浅析我国中小企业人力资源管理外包策略

摘要进入21世纪尤其是我国加入WTO以来，国内、国际间的企业竞争愈演愈烈，企业经营环境复杂多变。客观上要求企业必须尽快提高自身实力并拥有核心竞争优势，以占有、维持和扩大自己的市场地位。由于人力资源管理是企业中必备的、重要的职能，也是管理成本大、重复程度高的工作，因此，通过企业内外部资源的整合，架构出一种新型的人力资源管理模式－人力资源管理外包，对提高企业经济效益和竞争能力都具有非常重要的意义。小企业存在人员少、规模小、各部门的职能划分不明确、缺乏专业的人力资源管理人才等问题，为了实现其企业目标，小企业进行人力资源管理资源外包势在必行，不但节约成本，且又可提高公司人力资源管理水平并获得专业的指导。从各章节概述了外包及人力资源管理的基本概念，国内外现代企业人力资源管理外包的现状并分析小企业采用人力资源管理外包的益处；并从现代小企业人力资源管理外包时生产的外包服务商选择等外包风险问题进行分析；并提出了现代小企业人力资源管理外包的实施运作建议和实施的防范对策，并具体以上海北拓公司采用人力资源管理外包后公司整体运作得到的改善进行实证分析。本文基于对小企业人力资源管理外包的关注，通过对人力资源管理外包获得益处进行探讨，认为小企业根据自身的条件及状况进行选择性外包是对于规模小、资金不足的中小企业来说将成为提升自身竞争优势的重要途径。关键词：中小企业人力资源管理外包 风险分析 运作建议

前言外包简单的说就是租用公司外部员工来执行原来由内部员工来完成的任务，将公司不具有竞争优势的管理功能或非核心职能交由其专门公司去实施。今天，现代企业人力资源管理的职能也由以往的事务管理逐步转为战略管理，成为企业经营业务的战略伙伴，人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用。而小企业通常存在人员少、规模小、各部门的职能划分不明确、缺乏专业的人力资源管理人才等问题，小企业进行人力资源管理资源外包，将公司不具有竞争优势的管理功能交由专业从事人力资源管理服务的第三方公司去实施，也就是我们通常所说的人力资源管理外包，制定计划将人力资源得到最合理的配置背景下，最终提高企业的经营业绩。本文针对小企业人力资源管理外包进行探讨，通过分析国内外企业人力资源管理外包的现况及小企业人力资源管理外包时所生产的问题，提出了小企业人力资源管理外包实施的运作建议和相对应防范对策，指出小企业将人力资源管理工作外包给专门从事人力资源管理服务的第三方公司，是适应现代社会对人力资源管理高水平的管理方式，保证人才，并保证在异常激烈的市场竞争中处于不败地位。绪论1.1 研究背景我国是中小企业的大国但还远远不是中小企业的强国，发展中小企业是一个必然的趋势。进入21世纪尤其是我国加入WTO以来，企业之间的竞争非常激烈，但本质上应该说小企业的竞争是人才的竞争，人创造财富，人才才是企业最宝贵的资本，谁拥有一流的人才谁就拥有一流的企业、一流的效益。而在西方企业实施“回归业主，强化核心业务”[1][1]ThomasW.Guiney、BrainS.Klaus,OutsourcingtheTrainingFunction:ResultsFromtheField.HumanResourcePlanning[M],2008(2):37-391.2 研究目的及实际意义中小企业的人力资源管理需要科学、专业、高效的运作模式，这是一个有待解决的问题。如果有一种方式，既能节约成本，又能提高效率，为企业提供专业化的人力资源管理服务，将是中小企业管理者所希望看到的。外包就是这样一种解决问题的有效途径。从人力资源管理在国外发展的过程和在我国发展趋势来看，人力资源管理外包是中小企业顺应这种变革的。由于目前我国外包市场还不健全,人力资源管理外包给企业带来竞争优势的同时,也使企业面临着一些风险。鉴于此,本文以分析中小企业管理外包为理论导向，以便使中小企业对人力资源管理外包有一个科学、全面的认识。并在此基础上通过风险分析以及风险识别和规避，旨在帮助中小企业进一步理解人力资源管理外包合作及成功的原则，规避人力资源管理外包风险,谨慎和成功外包，我们只有掌握了如何用它，怎样用好才能给中小企业带来真正的发展。人力资源外包可以降低企业成本,提高企业效率，构建企业的核心竞争力。