企业中“跳槽”现象的原因及举措分析

摘要随着改革开放,我国的经济得到了快速发展,但目前我国的员工跳槽现象相当严重。为什么员工跳槽会如此频繁?究竟原因在哪里?会带来什么样的影响?怎样有效地解决人才流失已成为每个企业所面临的必须解决的问题。本文从人才流失对企业造成哪些方面的危害入手,浅谈了员工跳槽的几个因素,如:薪酬问题,环境问题,企业文化问题，管理机制问题，管理者的问题，员工培训问题,同时提出了企业解决人才流失的相应对策。关键词：跳槽现象原因对策引言我国较长时间内处于计划经济的体制下，人力资源也受到极大的约束，所以也造成了求稳拒变的就业观，使我国企业职工的流动率一直都比较低。自从实施了市场经济以后，陈旧的机制逐渐被打破，用人单位呈现出一种“欲破旧想立新”的行为状态。作为有行为能力的人就难免在组织中存在不同追求、不同观念、不同行为的现象，当用人单位围绕一种事态有不同想法时，就不可避免地有请假、脱岗、甚至“跳槽”的现象发生。[1]第1章企业中“跳槽”的现象以及危害1.1企业中“跳槽”的现象分析在关于“跳槽”这一事件调查中职员年龄主要集中在“25-35岁”，比例超过一半为56.16%；其次是“25岁以下”年龄段，比例为34.98%；其余年龄分布较少，分别是“35-40岁”6.76%和“40岁以上”的2.10%。从职位分布来看，接近七成是普通员工其所占比例最高；其次中层主管的比例也相当可观，为27.70%；其余高层主管比例则很少。专家认为，上述受访者构成比较客观地反映出公司白领年龄和职位梯队的构成情况，有一定的代表性；而另一方面也反映出年轻白领寻求自身发展的需求与企业留人计划的客观冲突。他说：“现在企业制度下，白领的成就时间正被逐渐缩短，尤其是在大量的高科技企业中，25岁到35岁的年龄段感受着更强的‘不进则退’的压力。员工流失不可怕，合理的流失率有利于企业保持活力，但如果流失率过高、核心员工留不住，却直接损害企业工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性。难题在于，企业HR往往要面对这样的局面，该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了。[2]1.2“跳槽”现象给企业带来的危害分析1.2.1人才流失带给企业的危害，是和其离职前在企业肩负的责任相对应的。管理人员的离职，带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是管理层的瘫痪。销售人员的离职，带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。技术人员的流失其实就是企业核心技术的流失和在研发项目的中断或夭折。同时，人才流失到同行或竞争对手那里，对企业的危害更是致命性的。核心技术和商业机密尽失，市场被对手所侵占，企业因此在和对手的竞争中失去优势。在这里我举个亲身经历的事情，A机械制造公司里的一个员工，他是这个企业的核心技术人员，突然有一天提出离职，说家里出了点事情，需要解决。公司领导尽量挽留都不起作用。他离职后马上到另外一家B机械制造公司就职了。B机械制造公司和A机械公司是竞争对手，生产的东西很相近，但是有一种新款机器B公司没有开发出来，而且这款机器是A机械公司的主打产品，销售量占总体的绝大部分，为了得到这个新款机器绝密图纸，B机械公司不惜花重金聘请这个核心人员。没过几个月，B公司很快就造出这款机器。因为B公司造这款机器没有研发成本，他就把销售价格降的很低。很多需要这款机器的客户都去B公司购买了。而A公司由此受到了重创，销售量一下跌倒了低谷。