H公司销售信用风险管理研究

摘要21世纪的中国，伴随着社会经济文化事业的快速增长,很多企业的诚信问题成为万众瞩目的焦点。因很多企业在经济发展的过程中，高额的收益诱使越来越多的企业涌入，行业竞争日趋激烈，同时因为缺乏科学的规划，各种问题也逐渐暴露出来。所以企业信用风险也随着行业的快速膨胀日渐显现，并且具有累积性，一旦爆发，会迅速引起大面积金融风暴，极有可能引起社会资产的巨大损失。在上述背景下,公司信用风险评级研究成为一个值得深入剖析的重要课题,成为企业健康稳定发展的要求。本文以H公司作为实证研究对象，首先探讨了信用风险管理、全程信用风险管理以及信用风险评估的基本理论，从而为全文的研究奠定了坚实的理论基础。而后，介绍了H公司当前所处行业的发展现状以及公司目前的销售组织机构设置、销售实际情况、公司的客户群体与产品结构，并着重分析了当前H公司的销售信用管理模式。在上述研究的基础之上，文章从三个方面对H公司的销售信用风险管理体系进行了优化，具体包括了应用全程信用风险管理理论，对信用风险的识别、评估以及控制三个阶段进行了细分，并设计了更为科学的控制流程；设置H公司的信用风险管理部门，完善H公司的信用风险管理机构体系，理顺H公司的信用风险管理权责；控制公司应收账款，对应收账款管理制度进行完善，加强回款管理。关键词：信用销售；信用风险管理；风险评估绪论从目前来看，我国企业的内部销售信用风险管理体系的建设完全呈现出两极分化的状况。一部分的跨国公司或者大型的企业，引入了欧美的信用管理体系，对自身的赊销进行了卓有成效的管理，并且使得信用销售成为了推动其业绩快速成长的“杀手锏”，但同时这部分企业之中，也有一些直接借鉴国外的做法，而忽略了我国社会信用体系尚未完善的事实，从而导致该等信用管理体系无法起到预期的效果；另外一方面，绝大部分处于初创期以及成长期的中小型企业，以及传统的国有企业，由于历史或者自身的认识原因，对于信用体系的建设重视不足，或者虽然已经开始建设，但尚未健全，从而导致深陷坏账以及超龄账的泥淖之中，随时面临着现金流危机。他们都迫切的需要适应中国社会信用环境背景，并且基于科学而实操性将的信用管理理论体系结合其他行业的研究成果，构建起自设你的信用管理体系。1、公司介绍H股份有限公司成立于1999年，于2001年在上海证券交易所上市。公司注册资本38928.36万元，股票简称“H”。H占地86.46万平方米，现有员工3300余名，其中具有大学本科以上学历者1200名，中、高级技术人员520名，享受国务院特殊政府津贴专家9名。公司建有以研究院为主体、研发领域覆盖全部主导产业的完善研发创新体系和企业信息中心、企业院士工作站等机构以及覆盖全国的营销服务网络，具有强大的产品研究、设计、开发和生产能力，完善的客户服务体系和现代化的管理手段。公司在南京、北京、上海、重庆、沈阳等城市建有9大工业园区，拥有8家经营分公司和14家与美国、日本、韩国、丹麦等国外企业和国内企业合资控股的子公司以及3家参股公司，在香港拥有1家全资子公司，形成了以装备制造为主业、五大主导产品为支柱、九大工业园区为基地、全国营销网络为平台的控股型集团发展格局。H拥有“江苏省著名商标”和AAA级的信用等级。公司是国内最大的专用汽车科研生产基地之一，生产的专用车辆产品达25个种类、400多个品种，是中国首家获得民航机场加油车生产许可证的单位和中国军用油料特种车定点研制和生产企业；公司是亚洲最大的金属软管和波纹补偿器研究生产基地，全球第五个研制生产RTP管的厂家，拥有国家核安全局颁发的《民用核安全设备设计\制造许可证》，并且是亚洲唯一一家参加美国波纹管标准化组织（EJMA）的企业；公司的卫星通讯产品多次承担并圆满完成国家重大事件的通讯保障任务；公司的艺术制像产品蜚声海内外，是世界著名的青铜艺术品研发生产基地；公司的掘进机产品多次创造并保持全国月掘进尺最高记录；公司拥有美国《ASME》规范产品“U”和“U2”类授权证书及钢印，是国家权威部门批准的A1级、A2级压力容器和C2级汽车罐车制造企业。