中小企业起步较晚,人才匮乏,资源有限,并不能把任何领域都做好,中小企业通过人力资源管理外包,把弱势业务交给外包商来做,可以使中小企业节约成本,并裁掉多余的人员,从而使整个企业可以集中精力关注那些收益大,具有战略影响意义的业务；另一方面,通过外包,还可以使人力资源管理者减少处理不必要事务的时间,并集中于核心业务,由此来提高企业效率。人力资源外包能使企业获得专业性的指导。引入外包机构,可以将外包的优势在企业内部得以传播,通常来说,外包商都对某个领域擅长,可以提供更加专业的人员和技术,更高品质的产品和服务。同时,为在同行业中具有竞争优势,外包商就会不断掌握最前沿的理论和技术。企业在监督外包商的时候,也是学习新管理技术的时候。因此,企业外包人力资源管理时更加容易获得专业的服务,提升专业性技能。然而，中小企业面对人力资源管理外包这种新的人力资源管理模式，其实施的必要性与可行性究竟如何?实施外包的过程包括哪几个阶段的工作?潜存着哪些风险?如何科学有效地实施人力资源管理外包?这些问题将是本文所要重点研究并解决的。1.3研究内容及思路人力资源外包的研究是一个复杂的、系统的过程。本文以中小企业为研究对象,对其在人力资源管理外包方面的一系列问题逐步分析。首先第一章对论文的选题背景进行介绍，总结出本文的研究的目的和意义,以及本文的主要研究内容和思路。第二章,着重介绍了外包、传统和现代人力资源管理及人力资源管理外包的概念，从而加强了对人力资源管理外包内涵的深刻认识。第三章主要是通过对中小企业人力资源管理的现状分析人力资源外包的可行性和必要性。虽然近年来人力资源外包形式在我国得到了蓬勃发展，但是由于我国特殊的国情，使我国的中小企业人力资源外包现状存在了很多问题，从而引出了我国中小企业实现人力资源外包的必要性。第四章主要是在实施人力资源外包的过程中不可避免会出现很多风险，全面了解认清存在的一系列风险才能有针对性地去采取措施来控制规避这些风险。第五章主要针对上一章我国中小企业在实施人力资源外包当中可能生产的问题及风险提出的相应的对策，给我国中小企业的人力资源外包提供一些尽可能有价值的建议和参考，并通过实际案例分析从而证明获得外包的成功，达到企业实施外包的初衷，达到收益最大化。人力资源管理和外包的概述2.1 外包概念业务外包(Outsourcing)，直译是“外部寻源”，即外包，具体而言，企业外包是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一中管理模式。企业通过外包，将一些非核心的、次要的或辅助性的功能或业务外包给企业外部的专业服务机构，利用它们的专长和优势来提高企业整体的效率和竞争力，而自身仅专注于那些核心的、主要的功能或业务[2]周勇，现代企业成功的核心动力[J]计划与市场,2002(11):31-33[2]周勇，现代企业成功的核心动力[J]计划与市场,2002(11):31-33外包这种管理模式早在20世纪60年代的美国就开始出现了，但真正发展为业务外包是在20世纪80年代以后，当时由于产业空洞化和国际竞争力的下降美国企业纷纷致力于企业重组，在这一过程中不少企业将业务委托给外部企业。2.2 人力资源管理在20世纪初80年代以前，人力资源管理被称为“人事管理”，它在企业中所扮演的角色很大程度上是一种行政管理的角色，即主要处理企业的一些文件，此外还负责招聘甑选、培训、绩效考核、薪酬福利等方面的制度建立以及管理方面的一些工作。在这一阶段，人事部门和人事管理工作者在企业中的不高，对企业的战略及重大决策很难拥有发言权。到了20世纪80年代初，现代企业的人力资源管理部门所扮演的就不再是简单的单向联系角色了，其角色的定位开始转变为企业的战略经营伙伴。与传统的人事管理相比较，现在企业人力资源管理最突出的特点在于，它并不仅仅关注如何根据企业目标来使用人，它是把企业的整体目标与企业员工的共同目标结合起来，实现企业和员工的发展，这一阶段，人力资源管理作用的提高从参谋和咨询功能不断扩展；直线职能得到加强；在制定和执行企业战略方面的作用越来越大这三个方面得到明显的体现。2.3 人力资源管理外包对于人力资源外包的定义有的认为由外部伙伴在重复基础上从事原来由企业内部从事的人力资源任务[3]尹虎岗、杨宜，信息化与企业人力资源外包管理[J]企业研究，2010(3):76-773]。另有定义为是关于从外部外包服务商获得商业服务的长期合同关系[4][3]尹虎岗、杨宜，信息化与企业人力资源外包管理[J]企业研究，2010(3):76-77[4]郑胜华、王益宝，论企业特性对人力资源外包的影响[J].