emba2014复旦台大06第六章共识力

1我们的认知：在移动互联网背景下，最适者不见得能生存；我们的感悟：能够生存的是最能相互配合者。第六章：移动互联网背景下共识力修炼一、共识力修炼的科学内涵二、共识力修炼的作用机制三、共识力修炼的操作思路问题为什么很多企业存在这样一种情况：老板不缺乏梦想，员工也总是很努力，但结果却总是差强人意？一、共识力修炼的科学内涵共识力修炼的科学内涵共识力修炼的紧迫性1.

共识力修炼的科学内涵共识的内涵共识力的内涵共识力的外延（1）共识的内涵共识是一种在社会生活中寻找社会秩序、社会稳定结构的精神活动方式，是作为“行动者之间在相互承认彼此意向的基础上经过反复的沟通与理性的取舍而形成一种共同的意向”。组织共识的内涵组织共识是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发展起来的基本认知的规范。——Schein（1984）（2）共识力的内涵共识力，就是与利益相关者形成共识的能力。利益相关者包括用户、股东、员工、合作伙伴、竞争对手、政府组织等。从领导力角度而言，共识力包含了领导者在促成共识方面的造诣和潜能。组织常见的利益相关者关系企业或组织股东用户/客户政府社区非盈利/非政府组织雇员服务负担社会性成本资本和投资者股息纳税支持与对话工资知识服务利润（3）共识力的外延根据共识力的作用范围和作用时机，又可以分为内部共识力，外部共识力。其中，内部共识力包括：战略共识力，组织共识力。相关链接：华为管理利益相关者，构建共赢生态核心愿景：消除数字鸿沟，创建可持续的网络，减少对环境的影响，实现可持续发展。利益相关者：客户、员工、政府、供应商、行业协会、媒体、社区、股东、银行等。利益相关者的生态圈定位高利

益

相

关

方

关

注

度低供应链可持续发展网络安全人人享有宽带人人享有通信

ICT技术应用员工培训发展健康与安全网络稳定循环经济产品安全保护消费者利益绿色产品与服务减少碳足迹和气候变化

反商业贿赂/反腐败社区贡献ICT人才培养员工多样性尊重知识产权预防污染低 对华为战略的重要性消除数字鸿沟 减少对环境的影响

创建可持续的网络高实现可持续发展最新的利益相关者管理矩阵高利

益

相

关

方

关

注

度低低管理可持续发展对华为的影响创新，为了更美好的环境

消除数字鸿沟高实现共同发展保障网络稳定安全运行利益相关者的管理与沟通客户①客户满意度调查；②议题相关的访问和会议；③行业展会和论坛；④消费者研究。员工①员工满意度调查；②内部沟通机制：CEO直接沟通、建议邮箱、开放日等；③员工代表沟通。供应商①全球供应商可持续发展大会；②供应商培训、研讨会和论坛。政府①议题相关的协作；②研讨会；③合规度自检。行业/标准协会①研讨会、论坛、协会活动；②研究成果发布。媒体①接受访问披露；②可持续发展大会。利益相关者的管理与沟通公益团体/非政府组织①合作项目；②研讨会。银行/保险①定期会谈；②研讨会。研究机构①研究报告发布；②ICT培训与发展协作；③可持续发展大会。学术界社区①在当地机构提供培训。股东/投资人①沟通会议。2.共识力修炼的紧迫性“新”与“快”的商业趋势，迫切要求以共识力来保证企业战略执行的灵活性；“平台经营”的商业生态，迫切要求以共识力来驱动可持续发展的商业生态圈形成；“小事会致命”的时代特性，迫切要求共识力来应对突发的企业危机事件。二、共识力修炼的作用机制共同认知系统基本假设系统团队心理契约共赢发展模式1.

共同认知系统共识是在一个核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统是利益相关者之间能达成共识，形成心理契约，使生态圈里的每一个群体知道平台提倡什么，反对什么，怎样做才能符合平台的内在规范要求，怎么做可能会违背平台的宗旨和目标。阿里巴巴的共同认知系统19客户第一员工第二股东第三阿里巴巴的“六脉神剑”文化易车网的共同认知系统20震旦的共同认知系统21着眼未来，持续创新思考，始终信守承诺，震旦与您创享美好办公生活！“震”字上半部呈现笑眯眯的视觉，代表对顾客的友善亲切。缺乏共同认知系统的结果22同心协力同床异梦同室操戈同归于尽家族信任泛家族信任制度信任信任目标情感型信任算计型信任信任机制共同控制分别控制控制权争夺控制权股权分配索取权争夺索取权共同的认知系统2.