迫于生存，A公司被迫也下调了价格。这个结果对A公司来说，损失是巨大的。1.2.2.对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。人才离职，的“示范”作用，会使企业员工心态不稳、士气低落，工作效率下降。这个时候，如果企业的人力资源管理存在缺陷，员工平时情绪积累较严重，就有可能发生员工集体离职潮，祸及企业全面。1.2.3.企业经济上的损失也是不可避免的,离职人员的招聘成本、培训费用、薪酬维持费用等，以及人才重置成本，是企业必须承受的。从核心人才决定离职的那一刻起，就意味着你开始要做冤大头了。此时，他们脑中所想的已不再是为你工作，而是忙于更新自己的简历、搜寻网上的招聘广告、流连于社交媒体、回复潜在的雇主的邮件等，然后面试，并最终接受新的工作。他们的离去对企业而言真是亏大了。[3]国外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培训人员替代，其费用是维持原人才所需薪酬额的2.8倍以上。第2章企业中“跳槽”现象的原因跳槽的原因各不相同,但总的归纳起来,大致涉及以下几个层面:薪酬问题,环境问题,企业文化问题，管理机制问题，管理者的问题，员工培训问题等。2.1薪酬问题薪酬是导致员工离职的重要影响因素，薪酬问题主要表现在两个方面：2.1.1薪酬低。员工是经济人，刨除特殊情况，大多是以自身的利益作为做事的原则。有些员工为了金钱上的获利而选择跳槽的现象屡见不鲜。据一项调查显示,在所有跳槽者中,有52.5%的人是由于原单位的工资低而跳槽的。这也充分说明了人首先是作为经济人而存在于社会的理论。2.1.2薪酬分配不公正。首先有些公司的员工全部工资由基本工资加补贴构成，没有绩效工资，固定的工资水平并不能激发员工工作积极性，造成多做少做一个样的，做与不做一个样的不良工作氛围。然后有些员工作为核心技术人员，本应享受区别于普通员工的工资及福利待遇水平，但由于某些原因未曾享受，因此这种行为定会让那些核心员工感受到心里不平衡，甚至让他们感觉自己的劳动没有得到认可或自己的付出没有得到回报而选择发展可能性会更好的企业。2.2环境问题员工所处的工作环境影响到他的才能发挥，若没有一个好的工作坏境，势必会影响员工的工作积极性，以及对公司的认可度。一个对公司没有认可的员工又如何能长久留下来，为公司尽心尽力呢？目前对知识型人才的需求很大,而目前知识型人才尤其是优秀人才仍然稀缺。这些优秀人才大都希望有一个舒适的工作环境,以利于发挥他们的才能。那些能在业内发展到领先位置的企业中,高层领导会注重营造一个好的工作环境，拥有较丰富从业经验的员工就会向往这样的环境,如果他现在所处的环境不是他满意的，那他很可能就会跳槽到他心仪的那个公司。一个出色的人才通常有几家公司在虚位以待,人才的稀缺程度越高,人员流出的拉力越大。2.3企业文化问题人力资源管理规章制度作为一种硬性的管理方法，必定有其所不能做得到的地方，这时就需要企业文化进行配合。我们的一些企业却不重视自身文化的建设,未能形成具有自己特色的核心文化。员工之间很少沟通,各行其是,人际关系淡化,缺乏和谐的氛围,企业的好坏、他人的优良于己无关,为企业做出巨大贡献的核心员工得不到应有的尊重,人们生活在一种压抑的环境中,交往、尊重的需求得不到满足。长此以往,必然会造成员工的心情抑郁,精神不振,身心疲惫。如此,那些能“另谋高就”的核心员工要换换环境的想法和做法就不足为奇了。好的企业文化能带动员工积极性，增强工作的凝集力，通过“思想辐射”的形式来感染与引导员工的。它没有强制性的作用效果存在，必须要员工从思想上主观的认同，从行为上自觉的遵守。