家乐福在跨国经营中的文化冲突与文化整合

PAGEPAGE2 课题名称：家乐福在跨国经营中的文化冲突与文化整合学院：管理学院小组成员：费康明廖嘉佳黄一粟张焕万韬童依玲指导教师：夏德二○一五年6月16日目录TOC\o"1-3"\h\u22224一．案例背景 318053（一）家乐福的集团简介 33547（二）家乐福的企业文化 3209041.家乐福的使命： 3248992.家乐福科学的企业文化与核心竞争力 326653（三）家乐福在中国得利 47807（四）家乐福被困日韩 55814二、案例分析 610092（一）中日韩在零售业市场、文化和消费习惯上的特点比较 6263441.中日韩的市场特点比较 6313712.中日韩的市场特点比较 752563.中日韩的消费特点比较 89812（二）家乐福在中日韩各有成败的原因比较 930298三、案例启示 1018421（一）家乐福在跨国经营中的文化管理启示 10226071.跨国公司虽然实力雄厚．并非无懈可击 10310292.知己知彼，百战不殆仍是企业取胜的法宝和商战中必循的原则。 10154493.允许多元文化的存在，化解文化冲突 10282494.注意文化的变迁性和劣根性 11243865.注重与东道国的文化整合的重要性 1119513（二）零售企业跨文化管理的对策 1122881．实施本土化策略 11163562．多元文化相容策略 12112483.注重细节，尊重东道国文化 12277814.把握文化融合，采取双赢策略 12138955.共同价值观管理 1310608四、结语 13围。这是件让家乐福很不开心的事。2001年11月7日家乐福与广州百货企业集团有限公司合作，计划在两年之内投资2800万美元开3家分店，誓从沃尔玛手中分得一杯羹。截止目前，家乐福已在中国大陆的15个城市开设了27家分店，而全球零售老大沃尔玛在中国的分店却只有15家。家乐福不仅在店数规模上占优势，而且所取得的经营业绩也令人惊叹。1999年的销售额近60亿元人民币，到了2000年，其销售额已上升为80亿元人民币。虽然家乐福由于在一些城市开店有违规行为而受到中国政府的处罚，但在中国的外商同行中仍独占鳌头。家乐福被困日韩在家乐福在中国过的眉开眼笑时，他在日韩开的店则过的苦不堪言。家乐福2005年退出日本市场,2006年又发表《家乐福正式确认撤离韩国》的声明.这个法国最大的国际化零售企业和全球第二大连锁零售商缘何败走日韩很显然，相对中国，日本和韩国是个更极具文化个性的国家，这种文化使许多想打进日韩市场的跨国集团营销人员头疼不已。例如，日本人不学习西方语言的风气，增加了这些营销人员与日本人交流的困难；另外，日本人认为：自己的商品是质量最好的，对外来企业有着一种民族性的抵制；此外，日本政府在这方面还带有贸易保护的习惯。首先，在日本，其零售业异常发达。日本的便利店从1969年建立第一家MyShop后，经70年代末到80年代的高速发展，到1997年底时，全日本的便利店铺已达50121家，平均年增长率为47.18%。如最著名7-11店从1974年创建，到1998年底已达到7780家，1997年销售额为17409亿日元，利润达到1121亿日元。虽然，日本有众多的消费人口和富足的消费实力，但对许多虎视眈眈的国际连锁企业而言，它依然是块烫嘴的肥肉。家乐福在千叶县幕张新都心开第一家店时，就以6万点数的商品作为买点来吸引日本顾客的兴趣，想把法国市场的快乐带给日本市场。而低价位是其吸引顾客的另一招，有85%的商品是日本国内厂家为主的流通形态来保证品质和价格的。同时商场的规模也达到3万平方米。但遗憾的是这些优惠条件仍未讨得日本人的欢心。据《日经流通新闻》调查结果显示，家乐福开业半年来，居住在该商店周围的居民有16.0%的顾客是初次光顾家乐福，而有54.1%的顾客在家乐福周围的商业区购物，但却未跨进过家乐福。从顾客的回头率看，该商业区光顾家乐福店的常客比光顾附近的伊藤洋华堂和佳世客商店的少。