基本假设系统组织文化的核心或精华是早已在人们头脑中生根的不被意识到的假设、价值、信仰、规范等，由于它们大部分出于一种无意识的层次，所以很难被观察到。然而，正是由于它们的存在，我们才得以理解每一个具体组织事件为什么会以特定的形式发生。这些基本隐性假设存在于人们的自然属性、人际关系与活动、现实与事实之中。人之初，性本是？性善论和性恶论！东方社会工具人假设、经济人假设、社会人假设自我实现人假设、复杂人假设、文化人假设西方社会在大机会时代，千万不要机会主义。开放、开放、再开放。华为的新广告：向李小文院士学习3.团队心理契约外显的、受法律保护的制度条款。制度契约 心理契约核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。“国浩”的团队心理契约我们的目标，不仅要打造一个律师业务繁荣的事务所，而且要打造一个有文化底蕴、有优秀传统的事务所，要打造一个对国家、对社会有责任心的事务所。国浩人相信，为使学识精湛高深，业务蒸蒸日上，一定要坚持律师的忠诚独立和勤勉尽责，确保全体专业人员经验丰富、热爱工作，保持国浩律师事务所处理客户事务的一贯作风，即：高效、诚实、信用、审慎、果断。4.共赢发展模式共识，核心是要共赢。共识力的核心就在于创造共同的解决方案，让所有的核心利益相关者实现共赢。平台模式的精髓，在于打造一个多主体共赢互利的生态圈。案例讨论盛大“网络迪士尼”梦想的蜕变盛大网络的发展历程退出新浪收购19992003200420072011201220142001盛大创立正式进入网络游戏软银融资4000万美金提出家庭数字娱乐概念提出网上迪斯尼影视，文学，音乐，主题公园CEO谭群钊等高层纷纷离职2004年5月纳斯达克上市成为中国首富盛大私有化退市与中华网决裂①

愿景——成为娱乐产业布局最完整的公司；②

目标——做中国的迪斯尼，复制迪斯尼的商业模式；③

充分利用互联网的信息优势，设想整合五大产业建立平台

经济的框架。娱乐内容游戏、文学、音乐、影视运营平台盛大在线、盛世骄阳终端渠道浩方、盛大在线、酷六网用户渠道阅读终端Bambook、无线互联盛付通支付渠道网络迪士尼，盛大的宏伟设想业务板块盛大业务格局：三纵三横盛大设计的业务逻辑盛大“网络迪迪士尼”帝国梦碎陈天桥，1999年创办盛大网络，2000年得到中华网300万美元投资。2001年，盛大先后代理运营了《传奇》、《新英雄们》、《疯狂坦克》等多款网络游戏。2003年，得到软银4000万美元投资，在纳斯达克上市。31岁，创业仅四年时间一举成为身价88亿元的超级巨富，打造了中国个人创业史神话。十年后，而今的盛大，已消失在中国一线互联网公司之列。偶尔出现报端的大多是高管离职或者与前高管对簿公堂。曾经构筑的“网络迪士尼”宏大梦想，如今已经不复存在。2014年11月27日，盛大游戏有限公司公告称，盛大网络出售其持有的盛大游戏18.2%股份，意味着陈天桥终于告别盛大游戏。作为盛大网络最核心的资产以及陈天桥得以扬名的盛大游戏此番出手，说明陈天桥全盘退出了实业层面，手握巨量现金的盛大网络将完全向股权投资型公司转型。问题1：缺乏共同认知系统移动互联网背景下，企业经营管理呈现

“去直线化、去行政化、去命令化”的趋势。强调民主化、社区化的管理风格。对于互联网企业，这一点体现得尤为明显。盛大网络呈现的是互联网公司的架子，实际上还是传统企业的路子。是互联网行业中的传统企业经营模式。由于缺乏互联网企业民主共识的基因，也就不能有效形成具有活力的、生态特征的