2.4管理机制管理机制,是指管理系统的结构和运行机理。它决定着管理者的管理行为及最终的管理效果。一些企业管理机制不明确，各部门分工没有明显界限，造成部门成员工作量大及做事效率低，处理问题能力低下。还有人事部门的一些绩效考评制度工作并不能严谨的按照工作完成的优劣而是依据关系的亲疏去判断，因此造成部分员工心理不平衡而选择跳槽，以谋求更好的发展。企业对员工的管理大致分为三个阶段:第一阶段,人力成本阶段。企业认为员工是成本,缺乏对员工的尊重和信任。第二阶段,人力资源阶段。企业逐渐认识到员工自觉工作和被动工作所产生的效果是不一样的,开始重视培训,重视提高员工的能力。第三阶段,人力资本阶段。企业认识到要把人当作资产,实现资产增值。而国内相当多数的企业对员工的管理处于第一和第二阶段,企业为了降低成本,多出效益,一味地把员工的工作强度加大,而压低工资,把缴纳各项社会保险费的基数压到最低限度。根据调查分析,民营企业在管理上的不到位造成员工高流失率的主要原因有:1、工作职责设计不合理、负担过重,使人难以承受;2、处罚严重、工作压力大;3、员工职业生涯计划难以实现;4、企业前景不明朗或内部管理混乱;5、个别企业薪酬结构不合理等。2.5管理者的问题2.5.1不注重员工情感人类是群体性动物，有着受别人感染的喜怒哀乐。有些企业管理者认为给员工最好的奖励就是奖金，可有时候，一句关心，一声夸奖所带来的心里感觉将远远超过奖金带给自己的满足感。金钱总有用完的时候，感情才是记得最深的，也是最能激发自己的动力。2.5.2管理者的领导能力管理面对的对象是人,是通过一系列的措施了解,掌握人的需要,从而有目的地引导、指挥和协调人的行为,千方百计地通过提高员工的满足感来调动人的积极性。沟通激励等都是管理者的基本职能，有效的沟通和激励能让员工更加有激情的尽情发挥自己的才能。2.5．3不能做到知人善用若一个喜欢发散性思维的员工偏偏要用格式化的条条框框去束缚他，又如何让他充分发挥才能，学以致用呢？他必定会选择跳槽来完成自己的追求。2.6员工培训一些企业管理者已经意识到培训对于提高员工业绩增强员工满意度的重要性，但仍视为一种成本无法实现，而且企业管理者存在着这样的担忧，接受培训后的员工如果离职将会直接导致公司的损失。因此，企业习惯于招聘有实际工作经验的现成人才，忽视了对现有人员能力的开发，一些有进取心的员工纷纷跳槽选择对自己有更好发展空间的企业。一般来说,从企业中离开的,往往是核心员工,企业的核心员工一般都为知识型员工,与普通员工相比,他们具有极其鲜明的个性特点。首先,他们对于所从事专业的忠诚往往超过对企业的忠诚;其次,他们有很强的学习意愿,渴望获得和培训机会来更新知识;再次,他们的成就欲望较强,愿意接受具有挑战性的工作,同时要求工作中更大的自主权和决定权;最后,他们希望到更多优秀的企业中去学习新的知识,如果原有企业不能满足其需求,他们就会选择流动来获得自身价值的增值。这些个性特征使民营企业的核心员工本身就有较高的流动意愿,不希望终生为一个组织服务。第3章企业解决“跳槽”现象的对策3.1．改进人力资源管理规章制度3.1.1把好招聘关，离职关，签订规避劳动风险合同在招聘员工时不仅要考虑到他的技术，性格与能力还要考虑到他对工作的稳定性，若仅仅是工作几个月就可能会离开，企业在他身上耗费大量的时间与金钱就显得有点得不偿失。企业可以通过他的工作经历或进行相关的测试得出初步的评价，尽可能少聘用、不聘用频繁跳槽的人。企业要规范用工管理，首先要把好招聘人口关，按照需要，通过正规的人才（劳务）交流中心，有目的和有针对性的招聘，审核应聘人员的身份和文凭，避免无效合同的产生。