技术经济与管理研究，2003(5):48-49传统人力资源管理的内容仅仅包括行政管理和事务管理两个方面。现代人力资源管理不仅包含了原有的管理内容，其工作最显著的一个变化就是它已经成为企业战略管理的一个重要组成部分。许多事实和案例表明，人力资源管理原有的作用已变得更加具有战略性，正从一种维持和辅助型的管理职能上升为企业赖以赢得竞争优势的重要工具。人力资源管理的最大价值是在战略管理上，而行政管理活动只对企业产生有限的价值。因此，为了将人力资源管理者从繁杂的事务当中解脱出来，人力资源管理外包应运而生。人力资源管理外包作为现代企业管理的方式，它不仅能降低成本，提高企业经营效率，且还有利于现代企业的人力资源管理从行政管理、事务管理的角色转移到战略管理上来。因此，人力资源管理外包能为企业创造价值。管理现状及外包的现状3.1 小企业的人力资源管理现状目前在我国众多小型企业因为受制于规模、成本、效益等诸多因素，基本上没有设置专门的人力资源部甚至没有传统意义上的人事部门，即使有，也没有系统的人事制度，不能为员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性人力资源规划，致使人事管理混乱无序。小企业在发展过程中常会被各种人事问题所困扰，这些暴露的问题已经成了公司发展的瓶颈。小企业在人力资源管理方面常遇到以下几类问题：没有专业性的人力资源管理部门，不熟悉国家政策与地方法规，通常简单的事务性的工作却要花费大量时间与精力。不熟悉国家关于劳动和人事方面的相关法规政策而与员工发生纠纷。有些公司也会亡羊补牢，迅速招聘或由现有工作人员临时处理这些问题，然而大量繁杂的操作程序却使他们疲于应付甚至不知从何做起。小企业不能提供与大企业相当的福利待遇、竞争性的薪酬，不重视员工培训等系统化制度建设。所以通常不是优秀员工招聘困难，就是留不住关键人员，员工满意度普遍低下。小企业的员工流失现象很严重，企业不得不经常苦于新员工的招聘、培训等事务性的工作，为此耗费大量人力物力和财力。3.2 国内人力资源管理外包的现状社会分工的细化，致使人力资源管理的内容也越来越丰富，企业将非核心的、过于细节、传统的人事管理业务外包出去，使人力资源管理部门承担行政管理角色的时间比重已逐渐减少，承担战略管理角色的时间比例逐渐增加。3.2.1 国内外包现状国内最早引入人力资源业务外包的是外资企业。上海外服、中智上海、中国四达（上海）公司等就是在上海开展外资企业人力资源外包业务的专营机构，其外包服务涉及保管员工人事档案及相关服务,按国家规定为员工缴纳各种社会保险,为员工代发工资、代缴所得税，为员工提供完整的福利保障待遇等。以上所提供的服务中甚至还包含医疗费报销、办理《上海市引进人才工作证》、办理养老保险金和住房公积金、医疗保险等人事手续和个人所得税税收的细节性服务。其他的薪资管理架构、绩效管理方案设计等操作性强的工作也可以由外包公司来做。从外包服务的性质来看，但凡不涉及企业机密，程序较烦琐或较经常性的业务，都可以由外包服务公司来完成。在人力资源业务上最适宜做外包的第一个环节就是医疗、养老、公积金、个人所得税等的缴纳。亦即我们常说的“人事代理”。如上海外服公司的人事代理，企业只要签订协议，即可将涉及员工管理的保险、证件办理等事务性工作，交由该市场上门办理；第二个环节是招聘。这是许多人力资源管理者和人力资源专家的共识，而且已经有很多外包商已付诸行动。像近年来国内不少人力资源机构开展的猎头服务如前程无忧等，为企业提供了包括职位分析、面试、人才测评等招聘服务，深受企业的欢迎；第三个环节是培训外包，不少企业出于对员工培训专业化的考虑，将企业的内训课程外包给培训公司，不少培训公司也适时开展了为企业度身定做课程服务。如中智上海的职业培训，为企业提供包括人力资源管理、营销管理、企业综合管理及学历教育等满足员工职业发展需要的课程。因其提供的专业性课程是为企业量身定制，对提升企业员工素质帮助极大而深受企业的欢迎。这些公司能提供专业的人力资源咨询，质量也比较高，但是咨询报价和项目的运作成本较高，另外，随着市场竞争的出现，些本土的专业人力资源咨询服务公司如上海中企人立、上海社科人文经济有限公司、上海新桥人力资源有限公司等，这些公司对客户也能够提供专业的人力资源咨询服务，与前者相比，它们最大的优点是项目报价和运作成本较低，深受广大小型企业的欢迎。