“平台经营”模式。问题2：缺乏基本假设系统陈天桥的管理风格用人：好人，明白人，能人战略：经常改变，缺乏耐心管理：独裁专断、犹疑反复盛大领导者的管理风格，更倾向于战略家，缺乏从战略设计到战略落地的能力。战略设计到战略落地需要组织具有稳定、有效的管理能力。这依赖于在内部管理中形成对制度的共识。成熟期企业，管理绩效更依赖制度而非依赖领导者权威。问题3：缺乏团队心理契约从2003年开始，盛大累计投资超过150个项目，盛大年会，100多位CEO出席投资目标是构建“网络迪士尼”平台的全要素，但被收购的相关企业缺乏一个融入盛大网络的过程，导致了各业务板块对盛大网络的战略目标缺乏统一认知，盛大也缺乏逐渐整合的耐心，从而导致各自为政，无法形成合力由于分歧日益严重，众多高管缺乏信心，选择离职。盛大旗下的部分品牌盛大系2010年来离职高管不完全统计2010年2月，盛大游戏CEO 李瑜2010年底，网游传媒CEO 张雨2011年1月，华影盛世总裁

龙丹妮2011年2月，边锋总裁

许朝军2011年3月，酷六CEO 李善友2011年4月，盛世骄阳CEO 徐蕾蕾2011年10月，盛大游戏副总裁

左玉龙2011年11月，盛大游戏总裁

凌海2012年3月，盛大云CEO 何刚2012年8月，盛大游戏董事长

谭群钊2012年10月，果壳电子CEO 郭朝晖2013年2月，盛大游戏CTO 陈峰2013年3月，盛大游戏董事

吴兆莆2013年3月，起点中文网CEO 吴文辉2013年9月，华影盛世CEO 赵雨润2013年12月，盛大文学CEO 侯小强……盛大高管频频离职的背后盛大网络很早就意识到网络经济的威力，先于同期很多企业开始前瞻性战略布局，提出了“网络迪士尼”的大平台构想，并开展了一系列并购行动。由于打造内部共识方面出现问题，陈天桥的个人权威替代了领导者的共识力发挥，因此造成内部矛盾重重，高管频繁离职，从而瓦解了企业的战略。在盛大，懂业务，不如懂陈天桥。——内部人如是说在盛大，懂业务，不如懂陈天桥。——内部人如是说问题4：缺乏共赢发展模式打造网络迪士尼需要大量资金上市融资短期业绩下滑收购大量业务需要时间进行整合培育资本市场对盈利的预期压力与投资人矛盾坚持经营目标选择退市未能有效形成与资本市场、投资人的利益共识，造成一种“要么放弃公司战略，追逐短期利益；要么坚持公司战略，选择退市”的极端情况。这给盛大经营“网络迪士尼”战略造成事实困难。案例启示任何前瞻性的战略或伟大构想，都需要在具有广泛共识的基础上才能被正确执行。只有形成共识，才能获得认同。只有获得认同，才能凝聚力量。三、共识力修炼的操作思路高管：战略共识内部：制度共识外部：利益共识危机：命令模式网络：促进共识本班调查：如何形成内部共识本班认为：员工形成内部共识，最重要的是共启愿景、形成目标和责任体系、有效沟通。在不同行业间差异不大。对文化共识和价值观考核选择较少，这也是操作中比较难的部分。本班调查：如何形成外部共识本班认为：形成外部共识，管理外部利益相关者，诚实守信是最基本的要求足，也要本着分配公平、满足不同利益诉求的原则，行业差异也不明显。值得注意的是，平台正在取代企业成为新的有效的资源配置框架，与利益相关者共启愿景（以往共启愿景仅限定在公司内部），共创平台，合作共赢是非常重要的。1.

高管：战略共识战略共识，即各级员工对本企业战略的理解程度、认同程度和执行意愿,是影响企业战略执行力和战略绩效的重要因素。问题如何在企业内部高管中形成共识？有效途径①高管务虚②头脑风暴③专题讲座实例分析——上海实业的高管务虚会1995年，与资产经营相结合1999年，提出企业全面转型2004年，提出集成经营2008年，提出三个严控上实研究资产运营1996年5月在香港成功上市A.1995年，与资产经营相结合14,000,00012,000,00010,000,0008,000,0006,000,0004,000,0002,000,00001996