其次，建立劳动合同管理制，不仅要与员工签订劳动合同，而且要建立台帐，使企业员工可进可出，掌握流动状况。再者，企业要健全员工培训机制，在促进员工技能提高的同时，特别要加强职业道德、法律法规等知识的培训，全面提高员工的素质。对企业出资重点培训的，可以与培训对象签订培训协议，约定培训的服务期期限，未满服务期离职的员工需承担违约责任。这点非常重要，像上面我提到的那个A机械制造公司员工跳槽的例子，很大一部分原因就是没有与员工签订一份承担违约责任的劳动合同。规避劳动合同风险。作为一种民意达成的契约，劳动合同的履行受双方当事人的信用程度、职业道德等方面因素的制约，不可避免存在着风险。劳动合同的风险包括企业辞退职工产生的经济补偿金及离职成本损失。因此，对于重要岗位人员和涉及商业秘密的岗位人员，企业还可以在劳动合同中约定商业秘密条款；也可签订保密协议，以专项协议的形式作为劳动合同的附件。双方约定的内容一般有两种。一是竞业限制的内容，即掌握商业秘密的员工离职后在一定期限内（最长不超过3年）不得到生产同类产品或经营同类业务且与原单位有竞争关系的企业中去工作。[4]离职的员工，规定在几年内不得在其他企业任职，也不得自己生产与原单位有竞争关系的同类产品或经营同类业务，同时双方还应约定企业支付离职员工一定数额的经济补偿。二是掌握商业秘密的员工在劳动合同终止前或该员工提出解除合同后的一段时间内，企业可将其调整到非商业秘密工作岗位，变更合同相关内容，逐步使其淡忘所知道的一些商业秘密。待此期间届满，员工方可办理离职手续。[5]与员工签订保密协议和竞业禁止协议在招聘结束后，签订劳动合同时，加入商业保密保护条款。包括与员工签订保密协议和竞业禁止协议。保密协议《劳动法》第22条规定：“劳动合同当事人可以在劳动合同中约定保守用人单位商业秘密的有关事项”。在国家科委《关于加强科技人员流动中技术秘密管理的若干意见》，第六条还明文规定：“拒不签订保密协议的，单位有权调人或者不予聘用。”这些为单位与职工签订保密协议提供了依据。竞业禁止协议竞业禁止，是指从事竞争性行为，即规定掌握单位商业秘密的职工，在任职期间或离职后的一定时期内，不得到生产同类产品或经营同类业务的其他用人单位任职，也不得自己生产与原单位有竞争关系的同类产品或经营同类业务。对此，在1996年的《劳动部关于企业职工流动问题的通知》和1997年国家科委的《若干意见》中均作了相应的规定。[6]3.1.2公平、公正,平等竞争原则公平、公正,平等的竞争原则是一个企业立足的根本，在中国，企业工作人员间的裙带关系很重,许多企业的招聘、提拔往往与人情有着联系,尤其是在私人或者家族企业中,人情和关系体现的越发明显,企业管理人员几乎都是公司高层的亲属,即便在选聘人员时提出公平竞争,但被提拔上去的往往是上级的亲属,其他员工只是充当配角的成分,提拔更是与之无缘。这种情况的时常发生大大打击了员工参与的积极性,导致企业内部人员跳槽率高居不下,经常招聘新员工。因此说平等竞争,对于员工尤其重要,要创造公平竞争的环境,给每一个员工一个竞争的机会。对于一个管理者来说，不但要吸纳人才，还要善于用人。在一个企业中，有的人适合推销，有的人适合理财，有的人适合管理，只有通过优化组合，把各种能力的人都放在适合他们的工作环境里，他们才能生存成长，发挥出他们的最大能动力，从而与企业获得完美双赢。[7]3.1.3建立合理的人事薪酬体制企业必须建立合理的人事管理制度，特别是奖惩制度，福利、晋升、待遇制度。待遇问题是员工最关心的问题。必须在企业内部建立公开、公正、公平的薪酬机制，还应注意同行业间的比较。当另一家同等规模企业同等岗位的待遇明显高于本公司的待遇时，企业则会面临人才外流。