虽然人们事前已广泛得知家乐福的商品价格低，但日本当地的消费者实际上未感受到这一点，事实上该商店货物售价与周围商店相比各有高低。原因是日本制造商习惯将产品销给批发商，而很少将产品直接销售给像家乐福这样的零售店。其次，在韩国，家乐福作为一家法国企业，在韩国经营中的文化冲突表现的尤为激烈，家乐福经营面临东西文化的冲突。在近十年的经营过程中，除去韩国市场及韩国企业因素外，家乐福受挫韩国的主要原因是本土化不成功。凭借雄厚的资本和强大的采购优势，企图迅速改变和占领韩国消费市场。但由于缺乏对韩国市场特别是对韩国顾客消费心理和消费习惯的研究，没有针对韩国消费者的需求采取适应性措施并及时调整营销模式，家乐福的做法在韩国并不成功。案例分析同样是亚洲市场，但家乐福却种出了两种果子，这一甜一涩的果子让家乐福偿的倍感不是味，诚然，家乐福要从中学习和总结的东西很多。而这些经验与教训对别的企业又何尝不是一个很好的借鉴。下面是对家乐福在中国取得成功与日本失利的分析。中日韩在零售业市场、文化和消费习惯上的特点比较1.中日韩的市场特点比较中日韩的市场特点比较中国日本韩国零售市场是全球增长最快，潜力最大的市场自1990年经济泡沫破灭后，日本十余年来经济一直萧条不起，社会消费低迷韩国零售业发展起步早，企业经营历史长，零售市场竞争充分，布局完善随着零售业市场的对外开放和外资巨头的涌入，中国零售业市场更加的现代化、多元化、国际化日本的本土市场高度成熟，呈现多样化、高级化、安全化及简便化的消费需求特点注重研究和吸纳国际先进的管理方式，重视新技术在零售业中的应用，技术先进化国民经济不断发展，国内需求日益上升，零售业市场前景广阔日本零售业数量多，市场非常饱和超市业基本饱和、百货店业态丰富多样，市场再开发规模空间有限本土零售业发展落后，企业分散，综合实力较弱日本零售企业本身就技术先进，经验丰富，竞争优势明显韩国本土超市与家族集团有着千丝万缕的联系，依靠家族集团的各种资源，他们在采购、物业、政府关系等方面占据很大优势。中日韩的市场特点比较中国日本韩国传统文化根深蒂固，亲情消费，伦理消费成为消费购买行为中不可缺少的一部分自二战后，日本全盘美化，模仿和崇尚美国文化和生活方式，美式文化影响大韩国人的民族感很强，爱用国货是韩国消费者的一大显著特点“面子文化”和“关系”在中国人的消费行为中影响重大泡沫经济后出现文化本土化潮流，保留传统独立性，同时具有包容性和融合性，使传统文化与外来文化和谐相互存在受到西方文化与中国儒家文化的双重影响，十分讲究日常礼仪地域文化差距大，地方文化丰富多彩，例如南北文化，东西文化文化个性强，民族情结强烈韩国文化展示了以个人幸福和世俗消费主义为中心的现代生活特点城乡文化差异显著，城市消费者收入水平和消费水平较高，注重商品的档次；注重商品的实用性成为农村消费者的主导动机日本文化呈多元化方向发展，步入现代化、商业化、娱乐化的新时代儒家价值观影响深远，政治民主化对韩国文化发展也具有很大作用2.中日韩的市场特点比较3.中日韩的消费特点比较中日韩的消费特点比较中国日本韩国消费结构呈现多样化趋势，层次分化日益显著，个性化消费特点突出消费习惯呈大众化、平民化、自由化趋势发展爱国主义和民族主义影响重大，消费者对民族产品具有高度认同感，且表现出抗拒外国产品的倾向性品牌高依赖度和低忠诚度并存，注重情感消费，对健康、绿色、快捷、便利有更高的期望追求时尚和个性消费韩国的消费呈现出的特点仍然是比较保守的，在消费上有着强烈的自我保护意识网购消费方式所占比重越来越大，互联网影响下的消费行为越来越庞大抛弃过度消费方式，倡导适度消费政府重视消费文化引导，并将消费文化融于韩剧之中城乡消费心理、消费观念、消费行为差异显著脱物质主义消费观念深入影响国民消费行为追求高品质，重视个性消费需求家乐福在中日韩各有成败的原因比较中国日本韩国中国本地的零售企业所掌握的零售方式和技术落后，为家乐福的入驻提供了先天条件日本市场的高度成熟与饱和，加剧了家乐福与当地零售业之间的竞争韩国人民族情结影响深远，排斥外国商品，支持国货紧扣本土化发展战略，通过几十年来发展，逐渐有一个外资企业蜕变成一个地道的中国“本土”企业选址错误，全部位于中心城市郊区，难以满足日本消费者的实际需要。