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2008营业额（千港元）上实控股（HK0363）历年财务数据经历了上市准备、上市申请、企业重组、聆讯审批、推介上市和国际路演等阶段，上实控股最终于1996年5月30日在香港联合交易所成功上市。原先上实控股准备发行

5.16亿股，每股定价为5.5-6.5港元，但因为国际配售部分获得38.2倍的超额认购，在港公开招股则获得158.3倍的超额认购，冻结资金268亿元，并曾经一度拉高了银行同业拆借利率，发行价格即定为6.5-7.3港元，最后定价为7.28港元。在香港新上市股票调整其发售价格本来就很少见，像上市控股那样大幅度调整则更是前所未有。这次调整加上超额认购配发的因素，共为上海实业多筹集了2.7亿港元，总额达到13.79亿港元。1996年5月30日，由上海实业控股的上市控股有限公司在香港联合交易所正式挂牌上市。上世第一天股价既有较大的升幅，收市报9.15港元，比发行价上升25.69%，成交额也占当日港股总成交量的8.95%。上市后，上实控股交投活跃，股价平稳攀升，市场表现良好。有一位诺贝尔获奖者曾经说过没有一个企业的发展壮大不是靠收购兼并发展起来的。案例：上实控股HK0363资产经营的六个放大效应结构放大效应交易放大效应市场放大效应融资放大效应时间放大效应效益放大效应结构放大效应资产经营跳出了传统的只对产品进行生产经营或提供劳务的模式，对经营对象做了极大扩展，它把整个企业的一切资源，如厂房、设备、产品、货币、债券等有形资产，以及商标、专利、技术、人才、商誉、管理、营销网络等无形资产，全部利用起来，通过在资本市场上的运作实现资源的优化配置和资产的快速增值。交易放大效应随着经营对象的扩大和完善，资产经营的交易规模也随之急剧扩大。船王包玉刚舍舟登陆收购“九龙仓”：1978年9月，包玉刚与李嘉诚20分钟会谈，决定了收购英资怡和旗下九龙仓的重大决策。为此，包玉刚在一夜之间调集22亿港元一举收购了九龙仓，取得拥有上百亿港元资产的九龙仓的控股权。市场放大效应产品经营的市场是狭小的，往往局限于一个国家、一个地区或一个行业。上海实业控股公司在上市前，到新加坡、欧洲和美国进行宣传推介，在十天之内，接触了200多家投资基金，它们控制和管理的基金几乎占全球三分之二左右，拥有3万亿美金以上的资产，其市场容量之大、范围之广，是一般产品经营所难以想象的。融资放大效应资产经营把产业资本与金融资本结合起来进行融资，属于直接融资方式，与间接融资方式，具有资金来源面广、资金量大、融资工具多元、无负债、无时间约束等特点。成功的资产经营还可以提高企业的知名度和资信，这是一笔无形资产，有利于企业长远发展。2011年，上海医药在香港上市2011.5.20

上海医药在香港联交所正式挂牌交易时间放大效应产品经营从建设、生产到销售，投资回收一般需要5-7年的周期。而资产经营，由于它一般经营已进入销售阶段具有三年以上盈利佳绩的资产，因而它的投入和产出的周期浓缩在一个特定的时间内，然后在特定市场交易中（如在证券市场）释放出来。2008年，收购“沪杭高速”2008年7月，上实控股则以发行的新股29.46亿元，加现金12.5亿元收购沪杭高速公路(上海段)的100%权益，总代价为41.96亿港元。效益放大效应资产经营通过对资产存量和增量进行管理、重组和交易，可在短期内使资产获得最大限度的增值，为企业带来巨大的效益。特别是跨行业的产、供、销的全方位的资产运作可是企业的资源的以最优配置，从而带动企业资产运作的高成功率和高回报率。上实总资产迅速扩大2005年

300亿元2006年

500亿元2007年

1000亿元……B.

