集团人才梯队建设方案

集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第1页内容简介当前人才情况

人才盘点—骨干人员选拔

人才梯队搭建

梯队人员管理集团人才梯队建设方案第2页内容简介当前人才情况

人才盘点—骨干人员选拔

人才梯队搭建

梯队人员管理集团人才梯队建设方案第3页企业当前人才情况高层管理岗位后备人员稀缺中层管理人员经验、综合素质和管理能力不足基层主管人员：

一类，缺乏提升空间，稳定性差一类，缺乏个人担当意识，提升潜力不足基层员工：

企业认同度不高，对上级管理者认同度不高，稳定性差集团人才梯队建设方案第4页分析说明：从上图能够看出，因企业原因离职，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍原因。上六个月因企业原因主动离职情况分析集团人才梯队建设方案第5页人员使用、管理上存在不足人员选拔上技巧、公平、公证性不足，考虑不够周全、久远

缺乏对员工了解，所以选人不足很大，造成有失公平、公正，还会所以造成人才流失人员关注和培养重视程度不够，传帮带意识不足人为原因造成调整过于频繁，增加了隐性成本也一定程度上造成管理效率下降缺乏与员工沟通，不了解员工需求和想法集团人才梯队建设方案第6页07上国美各层级关键骨干人员数量占比说明：1）关键骨干人数为年度综合评定出来关键骨干人数。2)国美各分部共遴选出关键骨干4138人，占参评人数12％。其中职能部门1805人，占参评职能部门人数19.42％；门店2333人，占年初门店人数9.3％。集团人才梯队建设方案第7页07上永乐各层级关键骨干人员数量占比说明：1）关键骨干人数为年度综合评定出来关键骨干人数。2）永乐体系共遴选出关键骨干1282人，占参评人数11.62％。集团人才梯队建设方案第8页07上国美各层级关键骨干人员百分比07上永乐各层级关键骨干人员百分比集团人才梯队建设方案第9页改变情况晋升降级主动离职淘汰人数61822996占比14.93%0.53%2.39%0.14%注：1）年初国美共选拔关键骨干4138人。2）以上数据取自07年3～6月份。3）年3～6月国美体系整体晋升人数2728人，占总人数百分比5％。从这个数据看，关键骨干14.93％晋升率还是好于企业整体晋升率。07上国美体系关键骨干人员改变情况集团人才梯队建设方案第10页月份主动离职率月份123456员工主动流失人数107411241137126411841322关键骨干主动流失人数26272917关键骨干全员注：关键骨干离职率＝关键骨干离职人数/关键骨干人数；全员离职率＝全员离职人数/全员人数。上六个月主动离职情况分析集团人才梯队建设方案第11页上六个月分部管理人员转正、异动分析

平级调动晋升试用期转正代理期转正小计平级调动、晋升岗位数占比按条线分类监察26752021%财务14281513%人资07351518%行政9142103545%管理691183439%客服720073453%品类79172442%采销16178175835%连发06311016%物流36482124%门售后83031429%店长22132845

小计9812833107366

注：以上数据取国美系统数据；行政、客服、采销、门管实际编制和调整人数中含二级地域数据。其它岗位数占比岗位数按分部数38个计算。集团人才梯队建设方案第12页分析：1）在07上六个月晋升和平级调动分部经理级（含部门第一责任人）及以上人员中，有近69％人，在原岗位任职不足1年；2）为确保管理人员相对稳定和新晋升人员具备必要工作经验和能力，总部人资下发了相关要求，要求晋升或异感人员在原岗位工作最少满一年。3)但实际上从数据统计看，各大区/分部在实际操作中依然存在较多问题。首先在于咱们没有充分人员贮备，另首先在于咱们在干部调整时考虑得不够久远和充分。上六个月分部管理人员异动情况分析集团人才梯队建设方案第13页内容简介当前人才情况

人才盘点—骨干人员选拔

人才梯队搭建

梯队人员管理集团人才梯队建设方案第14页一流干部队伍国美干部素质模式与领导力理念考评/选拔干部培养干部任免干部提名360度考评、评价任免、推荐国美企业文化

年综合考评制业绩评定素质评价

沟通/反馈制业绩评定素质评价培养使用方向薪酬调整发展办法工作目标培养任免审批

后备人才库国美十六格图人才盘点集团人才梯队建设方案第15页人才盘点—关键骨干人员选拔人才盘点目标人才盘点工具——素质模型

素质模型介绍—冰山模型国美集团员工素质模型国美集团员工素质考评结果－国美十六格图关键骨干人员选拔集团人才梯队建设方案第16页人才盘点目标1了解企业当前人员情况，发掘含有发展潜力、综合素质很好人才2搭建企业人才队伍，做好人才贮备3盘点企业当前人才优缺，提供与之配套培训、轮岗等机会，开发人才发展通道集团人才梯队建设方案第17页素质模型—冰山模型介绍表象潜在知识、技能