综上所述，人力资源管理外包正越来越广泛的被采用。引起人力资源管理外包的原因方面，是降低企业管理费用和人工成本；提高对企业员工的服务质量，享用专业化的技术和服务；改造企业业务流程，提高企业效益；简化企业管理结构，关注企业核心业务；减少在非核心业务部门的投资，增加企业核心业务领域的投入，提高企业投资回报率及风险分担[5]徐中平、黄志刚、挥刚.实施人力资源(HR)外包-企业外包战略新举措[J].中外科技信息，2002(9):21-235]。人事外包是在利益驱动下兴起的，降低人力资源管理开支；使组织把资源集中于与企业核心竞争力有关的活动；帮助企业建立完善的人力资源管理制度和有助于企业留住优秀员工[5]徐中平、黄志刚、挥刚.实施人力资源(HR)外包-企业外包战略新举措[J].中外科技信息，2002(9):21-23[6]张翔.企业将流行人事外包[J].经贸导刊，2003(4):44-443.2.2 国内企业人力资源管理外包内容人力资源管理外包的范围己从早期的档案管理、劳动关系、社会保障代理，扩展到员工招聘、培训、薪资福利、绩效考评等事务性工作的各个方面[7]伟强，零距离触摸人力资源管理外包服务-2002国内薪酬报告调查.2007-10-207]。据调查，在倾向于人力资源管理外包的公司中，希望外包工资单管理工作的公司占20.3%，此后依次是培训与发展外包(18.9%)，福利管理外包(15.6%)、医疗理赔程序外包(10.8%)及招聘外包(10.1%)[7]伟强，零距离触摸人力资源管理外包服务-2002国内薪酬报告调查.2007-10-20[8]徐慧，企业人力资源管理外包问题研究[J],市场周刊，2005（8）：112~114国外通行的外包服务项目，包含了很多方面，有些企业相当于将所有有关人事管理方面的服务都外包出去，一般来看，目前国内企业的外包服务，主要有以下几种：员工招聘：即代企业寻找、招聘合格员工；员工培训：代企业进行相关的各种培训；人事代理：代发工资：是指包括了绩效考核等之后代为计算薪酬。这样的代发工资，无疑是增加薪酬透明度，保证公平的一种方式；福利、四金交纳：一些基本福利保障和保险金等的交纳；人事档案管理；员工证明、护照等；人事相关咨询：包括薪资调查、政策咨询、离职面试（国外通行的方法，以了解员工满意度)、员工满意度调查、组织规划等；人力资源管理体系的设计等。3.2.3 人力资源外包的优势比外包前外包后规避风险1.不了解国家政策与地方法规，受到政府相关部门的警告、批评、罚款、甚至法律诉讼等；2.收到社会保障中心的检查单；3.处理不好与员工的劳动纠纷，收到劳动仲裁部门的诉讼函。1.直接得到权威劳动法专家和HR专家的指导,提高HR管理水平；2.利用外包服务商掌控和解决全国各地分支机构的当地人事问题；3.签订具有法律效应的合作合同，得到放心的专业服务。简化流程1.员工入职时，企业的HR到社会劳动保障局或相关部门办理用工手续，如调动档案、社保、暂住证等等；2.员工入职后，企业的HR与员工签订劳动合同并进行新员工入职培训；3.员工离职后，企业的HR到社会劳动保障局或相关政府部门办理退工、转档等的转移手续。通过外包服务商，利用传真、E-mail、电话等妥善办理员工入职、离职的各种手续（含社会保险交纳、转移等）。降低成本1.HR人员的工资、奖金、福利待遇等；2.为HR人员配置的办公用品、电脑系统等；3.HR人员处理事务性工作所必需的差旅费等行政支出；充分利用政策差异，设计降低人力资源成本方案。获得专业性帮助1.没有战略性人力资源规划；2.难以招聘到适合的人员。薪资管理架构、绩效管理方案设计，帮助企业建立完善的人力资源管理制度和帮助企业留住优秀员工。外包生产的问题分析企业人力资源管理外包是一个非常复杂的过程，它能给小企业带来新的发展机会，但若是盲目从事外包，企业不但未获改善，反而会更加恶化。因此小企业若想取得人力资源管理外包的成功，必须应对企业进行全面的综合分析，制定一套有效的决策机制来支持，才能适应现代社会对人力资源管理高水平要求的管理方式，使企业更好的发展。4.1 外包服务商的选择与管理失控的风险当企业将自有的部分或全部人力资源管理职能外包出去时，组织结构由直线式朝着扁平化发展，对外包的相关业务的监控一般会减少，并可能造成责任不清、权责不明，从而产生弱化甚至失去对外包管理职能的控制的风险。