举个例子：R公司技术经理张某，认为公司的工资低，没有发展前途，自己的技术水平不错，于是通过猎头公司准备跳槽。R公司领导认为张某走了之后，也不会对公司有太大影响，于是同意了张某的离职申请。张某熟悉行业的产品要求，技术能力过硬，很快被竞争对手录用。张某到新公司，被任命为技术总监，工资待遇提高很多。张某离职给技术团队带来不好的示范，技术人员的离职申请越来越多，引起了总经理的重视。人力资源部通过沟通了解，技术人员普遍反映岗位工资低，绩效奖金少。公司的开发任务重，没有项目奖金。此外，大家的工作沟通少，配合度低，大家没有积极性。针对这一现象，如何解决这个棘手的问题呢？技术人员工资通常由基本工资，绩效奖金，项目奖金等组成，R公司技术人员普遍离职，说明公司工资的竞争力较差。为此，建议做到以下几点：1、技术人员是公司的核心部门，技术人员的基本工资在市场上要有较强的竞争性。即，技术人员的基本工资应参照同等行业、同等规模公司确定，应处于市场工资的中高端位置。2、绩效奖金方面，公司应和技术员工明确考核的要求，在完成项目任务的前提下，按照相应的激励制度，进行绩效奖金的发放。3、技术人员的绩效考核要确保技术人员的积极性，激励方式除了提成奖金之外，还可以设置专项的项目奖金。比如技术人员如果开发出一款新型产品，市场份额占有度高，就可以和他签订一定比例的销售提成。这样就牢牢地拴住了这位员工的心。完善用人、留人机制。企业的发展需要各类人才，企业要树立重视人才的意识，在用好人，留住人方面，完善薪酬、福利、晋升等方面的激励机制。比如开发区的人本集团有限公司，奉行“以人为本”的管理理念。该企业将员工分成七个星级，不同星级享受不同的福利待遇，公司人力资源部负责对员工的考核，绩效挂钩，奖惩明确。并根据员工的具体表现，进行晋升，激发了员工工作的积极性，并使员工有可发展的空间。成功的企业经营者在实践中认识到，只有将企业的员工紧紧团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创新，才能使企业健康发展，建立持久的竞争力。在任何企业，薪酬都是一个有效的激励手段，薪酬不仅是雇员获取物质及休闲需要的手段，还能满足人们自我肯定的需要。因此，制定有效的薪酬系统，可以降低成本，提高效率，增强企业招聘时的吸引力。针对不同层次和类型的员工，国内外已有了一些较成熟的薪酬发放理论及实践，如期权、红利、股权发放、员工持股等方法。应该看到，无论哪种模式，都需要贯彻这样的一个原则：为公司做出的贡献越大，其得到的实践报酬就要越高，避免又想马儿跑得好又想马儿不吃草的情况。作为企业的管理者一定不能重承诺轻兑现。管理者以为为员工画一个大饼就可以激励员工前进，但是那个永远也得不到的大饼很快就会失去作用。员工失去了前进的动力，也失去了对管理者、公司的信任，不再努力甚至会退步，这就是重承诺轻兑现造出的恶果。管理者要轻承诺重兑现，不轻易对员工许下承诺，但是只要许下的承诺就一定会兑现，这样不仅可以增加管理者的诚信和威严，也会给员工注入了一剂强心剂，激励员工奋进。[8]3.1.4实施情感管理中国人讲究知恩图报，在管人用人时不能完全只用物质刺激，抓住了“情”字才算抓住了管人用人的“牛鼻子”。只有用心领导，以情动人，真正拂动了下属的心弦，管人用人才是真正到位的。[9]人的情感是人对现实环境是否适应自己需要的一种心理反应，情感时常引导人们接受理智尚属模糊的事物，成为理智的先导。在理智与情感一起到来时，就更成为理智行为的推动力。情感不仅调节人的认知方向，调节人的行为，而且当人的情感有了更多的一致时，即人们有了共同的心理体验和表达方式时，人们的感情追求便成为共同的需要，人际间的依恋也就会越来越强，人们的感情追求便成为共同的需要，人际间的依恋也就会越来越强，集体的理解力、凝聚力、向心力即成为不可抗拒的精神力量，维护集体的责任感、使命感也就成了每个成员的自在立场。