管理学第六章-人力资源管理课件

第六章人力资源管理

7/24/20231主要内容人力资源管理概述人力资源管理过程与规划员工招聘与甄选员工的甄选与录用

绩效评价与管理职业生涯规划培训7/24/20232思考据《史记》记载，刘邦小时候连字都没有，他叫刘季，是刘小的意思。他没有读过书，只喜欢酒和女人，用易中天的话说，是个流氓。项羽是正儿八经有名的，叫做项籍，也是有字的，叫项羽，也字子羽。项羽的出身是相当高贵的，项羽的祖父叫做项燕，是楚国的名将。虽然到项羽时家族已一个破落，但至少还是个破落贵族。其影响力和军事基础是刘邦无法比拟的！思考：刘邦是如何从这样的一个卑微的平民出身，在短短的八年时间内成为一位叱咤风云的开国皇帝的呢？7/24/20233刘邦的答案“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”-------《史记.高祖本纪》

7/24/20234第一节人力资源管理的概述人力资源管理的意义：人是企业最重要的、最宝贵的资源，是决定一个企业成败的关键因素之一。自古以来，“得人才者得天下”。刘邦拥萧何、张良、韩信而后能胜项羽，赢得天下；刘备得诸葛亮而后与孙权、曹操成三足鼎立之势。此种例子，不胜枚举。人力资源管理是现代企业管理的“火车头”，如何拥有、保护、管理及开发企业的人力资源，直接关系到一个企业的兴衰成败。成功的企业不仅拥有一流的人才，而且能有效、科学地管理与开发人才。

7/24/20235一、人力资源的含义人力资源具有以下三个层面的含义：①人力资源是指一个国家或地区能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和，包括数量和质量两个指标。②人力资源是指包含在人体内的一种生产能力。这种能力又可分为已发挥出来的现实的劳动生产力和尚未开发出来的潜在的劳动生产力；③人力资源是指一切具有为社会创造物质文化财富与提供劳务和服务的人。

7/24/20236二、人力资源管理的职能人力资源管理的基本职能是：认识人与事对立统一的规律，能动地推动人与事的各自发展与优化配合。具体职能如下：

①聘用与获取：引入最合适的岗位人选。

②保持与激励：对引入的人才通过适宜的激励制度，保持他们的积极性、主动性和创造性。并积极开发他们的潜能。

③发展：通过培训使员工的知识、技能、素质不断提高。

④考评：评估员工的素质，考核员工的绩效。

⑤调整与控制：通过评估对员工进行奖惩、晋升、解聘、调动，保持内外部的流动性。7/24/20237三、人力资源管理过程与规划编制人力资源计划招聘员工甄选员工薪酬与福利管理职前引导与培训确认有能力的人才留用杰出人才职业生涯发展1、人力资源管理过程7/24/202382、人力资源规划（1）评估现有人力资源；（2）评估未来所需的人力资源；（3）制定一套相适应的方案计划，以确保未来的人力资源供需的匹配。

人力资源规划是管理者为了确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成所分派任务的一个过程。7/24/202393、人员配备的原则（1）因事择人原则。即配备人员的数量和结构要与部门、职位、岗位的多寡和类型相适应，人员的素质和能力要与其所担负职责的需要吻合。（2）选贤任能原则。即以思贤若渴的责任感，不唯亲、不唯派，按照人员的能力水平及特长配备到适当的岗位上，使之既能胜任现有职务，又能充分发挥内在潜力。（3）因材使用原则。要根据现有每个人员具备的不同素质、能力、特点等有针对性地进行安排，而且要知人所长、用人所长，人尽其才、才尽其用。7/24/202310（4）群体相容原则。组织中的群体相容度，对人员的士气、人际关系、群体行为和部门风气以及工作效率都有直接的影响。在人员配备中，按照这个原则，不仅要强调人员与工作的相互匹配，而且要注重群体成员之间的结构合理和心态相容。（5）动态平衡原则。由于人的能力和工作对人的要求都是发展变化的，因此，人员配备要按这个原则，用发展的眼光看待人与事的配合关系，适时进行调整，力求达到入与工作的动态平衡和最佳组合，实现人与事的不断发展。7/24/202311一、招聘即：安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。（一）员工招聘的标准1、强烈的职业愿望2、良好的品德3、勇于创新的精神4、决策的能力第二节员工的招聘与解聘

7/24/202312（二）员工招聘的渠道和方法

1、内部渠道内部渠道就是从组织内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位。在进行人员招聘录用工作时，组织内部调整应先于组织外部招聘尤其对于高级职位或重要职位的人员选聘工作更应如此。7/24/202313（1）内部渠道（招聘）的优缺点优点:通过内部渠道选拔合适的人才，可以发挥组织中现有人员的工作积极性，同时也加速人员的岗位适应性，简化程序，减少了招聘、录用时的人力、财力等资源支出，也减少了培训期和培训费用。缺点：具体表现在：可能影响组织的内部团结；容易形成“近亲繁殖”现象；可能出现“裙带关系”，滋生组织中的“小帮派”、“小团体”，进而削弱组织效能。（2）内部招聘的方法包括：内部晋升或岗位轮换；工作告示和工作投标；内部推荐；转正等。7/24/2023142、外部渠道（1）外部渠道（招聘）的的优缺点