尤其在所选的外包服务商能力不足，或与其发生摩擦或纠纷时，该风险必然会上升。如外包服务商在招聘过程中是否按照企业的要求，从招聘形式、筹划准备到人员筛选等方面提供了最优的服务呢？而由于小企业自身的特点所决定，在企业发展过程中已存在或存在部分如下问题：没有设立专业部门来管理人力资源，有的甚至没有专业人来管理人力资源或派人仅仅从事传统的人事管理；以短期利润为目的，轻视员工的管理；用人制度的非规范化，老板说了就算数；对多数小企业老板来说，社会交际、客户应酬等占据了他们的大部分时间，因而在小企业内部沟通和协调机制不畅；小企业的内部分配不仅仅取决于员工的个人的贡献，还取决于诸如与企业老板是否沾亲带故、是否能投机钻营迎合老板等其他因素，造成小企业员工心理上的不平衡，影响员工的工作积极性。而外包服务商信奉的一些理念可能跟小企业自身的背景存在差异，若没有有效的沟通将会产生一定的冲突，影响外包的成效。如员工招聘过程中，就存在不同的价值标准取向问题，有一些小企业主认为与自己文化比较相近的人，可能会被外包服务商漏掉，而有些不适合本企业的人，却可能被外包服务商选中。再如培训，如果外包服务商不熟悉或不认同企业的文化和价值观念，必然不可能设置到位的培训课程，从而影响培训效果。当与外包服务商合作关系破裂时，则很可能导致外包出去职能的暂时失控和缺失。4.2 文化背景冲突及员工方面的风险文化沟通的风险是企业人力资源管理外包中最大的障碍。每个企业都有其独特的文化、价值观念，这些是由企业的历史及领导者尤其是初创者的风格等因素决定的。人力资源部门在企业文化建设方面起着重要作用。人力资源管理职能的外包，一方面，使得企业失去了许多向员工传播和强化企业文化的机会；另一方面，当外包商与企业的一些理念存在差异时，就会导致不同价值标准问题，特别在目前我国人力资源外包市场参差不齐的状况下，国内许多咨询公司或服务机构从业人员素质、专业化程度较低，难以对外包主体企业文化产生积极影响。而国外比较有名气的咨询公司则由于不同的国情、不同的文化往往产生水土不服的后果，而且外来文化观念与企业已有的文化还有可能产生冲突。外包对于企业及员工而言确实是一种变革，原先的管理流程、职责分配、汇报关系及个人的职业发展定位都会有不同程度的改变，自然他们产生各种顾虑和猜疑也是在所难免的，然而这些猜疑和顾虑的存在，会直接或间接地影响员工的工作情绪，从而加剧企业内部人员的流动，导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突，不利于企业各部门开展业务，使得企业的生产、销售等各环节的效率下降。由于外包是利用外部人才来承担企业的内部职能，在外包的同时，若忽视了内部员工的作用，则会挫伤他们的工作热情，这样的后果将十分可怕。4.3 安全和保密方面的风险。目前，我国人力资源外包市场不够成熟，相关的法律法规尚未完善，猎头及其他外包行业的运作无章可循，所以，安全性风险是显而易见的。外包的内容是需要有选择的，不能盲目外包。人力资源管理的一些业务越来越趋向于外包化，但并不是全无选择性的，有许多因素需要加以考虑。比如人力资源管理系统可分为人员的聘用、员工培训及发展、薪酬及福利管理、企业架构及岗位设置等子系统。对于基层人员的招聘，由于需求量较大，也最繁杂，这种业务可以外包；对于国家法定的福利如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作也可以外包；企业需要的一些高层管理人员，也可以外包给猎头公司去猎取；但是，有一些职能，如薪酬管理，这属于企业内部机密，一口外包出去泄漏给竞争对手，可能将对企业造成极其不利的影响。在企业采用人力资源管理外包之前，必须先界定清楚该职能是否适宜外包，外包后如何与接受外包业务的专业人员进行信息交流。与外包公司顾问进行信息交流的范围和深度应如何把握，使他们既能了解到企业的现状和要求，又不至于泄漏企业的商业机密，这是一个需要全面深入思考的问题。因为在长期的合作中，外包服务机构会或多或少地掌握了企业信息、机密，他们可能以此控制企业，使企业不能自由选择服务商，陷入被动。外包服务商也可能与其他客户分享企业的信息，泄露企业招聘计划、薪酬、福利制度等极具敏感性的资讯，使企业丧失对某些人力资源管理关键技能和优势资源的独占性。另外，如果企业将人力资源管理工作外包，则在本企业与接受外包业务的服务商之间必须签订一系列的合同或协议。