公司获得了中国质量万里行“产品质量、服务质量无投诉用户满意品牌”荣誉证书，艺术制像产品获得国家质量金奖，金属软管产品荣获国家质量奖审定委员会颁发的银质奖章。而本文的研究则正是基于上述背景之下开展的。2、H公司销售信用管理模式现状及其存在的问题2.1H公司销售组织机构设置与营销状况2.1.1H公司销售组织机构设置H公司以各经营分子公司实行自主经营、自负盈亏为原则，采用委托销售分公司销售和经营分子公司自销相结合的销售模式，根据各产品市场特点，充分利用销售分公司集中销售的优势，具体由各经营分子公司以市场占有、市场覆盖最大化和销售成本最低化为原则，避免销售渠道冲突等自主选择。H公司设立市场部，负责公司市场调研、营销策划、产品推广、销售支持等营销管理工作。H公司设立两个销售分公司，一是负责国内市场的销售总公司，一是负责国际市场的国际贸易分公司，各销售分公司根据市场情况设立行业（或区域）办事处，各办事处在各自行业（或区域）内进行集中销售。各销售分公司设立业务室，负责销售相关业务管理。各销售分公司在公司车类产品销售较为集中的地区设立车类产品售后服务站，负责车类产品的售后服务工作。各经营分子公司下设营销管理室、售后服务室，负责本单位产品的营销业务管理和售后服务管理，有自销任务的经营分子公司同时设立产品销售室，负责自销产品的销售。详情如图2.1所示：图2.1H公司销售组织机构设置示意图2.1.2H公司销售情况分析近年来，在机械制造行业的竞争日益激烈。同时，我国的经济发展速度稳中趋缓，市场需求量下降，尤其是随着建筑工程行业的发展遇冷，使得相关的机械设备需求也在快速下降。在这种情况下，H公司的销售也面临着一系列的挑战。在2014年前11个月，销售收入与去年同期相比增长不多，这也在一定程度上揭示了当前H公司面临的销售压力。详见图2.2：图2.2H公司近年来销售收入情况而在销售模式的构成方面，为了提升自身的竞争力，H公司今年来也广泛的采用了赊销的模式，导致赊销所占比重越来越高，到2014年前11个月，赊销所占比重已经达到了H公司所有销售产品的43%，详情见图2.3：图2.3H公司近年来销售模式构成情况2.2H公司销售信用管理体系存在的问题2.2.1信用风险管理体系的缺失当前，H公司虽然已经开始意识到了在自己的信用赊销之中，有必要加强信用风险的管理。但从实际上来看，其对于信用风险的管理重视程度还是有所不足。公司层面并未构建起完善的信用风险管理体系，如图2.4所示，虽然有合同评审流程，但是每个部门仅针对个别条款进行模式化的审查，没有针对客户公司内外业务资信情况进行核实，具体表现在如下几个方面：图2.4原有合同评审模式首先，没有信用风险的识别机制。H公司当前对于信用风险的管理，完全是依靠业务人员以及市场主管人员的经验，而并未构建起完善的信用风险识别机制。在信用风险管理实践之中，非常容易出现信用风险识别不明，认知不足等严重的问题。其次，缺乏信用风险评估制度。H公司目前的信用风险管理还缺乏信用风险评估的具体制度，相关的信用风险因素究竟有没有影响，如果有影响，影响有多大等都完全是根据相关岗位工作人员的经验来进行衡量，没有科学的判断，使得H公司即便是发现了一些信用风险影响因素，也没有办法很好的衡量该等因素是否会对自身客户或者潜在客户的履约能力产生影响。2.2.2专业信用风险管理部门的欠缺根据H公司目前的公司组织架构设置以及公司各个岗位职责的设计，其信用风险的管理是由公司的法律部负责，但实际上，与客户的资信有着非常密切关联性的财务数据又完全在财务部门方面，同时财务部门还负责一部分的催款工作。二者之间由于是完全平行的关系，在信用风险的管理方面，也存在一定的多头管理或者推诿扯皮的问题。除此之外，由于没有专业的信用风险管理部门。H公司在现有的人力资源条件之下，很难对客户或者潜在客户进行全面的资信调查，也无法对客户的资信状况变化做动态的评估和分析。