优点：通过外部渠道招聘可以为组织带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法，同时也可为组织注入新的活力；外部渠道广阔，挑选的余地大，可以获得足够数量的候选人；外部招聘也是一种很有效的信息交流方式，组织可以借此树立积极进取、锐意改革的良好形象。缺点：由于信息不对称，往往造成筛选难度大，成本高，甚至出现“逆向选择”；外聘员工需要花费较长时间来进行培训和定位；可能挫伤有上进心、有事业心的内部员工的积极性和自信心，或者引发内外部人才之间的冲突；“外部人员”有可能出现“水土木服”的现象，无法融入组织文化之中；可能使组织沦为外聘员工的“跳板”等等。7/24/202315（2）外部招聘的渠道与方法①媒体广告②举办或参加人才招聘会③利用职业中介④利用猎头公司。⑤网络招聘⑥校园招聘⑦其他途径。如：应聘者的直接申请、员工的引荐等。7/24/202316二、解聘解聘是控制组织员工规模的另一种方法。在宏观经济低迷特别是金融危机时，大多数企业，包括大企业和小企业，都会采用紧缩其员工队伍或对其技能构成进行重组的行动。而且，大规模的裁员往往是大企业摆脱困境或增强全球竞争力的重要手段。例如，为了应对金融危机美国第二大银行花旗集团2008年11月17日宣布全球裁员52000人。此外，IBM、星巴克、通用、福特等著名企业也纷纷裁员应对危机。7/24/202317解聘员工的手段最常见手段就是直接解雇，即永久性的强制与员工终止劳动合同。但直接解雇员工，无论对被解雇员工，还是对于管理人员来说，直接解雇员工都绝不是件令人愉快的事。作为一个真正关心员工、有社会责任感的组织，应该尽量采用临时解雇、调换岗位、岗位共享等方法来替代直接解雇。7/24/202318第三节员工的甄选与录用一、甄选的程序（一）评价求职申请表和简历

评价求职申请表和简历是对应聘者进行的初步筛选。初步筛选的目的在于透过申请表和简历的表面现象观察分析其潜在的危险信号，对显示出危险信号的申请者，应该在初步筛选中予以剔除。常见“危险信号”包括：（见下页）对于有希望的候选人，可以将发现的疑问记录下来，以备面试时提问。7/24/202319常见“危险信号”（1）申请表信息不完全；（2）就业经历存在间断；（3）在某职位上短期任职，且没有合乎逻辑的原因；（4）在某一工作岗位上缺乏所期望的成绩；（5）缺乏有效的离职原因；（6）所描述的职责与原任职岗位不一致；（7）过去的经验与申请的职位不一致，（8）不合逻辑地提供申请职位所必需的经验或技能。7/24/202320（二）进行面试、测试和考核

(1)确定参加面试的人选、发出书面通知通知书上应该注明面试的时间、地点、联系方式等内容。(2)进行面试准备面试准备包括确定面试主持者和参加人员、选择合适的面试方法、设计评价表和面试提问提纲、面试的场所布置和环境控制。(3)面试过程的实施面试考官的面试技巧决定面试过程的操作质量，也直接影响着人员招聘与录用工作的质量。7/24/202321(4)进行必要的测试和考核主要考核知识、能力、技能等条件，并对个性品质、职业性向、动机和需求等方面加以评定。(5)分析评价结果主要是针对面试、测试和考核中的实际表现作出结论性的评价，为录用取舍提供建议。。

7/24/202322二、甄选手段与方法1、申请表可能是一份综合性个人简历表，要求仔细填写个人学历、技能和过去工作活动和工作成绩等。2、笔试包括有关知识、能力、智商以及个性、行为、悟性、兴趣等方面的内容。3、履历调查履历调查有两种形式，申请资料的核实和推荐信的查询。7/24/2023234、绩效模拟测试