从实质上说，就是在企业与外包服务商之间形成一种“委托－代理”关系，这也是现代市场经济中普遍存在的现象。一般而言，由于现实中存在信息不对称，企业与外包服务商相比往往处于不利的位置，在实施人力资源管理外包的企业(委托人)与外包服务商(代理人)之间的关系也是如此[9][9]李会欣，人力资源管理外包的利弊分析[J]企业改革与管理,2009(10):46-48外包实施的防范对策和运作建议人力资源管理外包的实施是一个非常复杂的过程，本章在总结前文论述的基础上，提出了企业人力资源管理外包实施中出现问题的防范对策与实施人力资源管理外包运作的建议。5.1 人力资源管理外包实施中的防范对策5.1.1 外包服务商的选择由于人力资源管理外包合作是一个与人合作的工作过程，而且合作伙伴－外包服务商的能力人小和工作态度等又是影响合作成功与否的重要因素。对于外包服务商的选择分析可以有目标的初选、评价与筛选、确定与合作三个阶段。目标的初选在这一阶段，首先要划分出目标选择的范围，比如是国际还是国内，行业还是地区。另外根据本企业自身的规模和性质还要确定出对合作伙伴－外包服务商的其他要求。确定出有合作意向的外包服务商后，可对外包服务商进行企业性质、创建的时间、法人代表、所属的行业及状况(包括资产、员上素质等)、业绩(尤其是近两年的)、现有的合作关系状况、质量的承诺、在价格方面的要求及外包之外能够提供的其他增值服务等。除此之外，还可以通过其他渠道来了解潜在合作伙伴的基本情况，如企业的社会声誉、以往合作者对其的评价等等。评价与筛选在初选的外包服务商确定之后，要逐一与之进行面谈，进一步了解对方的真实合作意向，以及对成功的期望和把握程度，同时，也要让对方了解企业自身的独特的、有吸引力的条件。企业在这一阶段还要对外包服务商进行能力的互补性测试。能力的互补性测试要求外包服务商具有本企业所需要的外部能力，能够胜任所承担的人力资源管理工作，而且这些能力也必须满足本企业能力体系构建的要求。同时要考虑外包商给出的价格，因人力资源管理外包的目的之一就是为了节约成本，只有当R/C＜1时才应进行外包。（R、C分别代表企业不外包时所获得的收益和付出的成本）[10][10]吴奇、安世民，企业人力资源管理外包服务商的选择和合作效果评价[J]，甘肃行政学院学报，2007(2):73-76确定与合作在上一步筛选工作结束后，可选择出最终的合作伙伴－外包服务商。外包服务商确定之后，接下来的工作就是草拟合同，签订合作意向并按其进行实施等。由于合约管理是成功外包的关键，因此，外包合约的制定非常关键。合约不仅要具有一定的法律效力，它最重要的功能在于以一种符合双方目标的方式架构出交易，并以清楚的语言说明双方意图。合约包括双方的权利和义务，包括机密性和安全性的义务。因为企业和外包服务商多半将进入一种密切合作的关系，会参与到彼此的机密信息。对外包服务商的选择分析应在外包前进行充分的分析和准备。为降低道德危险，企业可以在契约中提供适当诱因，给予外包服务商一定激励措施，同时在外包后加强监督，抑制外包服务商的机会主义行为。另外，仅靠能提供低成本优质服务的服务商的信誉无法有效地降低外包的风险，企业必须用具有法律效力的外包合同来约束服务商的行为。外包合同是双方合作的基础，也是维护双方权利和义务的可靠凭证，它是外包成功的必要条件。企业亦需拟订退出机制与备援方案，以备在外包服务商的服务无法改善时，转换外包服务商或收回自行处理。5.1.2 企业内部资源分析企业在重大决策的实施中应该有必要的资源作为支持和保证。因此，在实施人力资源管理外包战略之前首先进行充分的内部资源分析也是非常必要的。一般来说，企业中土要有五类资源:财力资源、物力资源、人力资源、技术资源和管理资源[8]。从资源在企业中的地位和发挥的作用不同还可以分为核心资源、支持资源和基本资源三种，对于这三种资源可以从不同的角度进行对比分析，企业外包的资源一般为非核心资源，而形成企业核心竞争能力的核心资源往往保留在企业内部。企业中的人力资源应属于非核心资源中的支持性资源，因此可以选择外包。人力资源管理外包是对企业原来人力资源管理流程的一次变革，面对变革，不同的人力资源员工反应不一，企业应根据具体情况进行处理。在人力资源团队中，一些人习惯于事务性工作的处理，他们通常是人力资源管理外包的阻力，因为外包将可能使他们失去工作或损失相关利益。而另外一些人更偏好于人力资源战略性工作的思考与执行，但他们却常常被一些事务性工作缠身，这些人通常是人力资源外包的推动者。