最为重要的是，当前的法律部主要的工作职责在于对合同文本等进行审核，而缺乏实地调查和分析的能力，人员配置方面的不足与机构设置的欠缺，使得H公司当前的信用风险管理能力确实不容乐观。比如，在H公司2014年与一个客户签订的供货协议中，客户要求到货之后再付款，前期不付费用，但愿意承担运费。H公司的法务部门通过网络对该客户进行了查询，并未发现负面信息，因此并未提出风险提示意见。而在H公司向该客户发货之后，要求其支付货款，结果该客户的工厂已经停产，设备到货之后已经被其他债权人扣押。虽然H公司后续通过各种措施，挽回了部分损失，但如果有专业的信用风险管理部门，能够对客户进行严格的前置风险审查，这种损失完全是可以避免的。从目前来看，H公司的应收账款制度主要还存在如下几个方面的问题：首先，应收账款的管理责任不清。由于为明确应收账款责任主体，因此出现销售人员与主制公司之间的来回扯皮现象，销售人员认为其责任是签订合同，而货款未能回收是主制公司质量或交货期导致，应收账款责任应在主制公司；而主制公司认为其责任仅为提供货物，在交付的时候视为销售人员接受交付状态，因此应收账款责任应在销售人员。图2.5业务部门和公司之间的分工图其次，应收账款管理制度未获得全员的认同和支持。目前，H公司的应收账款相关制度只是在销售、法律与财务三个部门进行了培训，并未在全公司范围内进行普及。这就使得其他岗位的员工对于应收账款的管理实际上根本就不了解，在实际的工作过程中，也很难积极的配合该等制度的要求取开展工作，使得制度无法获得有效的执行。3、H公司销售信用管理体系优化对策3.1建构全程信用管理机制3.1.1信用风险识别阶段的管理信用风险识别阶段的管理是全程信用风险管理的开局部分，同时也是整个H公司销售信用管理体系优化的关键部分。信用风险的识别情况直接关系到对于风险的评估和管理，如果在这个阶段无法对所有的风险进行有效的识别，并构建科学的信用风险识别制度，则后续的风险管理措施都无法达到预期的目的[30]。因此，H公司需要构建起完善的信用风险识别管理制度，具体而言，可以从如下几个方面加强信用风险识别的管理：首先，要加强对客户基本信息的分析管理。前文已述及，销售信用风险管理的实质是客户资信管理，如果客户资信不存在问题，都能够守约，则基本上不会存在销售信用风险的问题。因此，客户基本信息的分析管理在H公司销售信用风险管理之中至关重要。客户基本信息根据自然人与法人的不同，要分析的内容也具有一定的差异，考虑到H公司产品的属性，其客户一般都是法人客户。对于法人客户，需要构建起完善的基本信息分析管理制度，对其基本信息信息的判断，主要是判定其是否具备签约的资质。判定一个法人客户是否具备签约资格，主要是看其是否持有工商行政管理机构颁发的企业法人营业执照，并且还需要了解其法定名称、住所、营业范围、主营业地的详细地址信息、法人代表、董事长、厂长等的姓名等。除此之外，还需要调查了解其性质，是属于有限责任公司、股份有限公司、母公司、子公司还是分公司，对于不具备法人资质，而企图以法人名义签订合同的当事人，必须要直接予以拒绝。图3.1基于CRM的客户基本信息管理示意图图3.1客户基本信息界面截图其次，是对相关主体经济状况的调查。对于客户或者潜在客户的注册资本、实有资本、公积金及其所拥有的其他形式的财产、资本状况都要进行详细的调查。注册资本是客户必须具备的最低资本数额，在调查的中必须要了解资本额与与成交商品额之间适当的比例，成交的贸易额若不适当，则容易出现问题。尤其是，需要了解客户是否存在抽逃出资的情况，若存在该等情形，则注册资本信息不能够作为H公司的信用销售决策支持信息。资产负债情况则是反映的客户经济状况的另外一个主要因素，对该等因素的了解，可以帮助H公司掌握客户当前的经营现状，了解其是否属于负债经营。具体在该等信息的调查方面，必须要要求对方提供近年来的年报表、资产负债表、损益表，尤其是需要对方提供与其有业务往来的金融机构出具的资本信用证明文件。