韩国的贸易保护政策十分严格，不允许外商投资大型百货零售企业和购物中心中国的“家文化”和“福文化”特征明显，“家乐福”三字迎合中国人们的心理特征，采取本土化策略缺乏个性特色的商品服务，无法满足顾客“体验法国气氛”的心理需求。韩国官僚文化影响比较深，一线员工没有足够灵活的管理权，同时员工内部官僚气息也很严重，效率意识不强，增加市场开拓困难很好的把公司品牌文化与中国传统文化想融合，形成了极富竞争优势的品牌文化，为它在中国的成功打下了坚实的基础日本大城市的地价之高，全球闻名，这也增加了家乐福这"外来户"的运营成本家乐福的管理人员没有与时俱进的思想，没有考虑到韩国文化的变化性（二）家乐福在中日韩各有成败的原因比较三、案例启示（一）家乐福在跨国经营中的文化管理启示家乐福相继撤出日本和韩国市场的事实．一方面说明即便是实力雄厚的跨国公司．如果不能适应东道国文化环境、遵从消费者的意志，最终也难以成功。得到的启示如下：1.跨国公司虽然实力雄厚．并非无懈可击虽然跨国公司较之我国企业而言其快速扩张能力、成本控制能力、营销技术能力、财务运作能力、品牌价值能力和人才聚集能力等方面具有优势，但是如果完全依赖这些优势固步自封不思创新的话．不同环境中优势将会变成劣势。因此我们要客观公正地看这些跨国公司，要看到他们优秀的一面，但切不可夸大它们的能力．更不能盲目的迷信他们。2.知己知彼，百战不殆仍是企业取胜的法宝和商战中必循的原则。企业跨国经营进入一个新市场，能否顺利发展，首要因素就是对新市场的了解程度。家乐福能成功进入中国就是因在这之前已在台湾锻炼了6年，并建立了一支以中国人为主的经理团队。而对日本市场，这个被世人普遍认为是复杂而特殊的市场，本应做出比进入中国市场更充分的调查工作。但恰好相反，却是匆忙进入，其结果是家乐福不得不以极高的代价，花更多的时间边做边了解情况。在中国市场，中国本土企业与外资企业的力量对比（资金，技术，管理经验等）相差悬殊，这是家乐福成功的关键因素。同理，在日本市场上，日本企业与家乐福的力量对比相差无几，而在对当地情况的了解和获取便宜房地价等因素上还强于家乐福，那么家乐福的失败就在情理之中了。3.允许多元文化的存在，化解文化冲突文化多样性时世界多样性的发展需要，民族文化有深厚的历史渊源，同时对人们的思想有着重要的影响，家乐福在入驻他国消费市场是，应该允许文化多元性的，并且应该综合他国的本土文化特性和市场资源加以很好的整合。同时文化之间也具有互补优势，在不同文化之间吸取精华，化解在文化方面对企业产生不良作用的冲突。家乐福在日、韩经营中，对于文化冲突比较激烈的时候，任可以赢得自己的顾客群，比如：家乐福可以把重心放在自身产品上面，显现自身产品的特色，继而缓和外部文化的冲突，使得顾客更关注产品优劣，这样可以使得家乐福的外部文化冲突降低，顾客心理中心开始偏移，一定程度上可以缓解冲突。4.注意文化的变迁性和劣根性首先，随着时代的变化，人们和民族的价值观念都可能发生变化，所以在国际营销中就应该站在东道国文化的立场上考虑，根据具体的文化制定一定的管理策略，运用其中的精华为企业创造财富其次，当发现他国文化的劣根性比较深厚是应该采取一定的措施，例如对员工进行培训，或者选派一些员工去总公司交流，尽量降低文化劣根性带来的不利。5.注重与东道国的文化整合的重要性首先，在投资前必须对东道国的文化环境进行评估，“知己知彼，方能百战百胜”。对东道国环境进行多方面的综合了解，重点了解当地的风俗习惯、历史传统、和宗教信仰等，对于具体情况进行具体分析决策，因地制宜的制定相关方案。其次，注意在东道国树立良好的形象，担负起一个企业应该承担的社会责任，用负责任的企业形象，加深外部环境中顾客、供应商等一些组织对其的良好印象，俗话说“金杯银杯不如口碑”然后，充分利用媒介的作用，通过媒介对消费者的观念和消费行为进行引导。当今社会媒体的作用是巨大的，它在很大程度上影响着消费者的行为方式。最后，文化管理在企业管理中占很大的比重，企业可以对以上方式进行整合，适当的时候聘请文化顾问，协助企业决策。跨国企业的国际营销中面临的文化冲突愈加强烈，就愈需要文化整合的能力，这是跨国企业在文化管理不可忽视的力量零售企业跨文化管理的对策1．实施本土化策略