1999年，提出企业全面转型顺应知识经济和全球经济一体化的新趋势，上实集团进入以知识经营为主导的第三次创业阶段，实施产业、观念、机制、机构和人才全面转型的新战略，用高科技推动新发展，创造新优势。通过转型，已基本形成生物医药、信息技术、基础设

施、房地产和崇明生态综合园区等主导产业板块。业务范

围还涉及消费品生产、商业零售、汽车零部件、酒店旅游、金融投资及国际贸易等领域。总体目标瞄准国际经贸集成商的战略定位，成为上海优势产业、企业、各类要素“走出去”，及上海发展所需资源要素“引进来”的最重要载体、桥梁和通道。平台构建的主要举措——吸收战略合作伙伴，构筑融国资、民资、外资于一体的国际经贸集成商的战略平台和管控、运作主体，增强体制和机制活力。——整合集团内部相关资源，形成协同和优势互补效应。——探索建立上海相关企业“走出去”的战略联盟及其商业运作模式与机制。——牵头组建“上海走出去基金”C.2004年，提出集成经营上实2008年务虚会研判经济大势成功击退经济危机的侵袭D.2008年，提出三个严控资产大重组的一年资本大运作的一年重点大突破的一年2007年工作方针2007年工作成果总资产增长67%,由2006年的571亿港元增至952亿港元;盈利增长144%，由2006年的16.8亿港元，增至41亿港元；III.股东权益增长58%，由2006年的319亿港元增至504亿港元。2008年的工作重点三个严控严控信贷严控大投资严控资金流出2008年的工作方针a审时度势，冷静应对b抓住机遇，重点突破2.

内部：制度共识理念化引导工具化执行制度化推进有效途径①

创建新的愿景目标②

将愿景目标具体化，落实责任，开展承诺③

新愿景目标的组织化和制度化相关链接：华为通过制度建设打造卓越文化以文化人VS以人化文文化是什么？文化来自哪里？文化如何建设？追求卓越，艰苦奋斗华为基本法华为驾驶员职业行为规范司机西装革履，车里一尘不染，空气清新；对任何客户，早早打开车门，一手扶着车门，一手扶着车顶上沿，说：“您好，请当心”；不开快车，精力集中，不会猛踩刹车和油门，车速平稳；情绪始终平稳，不急不躁。如果觉得客户有说话的兴趣，得体的向客户介绍深圳、介绍华为；车上一般放着悠扬的轻音乐；……文化建设：理念先行，制度践行价值观行为理念化引导，工具化执行“党的宣传为民主自由，党的制度是阶层化的，党的训练为军事化，党的组织学苏联，内部却是中国的。如此东拼西凑，不成一套，如何是好？”三大纪律是：行动听指挥，不拿工人农民一点东西，打土豪要归公。六项注意是：上门板，捆铺草，说话和气，买卖公平，借东西要还，损坏东西要赔。76专题介绍：GE创建学习型组织翻修克劳顿韦尔群策群力“无边界”信息传递推动力：期权好员工的判断标准通用（GE）简介美国乃至世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。由多个多元化的基本业务集团组成，是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。如果单独排名，有

13个业务集团可名列《财富》杂志500强。电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，有25万多种品种规格。翻修克劳顿韦尔上任之初，韦尔奇做了另一件让外界无法认同的事情：斥资4,500万美元用以翻新公司19世纪50年代在纽约克劳顿韦尔（Crotonville）兴建的学校——通用电气管理发展学院。虽然这里曾是拉尔夫·科迪纳尔传授分权，雷金纳德·琼斯讲授通胀下企业应对之道的地方，但更多时候，它仿佛是一个破烂的、少有人问津的旅馆。韦尔奇翻修克劳顿韦尔的目的是什么？实施中，此举的影响是否如他所想？亲爱的各位：一直期待着明天与诸位的见面，希望明天能够共度一段令人激动而富有意义的时间。下面是明天课程的安排和一些需要你们预先思考的问题。分组讨论（大概分3组）情景：如果明天你被任命为GE的CEO。杰克•韦尔奇的通知问题：在得到任命的头30天你会做什么？对于该做些什么，你现在有没有一个现成的预案？如果没有，你会怎样去设计这样一个预案？如果有，那请你讲一讲其中最精彩的部分。你会怎样推销你的预案？你有哪些依据证明你的预案是正确的？在公司目前的做法中，你会取消哪些？杰克•韦尔奇的通知（续1）个人问题：1. 请描述你作为领导者过去12月中曾遇到的某个困境，如工厂关停、工作调动、公司的出售或者购入等。2.