有条件的，H公司还可以要求客户提供其开户行的信息，并且要求其开具委托授权书，委派公司员工协助H公司调查了解其账户信息。当然，H公司也可以对外委托律师事务所、会计师事务所，对一些有信用销售要求的大客户资信情况进行尽职调查，H公司基于上述中介机构的尽职调查结果，来评判该等客户是否具备与其进行信用交易的经济实力。3.1.2信用风险评估阶段的管理信用风险相关影响因素或者信息收集之后，还需要对其进行评估，经过评估之后，才能了解风险发生的可能性以及风险的影响大小。信用风险的评估主要是在对各种信用风险因素造成的影响和损失的可能性进行量化评估，换而言之，其就是对量化测评某一个信用风险因素带来的影响或者损失的可能性程度[31]。对于H公司而言，其同样需要完善信用风险评估阶段的管理，构建起完善的信用风险评估管理体系。具体而言，其可以从如下几个方面着手：首先，H公司要建立《信用风险评估管理制度》，该制度应该包括信用风险评估管理的目的、范围、各个部门的权责、具体的程序以及评价的范围和对象等。在制定该等制度之后，还要确保其能够得到贯彻施行，从而最大限度的保证H公司的信用风险评估的规范化与科学化。其次，H公司还要健全信用风险评估关联岗位的权责的设置。各个部门与相关岗位需要明确各自在信用风险评估中的职权与责任。并且确保各项职权都有相对应的责任，避免有职无责的情形的出现，从而使得相关部门与岗位，在信用风险评估的过程中，都能够积极的作为，减少信用风险评估的操作风险。明确H公司与信用风险评估相关联的岗位职责，还有如下几个方面的好处：（1）明确各个相关岗位的职责，可以最大限度的实现劳动用工的科学配置，从而帮助H公司在信用风险评估过程中，尽量的减少人浮于事的现象，提升人员的工作效率；（2）明确各个相关岗位的职责，可以有效的防止因为职务重叠而造成的工作推诿、扯皮的现象，在信用风险评估的过程中，牵涉到的部门非常多，如果各个相关部门的权责不明确，必然难以高效的开展信用风险评估工作；（3）明确各个相关岗位的职责可以有效提升H公司的内部竞争活力，更好的发现和利用人才，在明确了各自的岗位职权和责任之后，在信用风险评估的工作之中，哪些人员的工作有效，哪些工作人员的工作没有达到预期的效果，都一目了然，不同的岗位不再可能“吃大锅饭”，功过得失无从遮掩，这样能够有效提升H公司的内部竞争活力，从而使得那些真正有才能、敢任事的人才能够脱颖而出，有助于提升H公司的人才利用能力；（4）明确各个相关岗位的职责，是H公司组织实施绩效考核的重要依据，前文已述及，只有明确了各个岗位的职责，才能够更好的对各个工作岗位的工作情况进行分析，并建立起一定的标准，对其进行考核；（5）明确各个相关岗位的职责，是实现H公司信用评估工作操作行为规范化的基本前提，只有明确了岗位职责，才能够为每一个岗位设计工作流程，从而使得各个岗位能够基于明确的岗位职责和工作流程进行规范化的操作，减少工作的随意性，不仅仅能够提升工作的效率和质量，同时也可以有效的减少信用评估违章行为以及违章事故的发生。3.1.3信用风险控制阶段的管理信用风险的控制阶段，是整个信用风险管理的最终落脚点，也正是由于如此，H公司对于信用风险控制阶段的管理也就显得尤为重要。具体而言，从当前来看，H公司要加强信用风险控制阶段的管理，需要从如下几个方面着手：首先，要强化销售动态跟踪管理。任何的信用风险损失的产生都不是突然出现的，信用风险因素从其产生到出现，最终演变成风险损失需要一个过程。比如，客户的经济状况，并不会在一夜之间变差，而是会有一个渐进的过程，如果在这个过程中，能够加强管理，对各项信用风险影响因素进行动态分析，可以更好的进行风险管理，将各项风险因素消灭在萌芽状态，从而最大限度的降低H公司的信用风险损失。从目前来看，基于H公司的信用风险管理实践以及人员配置情况，比较适宜加强销售动态跟踪管理，将外贸跟单的做法引入到信用赊销之中，从商流开始加强跟踪，在抓紧发货、催款等环境的同时，H公司还应该建立起责任到人的销售动态跟踪管理制度，在发货之后，主动地与客户进行联系，相互沟通设备的使用问题，了解客户的经营状况。对于逾期未付款的客户，有必要列入专案进行处理。而对于客户反映的质量问题等，也要及时的反馈给售后部门，督促其及时的进行解决，防止客户因为各种问题拖延付款。