对于前者，企业应根据实际情况在其他部门为他们寻找事务性工作予以安置的同时，为其规划一个今后的发展方向，并为其留意更适合他们的机会。对于后者，企业在人力资源外包后，他们有更多的时间与精力回归人力资源管理的核心战略性活动，为企业高层决策提供借鉴。5.1.3 构建全新的企业经营理念小企业的经营理念要与当今开放、协调发展的潮流相适应。这要求实施人力资源管理外包的企业领导层要有战略眼光、追求变革的决心和相互信任的胸怀。如要有“保持核心竞争优势”、“快速反应”、“双赢合作”和“不断创新”等经营观念。人力资源管理外包并不意味着某项工作不重要，也不能把外包看成是放弃责任，而应把它当作收揽人才和筹集资源。所有公司都应善于利用外面的特殊人才和能力，因为这是最能产生价值的重要因素。因此必须从战略的角度看待人力资源管理外包问题。要注意，实行人力资源管理外包，其目的不在于获得最有力的交易，而在于获得最佳合作伙伴。然后围绕这个伙伴关系建立一种健全的体系，并借此来加强运作方面、策略方面和战略方面的组织关系[11][11]张艳鑫，企业人力资源管理外包服务商的选择研究[J],《哈尔滨商业大学》,2013:27-355.1.4 培育和提升企业的核心竞争能力对实施人力资源管理外包的企业来说，不仅做到现有核心竞争能力和外包服务商核心能力的毅合，更重要的是还要做到如何巩固和提升自身的核心竞争能力。企业如果忽视了自身核心竞争能力的培育，那么实施人力资源管理外包只是培养潜在的竞争对手，而自己则失去未来的发展机会。5.1.5 企业流程重组与动态管理实施人力资源管理外包需要对企业流程进行重组，确定哪些业务由自己完成，哪些由外包服务商来完成，要处理好内部流程和外部流程的结合问题，要把外包企业的核心能力和外包服务商的核心能力有效地整合起来。同时，还要充分利用知识经济条件卜的信息工具、信息网络，及时了解用户需求，方便快捷地进行企业间的动态合作。为确保合作成功，合作双方能够维持长期稳定的合作关系，实施人力资源管理外包的企业和外包服务商之间应建立起有效、动态的业绩评价管理体系。双方必须建立良好的沟通机制，及时反馈和客观评价外包服务商提供服务质量的优劣，准确反应和适时提供外包企业对未来人力资源管理的要求。5.1.6 树立风险防范愈识在实施人力资源管理外包的过程中，必然存在风险，一是防范信息风险，二是防范道德风险。防范信息风险的主要日的是防范企业由于非对称信息影响而误选不适合自己情况的外包服务商；防范道德风险的主要目的是防范与外包服务商进行合同管理过程中可能出现的交易中的道德风险。同时还要注意企业特性对人力资源管理外包造成的影响。5.1.7 人力资源管理外包后注意事项 企业HR外包的项目应做动态调整。随着时间的推移，企业的经验会越来越多，越来越多的成本低质量高的人力资源工作可以从外包市场中获得。因此企业应根据人力资源及公司总体战略对外包项目做适合的调整。 对于同一项人力资源工作，在一个企业外包成功的复制到另外一个企业不一定适用。故企业在选择外包项目时，除了参考外包决策矩阵的原则外，还应综合考虑企业战略、员工特点、企业文化等多种因素。 人力资源外包并不是将工作负担移转给外包服务商，而是连结外包服务商的工作能量，为企业创造更大的价值。人力资源外包之后，企业还需要很多日常的管理工作，也需要适时监控外包服务商的服务质量和水平。5.2 人力资源管理外包实施的运作建议5.2.1 明确企业自身条件和进行外包应具备的基本条件要明确企业进行外包应具备的基本件，即应该有充分的准备接受“变革”。要涉及企业的流程重组或者是组织结构的重建，以适应新的生产或管理模式；更新企业的理念，包括企业的宗旨、企业精神、员工的行为准则等等，并与企业中未外包的部分整合成新的企业文化，从而适应时代发展的要求。要明确企业进行人力资源管理外包的必要条件和可行性，并且根据目前外包市场上的技术和代理成本，结合自身的生产经营情况包括财务状况的分析来判断该项业务外包的可行性。要明确企业人力资源管理需要外包的业务领域，保持自身的核心竞争优势。5.2.2 拟定外包计划，选择合适的外包服务商在综合考虑企业内外因素并确定将哪些人力资源管理业务外包后，企业要拟定详细周密的业务外包计划书，包括进度安排、财务安排、外包的活动类型以及人员安排等。除此之外，选择合适的外包服务商，是外包过程中非常重要的一环。