想一想，你有什么建议来推动全公司的质量运动？明天我将谈论A级、B级和C级员工的问题，你认为每一类员工的特征是什么？我还将谈到：能量以及激发他们能量的能力，还有魄力。我认为这些是现在领导者的关键品质。你同意吗？或者你有什么补充吗？希望我们明天的讨论令人愉快。而且我相信各位能够通过讨论让我变的更聪明些。杰克•韦尔奇

1996年9月26日杰克•韦尔奇的通知（续2）82目的是将公司内最优秀的员工汇集于此，韦尔奇亲自来做培训，并倾听他们的声音。最关键的，是将通用电气新的价值观由此传播出去。.翻修克劳顿韦尔翻修克劳顿韦尔韦尔奇平均每个月都要来学院教一堂课。到1998年，他已经上了大约250堂课，培训了约15,000名通用电气的管理者。《华盛顿邮报》称克罗顿维尔为“世界上最特别、最具影响力的商学院”。83但韦尔奇并不满足：群策群力(Work-out)怎么将克劳顿韦尔的经验传播到全公司呢？在克劳顿韦尔，他自己不是听众的直接老板，人们比较容易畅所欲言，而回到各自岗位，员工就不再直接表达意见。这引发了他另一个创举84群策群力的实施使各个部门内逐渐形成了良好的信息传递分公司经理咨询顾问咨询顾问将吸纳回分来公的司意经见理和对不每满与

个各不分满公做司出经解理答交流他组织了一批外部的咨询顾问，将他们分派到各个分公司，在各分公司总经理不在场的情况下，与各个阶层的员工形成平等交流。群策群力“无边界”信息传递解决了各个分公司内部的信息传递，韦尔奇开始思考各个分公司的信息相互传播。韦尔奇在沙滩上度假时突然

想出“无边界”的信息传播，即当某分公司取得了卓越的

成绩，全公司各个部门都会

有人前去效仿，以此鼓励内部相互学习。“无边界”的信息传递群策群力翻修克劳顿韦尔推动力：期权推动力：期权好的员工可以获得更多的期权，那什么样的员工才是好的员工呢？好员工的判断标准1980年代，通用电气采用的方式是360度反馈法测评，即利用一个员工的上司、员工本人以及其相处的同事处得来的反馈意见进行绩效评估。韦尔奇意识到这个方法开始效果较好，但时间长了整个评估过程就流于形式，而且由于360度反馈法自身的缺陷，使得对员工的绩效评估方法必须改革。任何公司或部门都有20%的优秀员工，70%的中等员工和10%的应被淘汰的。每个部门的负责人都自己来列这个表，优秀的有奖励，中等的需要帮助和培养，落后的开除。判断标准是什么呢？是4个E和一个P：EnergyEnergizeEdgeExecutePassion考量的办法并不复杂，以业绩作纵轴，公司价值观作横轴构建一个坐标轴，依次将每名员工归入相应象限。好员工的判断标准。价值观第一象限是两方面都好，应奖励的对象。第三象限是两方面都不符合规则，即10%的应被淘汰的员工处于第二象限，业绩不好但符合公司价值观的，有待帮助和考验。最值得注意的是业绩好但价值观不符的，韦尔奇称他们为“害群之马”，需要及时改正或开除的，否则会有极大隐患。好员工的判断标准业绩04只有做的最好的员工才有机会获得期权和去克劳顿韦尔接受培训在克劳顿韦尔将最新的价值观和战略思想传达给整个公司的骨干01通过群策群力将其贯彻下去02韦尔奇终于和最底层员工间建立了一个良性循环的连接机制，这是创建学习型组织的基础3.

外部：利益共识发现共同利益，让参与者为共同利益而奋斗。

企业在发展过程中，在核心资源的基础上，巧妙识别多方资源的价值为我所用，实现自身企业经营资源的扩大并因此带来经营能力的大幅提升。问题如何与企业外部的参与者形成共识？有效途径①发现共同利益②善于移情换位③管理政企关系①发现共同利益相关链接：波罗的海明珠项目的“外部共识”芬兰湾畔的波罗的海明珠项目，是中国在海外投资的最大房地产项目。规划占地面积约1.8平方公里，总建筑面积190多万平方米；将兴建四星级以上宾馆、购物中心、中国餐馆、中医医疗中心、中高档住宅等设施。由上海国企的航母企业上海上实集团发起投资，前期投资就达13.5亿美金。专题介绍：波罗的海明珠项目的“外部借力”投资主体借力商务谈判借力规划策划借力区域功能借力开发建设借力营运管理借力投资主体冉·库哈斯(Rem

Koolhaas)CCTV新大楼法国国家图书馆商务中心落成仪式——中国年·上海周②移情换位成功并购2014年超级碗（Super

Bowl）广告A.成功并购三一重工收购德国“大象”吉利收购“沃尔沃”通过高感触完成身份认同，而非通过金钱与权力完成组织并购。B.