比如，H公司的风控人员，可以加强对客户的生产情况的调查与了解，及时的发现客户隐藏的风险。一般而言，对于生产制造型的企业客户，通过了解其用电量，尤其是与历年的同期用电量的对比情况，就可以发现很多的问题，如果用电量出现急剧萎缩，那么也就意味着客户的生产出现了较大的问题，如果客户不是在调整产品结构，或者有其他的合理解释，则仅从就可以推断客户的偿付能力可能出现了下滑的风险。其次，要建立起信用风险预警机制。从理论研究以及实务经验的角度来看，信用风险的程度是循序增加的，如果能够从早期就发现风险，并及时的采取有针对性的处置措施，往往能够最大限度的降低风险损失。有鉴于此，H公司有必要建立起自身的信用风险预警机制，该等机制的构建是以动态跟踪管理机制为基础的，基于客户经理对客户的动态信息收集与处理，构建起H公司的信用风险评价指标体系，而后，将收集的相应数据纳入到该体系之中，进行评分，在构建适当的模型，对各个指标的评分情况进行综合分析，得出H公司某个客户当前的风险评级情况。同时，根据不同的风险评级，H公司还需要构建不同的预案，一旦触发相应的风险评级预警，则直接启动相应预案，提升H公司的风险处置响应速度，确保H公司能够及时的对各种信用风险影响因素的爆发能够及时的进行处置，最大限度的减少或者避免风险损失。该体系的构建详情如图3.2所示：风险指标原始数据数据预处理栅格数据转换标准化栅格数据层次分析法各指标权重确定模糊综合评价模型风险指标原始数据数据预处理栅格数据转换标准化栅格数据层次分析法各指标权重确定模糊综合评价模型H公司客户信用风险评级风险等级Ⅰ风险等级Ⅱ风险等级Ⅲ风险等级Ⅴ预案Ⅰ预案Ⅱ预案Ⅲ预案Ⅴ归一化方法信息化技术如上图所示，在收集到了各项指标的原始数据之后，基于专家打分法或者其他的数据进行标准化数据栅格，而后构建起基于模糊数学的模糊综合评价模型，对H公司客户的信用风险进行评级，如果当初的风险等级为I则直接启动预案I，风险等级为II则直接启动预案II。上述的方案实际上是为H公司提供了一个风险及时处置的路径，使得任何被发现的风险隐患都能够被重视并且及时的加以处置，将风险消灭在萌芽状态，尽可能的减少甚至是杜绝信用风险损失。3.2设置信用风险管理部门一个成功的信用管理体系一般都需要有坚实的机构支撑，因此，基本上信用管理体系较为完善的企业都有一个隶属于财务部门或者法律部门的信用管理部门。设置信用管理部门，对于提升H公司的信用风险管理能力具有非常重要的现实意义。具体而言，H公司可以从如下几个方面着手，构建自身的信用风险管理部门。3.2.1信用风险管理部门在H公司中的组织机构地位从目前来看，H公司拥有法律部、财务部和市场部三个平行的部门。因此，若参照其他公司的经验，无论是将信用风险管理部门设置于法律部与财务部哪个部门之下，都是可以接受的，同时也有很多的成功经验可控借鉴。但是，从H公司上述三个部门的职权划分以及信用风险管理部门应该具备的职能来看，考虑将其置于市场部之下，可能更符合H公司当前经营管理的实际情况的要求。图3.3H公司信用风险管理部门的组织机构位置示意图基于上述的安排，可以使得信用风险管理部，在市场部的统辖之下，与其他的部门进行合作，开展信用风险管理工作。3.2.2明确信用风险管理部的权责基于上述的组织结构设计，可以进行各个部门的权责设置，明确各个部门在信用管理之中的作用发挥，详见图3.4所示：图3.4H公司信用管理组织体系运行示意图在设立了信用风险管理部之后，需要对其权责进行明确，并且需要保证其他的部门根据信用风险管理部各项工作开展的需要，与其进行协助，帮助其开展信用风险管理工作。