外包商是否真正理解企业的需要，是否有足够的能力来解决企业所需解决的问题，其以前的业绩状况、目前的财务状况等能否支持这一业务，还有外包服务商的信誉和质量等等，这些相关因素将会不同程度地影响着企业实施人力资源管理外包的成功与否。因此人力资源管理外包委员会除了要事先对外包服务商做深入的调查与核实外，还应该制定尽可能详细周密的外包协议，以此来规范和约束对方的行为。一般来说，企业寻求人力资源管理外包服务商的方式有三大类。一类是普通的中介咨询机构，他们从事的业务很广，人力资源管理外包仅仅是他们诸多业务中的一项，企业可以把人力资源管理的某项工作(如员工档案管理、员工培训、福利制度、劳动关系等)完全交给他们去做；第二类是专业的人才或人力资源服务机构，如上海外服、中智上海，就是专为企业人力资源外包服务的。第二类是企业可以寻求高等院校、科研院所的人力资源专家或研究机构的帮助，由他们来为企业出谋划策，比如对员工的绩效考核、薪酬制度设计等，当然上述三类外包方式不是各自孤立的，在实际操作中企业往往会召集各类入员，组成一个智囊团，力求把上做作好。5.2.3 监控外包方案的实施过程企业人力资源管理外包方案一经决策，就应积极加以落实，并注重对方案的实施过程进行管理监控。对外包生产产品的企业来说，应该是对外包商所提供的协议产品进行严格验收，而对人力资源管理外包来说，应该是监控员工之间(新老员工之间、员工与领导之间)、员工和岗位之间、员工与企业之间的磨合和适应程度。作为企业人力资源管理外包项目主管，还应该及时将实施中和实施后的信息反馈给上级领导，以便采取有效措施，加以管理。因此，企业必须制定一个监控计划和项日进行中的监督方案，以保证外包的顺利进行。企业在开展人力资源管理外包活动后，需要适时根据外部环境的变化以及内部条件的变化来进行人力资源管理外包活动的调整。调整至少包括三个方面的含义：一是企业的外包业务有可能需要改变，如以前外包的业务需要内部化，出现新的外包业务；二是企业将放弃外包活动，依靠内部来进行和管理；三是企业可能会考虑选择其他的外包服务商来开展外包业务[12][12]魏丽,企业人力资源管理外包工作实施策略探索,《产业与科技论坛》2015年第16期212-213页5.3 案例分析:北拓医药发展有限公司人力资源管理外包北拓医药发展有限公司(以下简称北拓公司)，成立于1999年12月，是家专业的医药销售公司。经过7年的时间，北拓公司不断发展创新，人员也由最初的10多人发展到今天的300多人，并在全国十四个城市成立办事处。随着公司业务与规模的不断扩大，公司人力资源管理面临的挑战与压力也越来越大。人力资源管理部门每日面对的是公司总部及全国的十四个办事处的日常繁琐人事事处工作，因全国十四个城市的劳动政策不同，员工所享受的福利待遇也不同，且通常招聘、办理新员工的入职或员工的离职手续需要上海总部派人力资源部的员工到当地协助办理，有时也因不解当地的政策与员工发生劳动线纠纷，不但花费大量时间、精力与物力不说，各办事处与总部各部门常常抱怨人事部办事效率低、员工福利待遇随意性大。公司管理层经过仔细分析，公司人力资源部18位员工中，有14位实际是主要负责各当地办事处行政人事事务，而起着主要作用则是上海的四位员工，将人力资源的部分职能进行外包(如各办事处人员的档案、福利、保险等传统的人事管理)可减少对公司内部资源的占用，可不必因各地劳动政策不同员工待遇不同大费精力，且又能得到专业性的指导，最终决定实行外包。在明确人力资源外包项目后，在外包服务商的选择上，北拓公司选择了上海外服公司。上海外服作为在上海最早进行人力资源外包公司，是全国首家应用数据库联网管理、呼叫中心的人力资源服务企业，拥有一流的管理队伍，在受理类似北拓公司这样全国有若干个分支机构的企业有着丰富的经验。在确定外包商后，北拓公司对公司内部的人力资源进行分析，将人力资源的活动分为三类:一类是日常事务性工作，一类是职能性工作，还有一类则是战略性、思考型的工作。针对前两种，把在各个当地办事处机构的人力资源管理外包出去，以减少对公司内部资源的需要，并将公司总部的四位人力资源管理人员从繁重的事务工作中解放出来，集中精力从事战略性、思考性的工作，从而为企业的经营附加价值。 结 论在竞争日益激烈的今天，企业的关注点越来越集中在核心业务上，专业的人力资源外包服务机构利用其资金、硬件技术、人员、网络上的优势，进行专业熟练的操作，形成规模经济效益。人力资源管理外包是当今世