2014年超级碗广告“政商关系不等于权贵关系，政府的关系不等于政治关系，讲政治不等于搞政治，企业要亲近政府，但是要远离政治。要建立新型的阳光的良性互动的政企关系。”——张玉良③管理政企关系“亲近政府，远离政治”是王健林的名言，他认为万达获得超越发展，是因为它能做“国企不会干、民企干不了的事情”。4、危机：命令模式暴风雨中唯一的诺亚方舟是领导力！有效途径敢于担当，控制事态。三个系统，化为危机。相关链接：敢于担当“狼狗事件”“全民公决”“暴雨塌棚”119搬迁后的游艇会地块搬迁前的游艇会地块120121相关链接：危机管理的三个系统防范系统监控系统释放系统防范系统行业发展之趋势竞争对手之动向商业模式之“软肋”可能引爆之“黑洞”定性定量之体系未雨绸缪之“网络”细水长流之培训监控系统与目标管理相结合与激励手段相结合与现代工具相结合与借助“外脑”相结合释放系统应急系统应急演习日常化解5.

网络：促进共识学会网言网语善于网来网去发展网络关系重塑网络形象有效途径①发展网络关系②促进网络沟通③重塑网络形象①发展网络关系社交网络即社交网络服务，源自英文SNS（SocialNetworkService）的翻译。社交网络是指以一定社会关系或共同兴趣为纽带、以各种形式为在线聚合的用户提供沟通、交互服务的互联网应用。这种以人与人关系为核心的方式建立的社会关系网络映射在互联网上就形成了以用户为中心、以人为本的互联网应用。社交网络，也就是网络+社交的意思。通过网络这一载体把人们连接起来，从而形成具有某一特点的团体。高绩效人士会有目的性地建立和管理他们的社会网络。重新审视你的关系网。发展网络关系的策略。拓展有价值的人脉圈中国式社交网络的建立不能急功近利不能忘恩负义不能只盯着关键和重要的人互惠原则：培育自身价值，成为互惠的核心无私原则：不求回报地热心帮助他人魅力原则：建立有魅力的个人品牌，培养可爱的个性特质因小见大：从生活和工作中的小事上着手工作导向：好的工作平台是建立人脉圈的最佳机缘运转增值：尽量多做事情，在过程中把人脉关系运转起来培育有效社交网络维护有效社交网络②促进网络沟通互联网沟通代替传统通信是大势所趋移动互联网掀起新一轮沟通革命融合通信：互联网时代的趋势融合通信：随着无线网络的发展与普及，以智能手机为载体，基于手机通讯录的沟通类移动互联网应用成为沟通的新形式。微信语录① 接受采访不讲浑话。

⑥ 发表大作不抄名文。② 公众场合不抽名烟。

⑦ 与人约会不发微博。③ 商务应酬不戴名表。

⑧ 寻花问柳不写日记。④ 公务活动不开名车。

⑨ 灾难发生不露笑容。⑤ 基层视察不穿名鞋。

⑩ 突发事件不当新闻发言人。不懂微信不做官员。中国最有名的“表哥”专题介绍：毕福剑事件2015年4月6日上午，一段时长1分18秒的视频把著名主持人毕福剑推上风口浪尖。视频中，毕福剑在一次饭局上

即兴清唱了一段京剧《智取威虎山》选段，一边唱还一边加入点评，点

评的不雅内容让人大跌眼镜。视频

传上微博后，引起轩然大波。目前

央视已经暂停了毕福剑的主持工作。你认为网络沟通有什么优点？你认为网络沟通有什么缺点？如何用好网络沟通这一现代化武器?问题网络沟通的优势①

竭尽一切使信息透明化、对称化；②

竭尽一切降低交易成本；③

竭尽一切提升沟通的互动性；④ 竭尽一切个性化（大数据基础上的）；⑤

竭尽一切无边