为了达成上述的目的，可以建立《H公司信用风险管理制度》，并且在制度中明确如下几个方面的内容：首先，H公司信用风险管理部是H公司信用风险管理的牵头和主要负责部门，由其负责统筹、协调其他各个相关部门和岗位，开展H公司的信用风险管理工作。其他各个相关部门与岗位需要无条件配合H公司信用风险管理部的需求，协助其开展信用风险管理工作。其次，H公司信用风险管理部在信用风险管理工作中的具体职权。即，其在信用风险管理工作之中有哪些权利。根据当前H公司的实际情况来看，可以考虑赋予其如下几个方面的权限：（1）查阅公司财务部门、法律部门、市场部门以及生产部门的相关数据、文件的权限；（2）调阅与客户信用信息有关的所有信息的权限；（3）要求市场部、法律部门派员配合调查相关客户当前情况的权限；（4）向总经理直接报告客户信用风险管理报告的权限；（5）执行信用风险管理预案的权限；（6）管理应收账款的权限。等等。再次，H公司信用风险管理部门的人员构成以及具体的岗位职责。因为信用风险管理是一个非常复杂且系统的工作，一个成功的信用风险管理部门不仅仅是对应收账款和售后信用风险管理部门，其应该基于全程信用风险管理的理念，全面参与到信用风险管理的过程之中。比如，在销售之前，信用风险管理部门就应该对客户进行财务分析，分析客户或者潜在客户是否有足够的偿债能力，了解其资产效率、盈利水平以及过去几年的业绩发展趋势，尤其是与同行业的其他企业的对比情况。在信用风险管理部门工作人员的岗位职责方面，需要明确规定其在信用风险管理中的各种职能，从而使其能够更为广泛而深入的参与到H公司的信用管理的方方面面之中。第四，其他相关部门或者岗位的职责。由于信用风险管理不可能是一个部门就能够完成的工作，其需要其他相关部门或者岗位的配合。为了确保其他部门或者岗位的人员能够积极的配合信用风险管理部门的工作，需要在《H公司信用风险管理制度》之中，明确其具体的职权，以及相应的责任，若违反相应的规定，则可以根据该制度追究其相应的责任。3.3建立信用风险分散与承担机制3.3.1建立信用风险的分散机制风险的分散是风险管理中非常重要的一个环节，本文上述的措施，主要是对信用风险的规避，而无论如何精妙的信用风险管理，都无法百分之百的规避掉所有的信用风险。对于这些无法完全规避掉的风险，是不是就只能够承担了呢？实际上，并非如此，我们依然可以通过风险分散策略，将这部分风险转嫁出去，从而最大限度的降低H公司的风险损失。从目前来看，销售信用风险的分散，主要有两种方式。第一种是保险方式，对于销售标的额较大的客户，可以要求与其共同承担保险费用，购买保险产品，在客户无法及时的清偿或者达成保险产品的触发条件时，可以从保险公司获得理赔，从而弥补自身的风险损失。另一种方式则是扩大风险责任的承担主体，主要的做法是要求客户为其信用赊销行为提供担保，在其无法履约时通过担保人或者抵押物权弥补损失。3.3.2建立信用风险承担机制信用风险的承担是指H公司对无法规避，也无法分散出去的信用风险损失的承担。反正是要承担的损失，有没有风险承担机制又有什么差别呢？差别当然存在，而且影响极大。类似于H公司这种经营模式的市场主体，基本上都有一个共同的特征，即现金流对其运营有着极大的影响。由于其常年有较多的应收账款在外，企业为了正常经营，往往只能够选择负债运行，否则就无法满足市场对其产品的需求。如果H公司对于发生的风险损失没有预期，也没有任何的准备，这种状况很可能给其流动性造成极大的压力，甚至是造成公司的资金链断裂。而在现实中，这种情况也屡见不鲜。为了避免这种情形的出现，H公司应该建立起自身的信用风险承担机制。比如，对每一个信用赊销客户建立起风险评价机制，针对不同信用等级的客户，从其当期营业收入中，计提不同等级的风险基金。同时，财务制度明确规定风险基金只能够用于弥补已经出现的信用风险损失。通过这种方式，可以有效的缓解突发的信用销售风险给H公司的流动性造成的压力，有助于其健康、稳定的发展。3.3.3建立起风险共担的应收账款正负激励机制前文已述及，在H公司存在着非常显著的销售人员与公司之间的利益悖离问题。这一问题的存