本土化策略就是本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化管理。通常跨国零售企业在海外进行投资要不可避免地雇用一部分甚至大批当地职员。本土化是现代营销观念的反映，它的核心是：零售企业一切经营活动以消费者为核心，而不是以商家的喜好、习惯为准绳，零售企业规范必须随地区性变化引起的顾客变化而改变。本土化的实质是跨国零售公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程，它有利于跨国零售公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。人力资源本土化是其中重要的一点。人力资源本土化的开发利用,极大地帮助了跨国零售公司建立起与当地政府和民众的关系,为其实施产品和市场本土化提供了智力支持。跨国公司基本上普遍强调因地制宜、以人为本的原则,重视利用本土人力资源,而在这之中，员工的本土化又是最根本最深刻的一个环节。零售业国际化是一个海外市场本土化的过程，对于文化冲突的最有效的解决途径，莫过于高管的本地化。然而一个国际化的企业中，要做到总部和当地的平衡并不容易，比较灵巧的办法，就是培养国际化的高管。所以零售企业应由一个彻底的本土化团队来管理。”2．多元文化相容策略

实施这个策略的前提是允许多元文化并存，根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：

(1)文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式,习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和子公司文化之间虽然存在着巨大的文化差异,但却并不互相排斥，反而互为补充，二者同时运行于公司的操作中，这样可以充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。

(2)隐去两者主体文化的和平相容策略。虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异,两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化磨擦”,但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异,隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。3.注重细节，尊重东道国文化在文化冲突期，来自不同文化背景的企业管理人员要认真认识对方文化与己方文化的差异，从而表现出对文化的理解和尊重，要认识到尊重对方文化就是尊重对方个人，因为尊重对方文化是双方心理沟通的桥梁、文化沟通的桥梁，有了这座桥梁，才能对它方的民族性、国民性、行为方式、人格价值取向、风俗习惯有进一步的了解，才能从真正意义上尊重对方的人格，才能体会和捕捉到对方的观点及在不同文化理念引导下的表达方式，达到真诚的合作。尊重对方的习惯，就是尊重对方的文化形式和心理文化积淀，是对他方行为方式的确认。4.把握文化融合，采取双赢策略在企业核心价值观的基础上建立一种双赢的文化。这种价值观必须具有开放、兼容并蓄、持久等特点，把不同地区的不同文化加以融合，以此达到适应当地化管理的需求。