[9]情感管理是平缓员工跳槽的有效策略。假日集团创始人威尔逊曾说过:有了快乐的员工,才有快乐的顾客。如果你关照好了你的员工,那么你的员工自然的会关照你的顾客。因此要想让员工死心塌地的在企业内工作,管理者就要设身处地的为员工着想,关照他们的长远以及眼前利益。员工作为人，而人又是感情动物，尤其在中国这个人情味很浓的国家里。企业在对员工的感情投入上，在企业创造一种让员工有家的感觉的环境往往会收到事半功倍的效果。比如员工家里出现困难时，企业伸出援手；老板和企业高层主动找员工谈心沟通，会让员工受到重视；员工结婚或家里出现老人病重时、去世的情况，老板或企业高层亲自到场祝贺或哀悼；员工的家属没有工作时，企业帮助员工给家属安排力所能及的工作等。都会让员工感激涕零，而企业实际上并没有多付出什么，而收获的往往是员工的心和忠诚。无数的事实证明：企业为一名重要的离职员工找到合适的替代人选，需要支出的费用高达这名离职员工年薪的70%-400%！尽快与你团队中的核心人才面谈吧，这样能更好地了解他们的优势、特点及内心真实的想法，也足以显示你对他们的尊重和关心，更为重要的是，鼓励他们留下来，就能避免人才流失造成的高额成本损失。留才就是留财！[10]3.1.5做好离职的相关工作离职谈话也是很重要的一个环节。离职面谈应尽量营造一个温馨的氛围，通过谈话了解员工辞职的真实原因，同时肯定员工对公司的贡献，表达公司对员工的挽留之情，给员工留下美好的“最后印象”，让员工尽量消除对公司的消极看法，维持良好的企业形象。并真诚的请员工提一些意见和建议。这样做的好处既可以有效地削弱员工对公司的不满情绪，还可以从离职的员工那里得到一些平时得不到的信息，发现企业在管理者存在的问题和缺陷。对于一个即将离职的员工来说，他可以比较大胆的说出平时不愿意说出的事情，这些东西往往直接的击中企业管理的弊端，对于企业完善管理不无裨益。至于由谁来进行这次对话，建议由企业的管理者直接进行最好。请员工妥善处理好工作交接事宜。一般来说，如果没有敌对情绪或者敌对情绪被淡化以后，绝大多数员工能够认真地交接好工作，甚至“扶上马，送一程”,这显然对于工作的正常延续具有很大的帮助。关键岗位及核心员工离职，尽可能地组织一次欢送活动或赠送一件小礼物，这个仪式可大可小，规格可高可低，礼物可轻可重，但是其效果都是非常好的，中国有句古话“千里送鹅毛，礼轻情意重”。对于一个重情重义的企业，即使在以前的工作中存在不满情绪，也会在这样的一个仪式中化解掉很多的。与离职员工“终生交往”，既然人才的流失是无法完全避免的，“终生员工”无论是对企业还是对个人来讲都不太可能，所以我们应坚持“终生交往”。因为对企业来说，离职员工仍然具有很大的价值。他们可以促进企业改进管理，发现企业存在却被忽视的问题;他们不仅可能成为公司产品和服务的潜在购买者，而且还可能为企业提供有价值的信息;他们是未来公司再招聘的最合适人选;他们在树立企业的形象、宣传企业理念、以及对外界采取行动上，也能发挥积极作用;并且企业可以共享依附于他们的某些资源。[11]3.2构建良好的企业文化无论企业的管理做到多好，员工跳槽不可能完全避免。企业应从关心和重视员工入手，并以企业文化为中心，公平竞争、平等对待、激励机制为手段，形成企业独特的人才管理机制，尽可能避免人才流失，促进企业持续发展。在以往的企业选人与用人过程当中，人才的文化水平、知识技能是企业唯一所重视的，这几乎是企业评定一个人才的唯一标准，没有考虑到他们的兴趣爱好、工作态度、激励方式、价值取向、个人成