙—+0+—李++—0+王+++—0评价结果：钱的评价等级最高

评价要素__________人物比较法这种方法的评价标准与前两种比较法不同：前面两种比较法都是人与人相互比较，而这种比较法则是所有的人与某一个特定的人即所谓的“标准人物”进行比较，在一定程度上能够使评价的依据更客观。被评价员工姓名A非常优秀B比较优秀C相同D比较差E非常差赵钱李王评价项目：业务知识标准人物：孙强制分配法强制分配法就是按事先确定的比例，将评价对象分别分配在各个绩效等级上，有时我们还将强制分配法称为硬性分布法。部门绩效评价分数部门内员工绩效评价分数54321515%40%不限不限不限410%35%不限不限不限35%30%65%不限不限20%20560%不限不限10%10%45%20%不限二、量表法量表法就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，对照标度的标准对评价对象作出判断并打分，最后汇总计算出总分，得到最终的绩效评价结果。是一种绝对评价法，如果对评价指标的解释不一致，会出现主观误差。绩效评价指标有四个构成要素：指标的名称、定义、标志和标度。量表式编写法是用刻度量表的形式直观地划分等级的一种评价标准编写方法。一般采用偶数分等法，而不宜采用奇数分等法。因为奇数分等法容易出现评价选择集中到中间等级的倾向。如下表末级指标因素评价标准（行为目标）品德待人待言待钱待物待事

打人骂人友好劝戒欺骗说谎诚实劝戒知花挑吃穿节俭劝戒偷乱拿有借有还拾到东西上交很马虎马虎认真劝戒量表法归类表所用评价尺度的类型绩效评价方法名称（量表法）非定义式的评价尺度（包括量词式、等级式、数量式的评价尺度）图尺度量表法等级择一法定义式的评价尺度行为导向型量表法行为锚定量表法混合标准量表法结果导向型量表法（无单纯运用此量表法的方法）综合运用以上两者综合尺度量表法其他行为对照表法行为观察量表法关键事件法所谓关键事件（criticalincidents），是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。关键事件法的优点有：（1）能够将企业战略和它所期望的行为结合起来。（2）能够向员工提供指导和信息反馈，提供改进依据。（3）设计成本很低。大多以工作分析为基础，所衡量的行为有效。（4）员工参与性强，容易被接受。关于评价主体误差晕轮效应晕轮效应指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。首因效应和近因效应

近因效应是指当人们识记一系列事物时对末尾部分项目的记忆效果优于中间部分项目的现象。这种现象是由于近因效应的作用。信息前后间隔时间越长，近因效应越明显。原因在于前面的信息在记忆中逐渐模糊，从而使近期信息在短时记忆中更为突出。

关于评价主体误差刻板印象关于评价主体误差2.4绩效反馈绩效反馈的意义绩效反馈就是使员工了解自己绩效水平的各种绩效管理手段。在没有反馈的情况下，人们无从对自己的行为进行修正，从而无法逐步提高，甚至可能丧失继续努力的愿望。正面反馈负面反馈中立反馈绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的业务能力。通过绩效反馈：使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能；就一些具体问题或思想与主管进行交流沟通；共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点——下一个循环的绩效计划；使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度。2.4绩效反馈2.4绩效反馈对负面信息进行建设性反馈的步骤：1.具体地描述员工的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.征求员工的看法聆听，从员工的角度看问题4.探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处2.4绩效反馈实务：绩效面谈

准备工作1.1

为你的下属每个人建立一个业绩档案，及时记载他们的业绩、成长情况等，以便你的意见拥有事实根据。1.2

安排会面时间，以便双方做必要的准备。1.3

提供问卷调查样本给下属，以便他对程序和会晤的内容先做一些集中的思考，减少感到意外的可能，并给他一个从自己的角度来完成相关表格的机会。1.4

确定要提供的文件已准备好，这些文件可包括：1.4.1以前的业绩目标1.4.2岗位