绩效模拟测试就是测验人的实际工作行为。最有名的绩效模拟测试方法有工作样本试验和测评中心两种。

工作抽样就是给申请者提供一项职务的缩样复制物，让他们完成该项职务的一种或多种核心任务。

评价中心是用以测评职务应聘者管理潜能的另一种方式的绩效模拟测试法发生的场所。在测评中心内，由公司经理人员、监管人员与心理学家一起模拟性地设计出实际工作中可能面对的一些现实问题，让应聘者做广泛的测试练习，从中评价其管理能力。7/24/2023245、面谈面谈工作中的要点。．取得对应聘者面谈的工作有关的更详细的信息．尽量减少对应聘者履历、经验、兴趣、测试成绩或其他方面问题的先前认识．多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题．面谈中多做记录采用标准的评价格式．避免短时间面谈6、体格检查在绝大多数情况下，体格检查成为组织为健康保险目的而作的。对体力有特定要求的职位而言，这种方法具有关键作用。7/24/202325三、甄选手段的选择许多甄选手段对管理者做出人员选聘决策只有相对有限价值。因为有研究表明同一种甄选手段对不同层次的职位选聘效果存在较大差别。一般认为评价中心和面谈对选聘高层管理者是非常有效的，而工作样本和申请资料核实对选聘复杂的非管理工作和常规的作业职位更为有效。7/24/202326思考当前，一些公司在招聘时粉饰公司的信息，即夸大公司实力和发展前景、夸大可能薪资收入和个人发展前景、美化工作环境等。请问：如果你是某公司CEO或人力资源总监，你会这样做吗？为什么？7/24/202327第四节员工绩效考核一、绩效考核的概念和作用1、概念：即收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方而信息情况的过程。2、作用。通过对员工全面综合的评价，判断他们是否称职，并以此作为企业人力资源开发与管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、解聘等工作的科学性。7/24/202328二、绩效考核的原则(一)透明公开原则透明公开原则包括三方向的要求：一是考核的目标、标准和方法公开。二是考核的过程公开。即在绩效考核的每一个环节上都应接受来自人力资源部门以外的人员的参与监督，防止出现暗箱操作。三是考核的结果公开。即在绩效考核结束之后，人力资源部门应把考核的结果通报给每一位被考核对象，使他们了解自己和其他人的业绩信息。7/24/202329(二)客观公正考评原则在制定绩效考核标淮时应从客观、公正的角度出发，坚持定量与定性相结合的方法，建立科学适用的绩效考核指标体系。(三)多层次、多渠道、全方位考核原则员工在不同时间、不同场合往往会有不同的行为表现，因此，人力资源管理部门在进行绩效考核时，应多方收集方关信息，建立起多层次、多渠道、全方位的考核体系。7/24/202330(四)经常化、制度化原则经常化、制度化的考核工作有利于调动、保持员工工作的积极性，有利于激发员工改进工作、提高质量的强烈愿望。所以，企业要把绩效考核工作作为一项经常化、制度化的工作来抓，只有这样，才能最大限度地发挥出绩效考核的各项功能。(五)与企业文化与管理理念一致原则考核内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求与目标，它是员工行为的导向，实际上就是企业文化与管理理念的具体化和形象化。在考核内容中必须明确：企业鼓励什么、反对什么，给员工以正确的引导。7/24/202331三、绩效考核的程序和方法（一）绩效考核的一般程序绩效考核的—般程序分为“横向程序”相“纵向程序”。1、横向程序它是按绩效考核工作的先后顺序进行考核的程序，主要环节有：(1)制定考核标准。(2)实施考核。这是对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。(3)考核结果分析与评定。(4)结果反馈与实施纠正。7/24/2023322、纵向程序它是按组织结构层次逐级进行绩效考核的程序，主要环节有：(1)基层部门。以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考核。(2)中层部门。基层考核之后，上升到中层部门进行考核，内容包括中层干部的个人工作行为与特性、该部门的总体工作绩效等。(3)高层部门。中层部门考核完成后逐级上升到公司领导层，再由公司所隶属的上级机构对公司这一最高层次进行考核，主要内容是考核经营效果等方面经营指标的完成情况。7/24/202333（二）绩效考核方法1、三百六十度反馈法三百六十度反馈法是利用从上司、员工本人及其同事处得来的反馈意见进行绩效考核的一种方法。它几乎使用了与被考核者有互动关系的所有人员的反馈信息。2、共同确定法最典型的共同确定法就是各大学、科研部门和各个企业都在采用的评价科学技术人员、教师的工作绩效，特别是评定职称中所采用的方法。这个方法的基本过程是：先由基层考评小组推荐，然后进行学科或专业考核小组初评，再由评定分委员会评议投票．最后由评定总委员会审定。7/24/2023343、配对比较法配对比较法是将考核者进行两两逐对比较，比较中认为绩效更好的得1分，绩效不如比较对象的得0分。在进行完所有比较后，将每个人的所得分加总。形成个人的相对绩效，根据这个得分来评价出被考核者的绩效优劣次序。这种方法的优点是：可以用一定的量化指标来评价被考核者，实施理想的话，准确度较高。它的缺点是：这种方法不适合人数较多的情况，如果被考核者超过20人就会相当费时费力；难以得出绝对评价，只能给出相对的位置；有时会造成得分的循环，无法得出优劣次序。7/24/2023354、关键事件法它的基本方法是：每人都以—定的分数为基本分，然后根据一系列加分和减分项目进行计算得出考核总分。一般操作程序：由主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的优良行为与非同寻常的不良行为(或事件)记录下来，然后在某一段固定的时间里，根据所记录的特殊事件来决定下属的工作绩效。这种方法的优点是：确定一个奖惩的分值，以这个分数为依据进行奖惩，排除了主观因素的影响，使绩效考核的结果有确切的事实依据；避免了近因效果，因为它依据的是员工在整个年度或一段时间中的表现，而不是最近一段时间的表现，能为绩效改善提供依据。7/24/2023