创新国企采购管理的思考与建议

创新国企采购管理的思考与建议必联网

发布时间:2014-10-24

来源:中国招标投标协会

作者：摘要：本文通过分析目前国有企业采购管理的现状和存在的主要问题，以跨国企业在采购管理方面的实践及经验为借鉴，提出创新国有企业采购管理的几点思考和建议，即在采购理念上应从传统职能向战略采购转变；在采购组织设计上应从权利集中向分权制衡转变；在采购目标上应从注重节资防腐向实现物有所值转变；在操作执行上应从注重程序合规向专业化采购转变；在监管方式上，应从注重过程控制向结果评价转变。随着党的十八届三中全会提出“市场在资源配置中起决定性作用”、“实现国家治理的现代化”以及供应链管理理论的发展，国有企业采购管理越来越受到企业高层的重视。一方面在保证质量的前提下，采购成本节约的杠杆效应可以使企业在激烈的市场竞争环境中获得发展优势，另一方面采购组织、流程和制度的设计对于企业在防止腐败问题方面将起到至关重要的作用。对国有企业特别是大型央企而言，预防采购中的腐败问题更是重中之重。本文通过对国有企业采购现状的分析，并对照采购管理较为先进的跨国企业，从权利制衡的视角出发，探究国有企业如何建立科学、高效、安全的采购管理权利制衡机制和体系。一、我国国有企业采购管理的现状和存在的主要问题我国国有企业的采购管理起步较晚，随着《招标投标法》、《招标投标法实施条例》与《电子招标投标办法》相继颁布实施，国有企业也先后经历了从无制度到有制度，从分散采购到集中采购，从传统采购到电子采购的发展历程。特别是部分走在前列的大型央企，已将集中采购、网上采购等先进采购方法相结合，大大降低了企业的采购成本，提高了采购效率和透明度。但是毋庸置疑，即使部分企业已经走在采购管理的前列，但是在采购领域中各种“关系采购”、“人情采购”、“明招暗定”等腐败问题还是时有发生，形势依然严峻，同时与国际知名企业相比在采购制度设计、操作手段、过程控制和绩效评价等方面仍然有不少差距，具体表现在如下几个方面：1．采购管理制度不系统、不健全，规范操作水平不高国有企业大多数都有采购管理规章制度，但这些制度并不完善，多数是集中于某个微观层面的具体操作。从宏观层面看，集团公司缺乏制度的顶层设计，采购管理整体决策体系相对欠缺。有些企业没有根据自身情况制定详细的采购制度和实施细则，规范化操作水平不高。2.采购管理理念落后，专业化程度不高多数国有企业还未意识到采购本身的重要性和战略地位，对采购并不是十分重视。具体表现在物资采购工作难以上升到战略高度，还未能从供应链的角度看待采购管理，思想意识局限在满足具体工作任务的完成。物资采购部门的职责还没有从传统作业性的工作上升为策略性的工作，没有根据采购对象的市场特点选择采购方式、采购模式，半数以上的采购决策依赖经验。3.供应商选择和管理理念相对落后，对于供应商的选择较多关注采购交易环节成本而忽略采购对象的总拥有成本除了国家法律法规规定必须招标的项目外，多数国有企业为了规避采购责任，不论采购对象的市场供应情况如何，技术特点如何，一律采用招标方式。事实上，对于不同的采购对象其市场供应情况千差万别，招标未必是最好的采购方式。例如：对于有些市场供应不足或紧缺的瓶颈型物资或者对企业至关重要的战略型物资，可能采用谈判的采购方式能够获得更好的产品和价格。此外，多数企业的招标采购还停留在重程序、轻结果的阶段。特别是有些标的很大的招标项目仅凭一份投标文件就决定哪个投标人中标，这种情况有时也不够客观。以货物采购为例，生产设备、制造工艺、产品质量、技术水平、售后服务等有时很难通过一份投标文件就能客观反映，因此对于供应商的选择应该在招标采购前建立一系列供应商现场调查、核实工作的制度和措施，以免招标流于形式，虽然程序合规，但结果未必合理。4.有采购制度，没有考核许多国有企业对供应商合同履约和绩效有相应的制度规定，但对采购部门及相关人员的考核普遍缺乏正式的采购目标和考核标准，导致制度没有约束力，缺乏可执行性。在采购中，重大问题往往是依赖领导决策，而对领导决策又缺乏有效制衡机制，导致领导采购决策过程带有一定的主观性、随意性和盲目性，尽管执行相关的招标采购制度，但多数是“走过场”。5.缺乏相应的制衡机制有些国有企业由于缺乏纵向与横向的分权制衡机制，没有把职责不相容的采购申请人、操作人、决策人、收货人、付款人从制度上分开，企业的采购活动主要由采购管理部门操作，其他部门缺少发言权，不能客观、系统地反映供应商水平。对采购活动多数没有做到事前多部门参与、事中监督、事后控制，采购决策权力集中于少数领导手中，对领导决策权没有制衡机制，处于失控状态。二、跨国企业采购管理的实践及经验很多世界领先的国际企业无论从企业规模还是涉足的领域、行业和地区，均是较大部分国内企业更复杂，但是在跨国公司中采购效率和效益要优于国内企业，采购腐败行为也要少于国内企业，尤其那些顶级的跨国公司更是如此。那么跨国公司有什么好的经验呢？总结起来，其采购实践的特点主要表现在如下几个方面：1．采购被认为是企业战略的重要组成部分跨国公司认为采购直接关系到企业的利润、产品质量和服务能力以及采购策略的制定。大多数跨国企业都有战略采购的思想，战略采购从关注单价到更多的关注总成本；供应商的数目由多到少甚至到单一；供应商的关系由短期交易到长期合作；采购部门的角色由被动执行到主动参与。2．采购部门组织分工明确、相互制衡以联想集团为例：联想集团投资3000万元采用SAP公司的ERP（企业资源计划系统）软件后，在2000年初基本实现了通过ERP对公司进行管理。在联想的ERP管理流水线中，总经理和部门经理的权力更多地体现为监管范围的大小，联想集团董事长杨元庆有权监察从采购到销售整个流程近8000人的行为，所有采购人员在供应经理那里都是透明的，除了受上级监管外，所有人的开支都要经得起财务监管。4．在企业内建立采购价格信息库和供应商信息库建立企业采购价格和供应商信息库,实现采购资源的积累和有效利用。通过信息库实现采购价格的比对、跟踪和趋势预测，为采购策略的制定提供依据，从而实现采购信息及供应商的科学、高效、动态管理。5．重视采购人员素质的提高,强化内部控制制度采购管理的专业化首先是采购人员的专业化，提升采购人员职业操守、提高采购人员专业能力势在必行。首先要不断加强采购人员廉洁从业教育，其次要根据采购人员现状、采购岗位专业能力要求有针对性地开展培训，第三要加强采购人员工作绩效的考核。6．建立行之有效的采购绩效考核制度行之有效的采购绩效考核制度是采购工作不断改进和完善的基础。处于不同阶段、不同特点的企业需要制定不同的采购绩效考核标准和考核制度。采购绩效考核标准不是一成不变的，而是动态的，需要随着组织的发展而发展