价值观、态度自我形象

个性、品质

内驱力、社会动机行为

素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能江山易改本性难移1、行为：外在行动和表现2、知识与技能：对特定领域了解和对实践掌握3、价值观与态度：对特定事物偏好和判断4、自我形象：一个人对自己看法，即内在自我认同5、个性与品质：连续而稳定行为与心理特征6、内驱力：内心自然连续而强烈想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人外在行动1）经过培训、工作轮换、调配晋升等伎俩，能够相对比较轻易地改变行为和提升知识技能水平；2）潜能是在经历了先天塑造与后天培养之后形成地，不易改变。所以这些潜在动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不一样。集团人才梯队建设方案第18页国美干部素质模型（例）知识/商务经验/成就行为/价值观专业知识商务知识财务市场流程员工管理专业经验*（关键岗）领导经验*（关键岗）*只有在关键岗位并取得优良业绩才能被视为具备了该岗位经验驱动力独立性主动性变革力决议力认知力学习能力分析能力战略导向结果/质量导向影响力协调/沟通能力激励能力指导能力团体合作能力诚信、正直、务实、纪律敬业、主动、高效、尽责团结、合作、全局观能力/性格经验/成就知识/商务行为/价值观能力/性格集团人才梯队建设方案第19页国美集团员工素质模型评价结果分类图（慎重使用）管理导向切分线（关注成长）Cd不用Cc可用Cb可用Ca可用Ad暂用Bd暂用Dd不用Ac可用Bc可用Dc不用Ab可重用Bb可用Db暂用Aa可重用Ba可重用Da暂用差D普通C良好B优异A综合素质工作业绩优异a差d良好b普通c集团人才梯队建设方案第20页关键骨干人员选拔关键骨干入选条件工作分工操作流程注意事项集团人才梯队建设方案第21页关键骨干人员选拔—入选条件必备条件不得进入情况入职满1年以上正式员工，不满1年员工可列入重点关注人员。素质模型评价为“可重用”；优先进入条件评定前12个月出现个人单次奖励10分，或累计奖罚超出奖励20分个人；评定前12个月系统排名在前五位达5次或以上部门经理；上个考评期所负担销售超出目标任务业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员；评定前12个月内出现个人单次处罚10分，或累计奖罚超出处罚20分个人；上个考评期所负担销售任务达成未到达分部整体任务达成率80％业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员；评定前12个月系统排名在后五位达5次（不含）以上部门经理；凡出现“不可进入条件”，均“不得进入”集团人才梯队建设方案第22页总部总部人资中心负责素质模型制订及评定流程、选拔标准设定负责操作步骤培训及实施过程监督负责总部范围内关键骨干遴选工作组织实施及结果核定总部人力资源中心部作为人才梯队计划主导者，起到指导与协调作用分部行政总监、人力资源部大区综合管理部负责全国关键骨干遴选工作推进及原关键骨干队伍检视关键骨干人员选拔—工作分工总部、大区、分部各中心/部门集团人才梯队建设方案第23页总部总部人资中心负责指导大区所辖分部进行关键骨干遴选工作负责大区范围内关键骨干人员遴选工作组织实施及结果核定、负责后期关注及培养大区综合管理部作为承上启下部门，需要及时了解分部操作存在问题及总部要求，做好沟通和反馈分部行政总监、人力资源部大区综合管理部关键骨干人员选拔—工作分工总部、大区、分部各中心/部门集团人才梯队建设方案第24页总部总部人资中心负责组织分部范围内关键骨干人员遴选工作培训、组织和实施负责对分部各部门提报关键骨干人员进行审核和确认、负责后期关注及培养分部人资作为基层骨干输出部门，需要深入了解基层实际情况，与相关部门沟通，确保遴选出真正骨干人员分部行政总监、人力资源部大区综合管理部关键骨干人员选拔—工作分工总部、大区、分部各中心/部门集团人才梯队建设方案第25页总部总部人资中心配合各单位人力资源中心/部做好中心/部门内员工综合评价工作负责与被评定人绩效面谈和沟通工作作为各级单位/部门责任人，需要深入了解员工，与员工沟通，确保骨干人员质量分部行政总监、人力资源部大区综合管理部关键骨干人员选拔—工作分工总部、大区、分部各中心/部门帮助人力资源中心/部进行关键骨干员工遴选与调整确实认工作集团人才梯队建设方案第26页关键骨干人员选拔和访谈1、依据每六个月度评定结果，圈定关键骨干和重点关注人员；2、大区总、分部总需在每六个月度评定后，组织协调本单位内各级总监、部门经理分别对各级单位圈定关键骨干人员进行访谈、盘点。

1）了解分部整体团体气氛；

2）了解员工优势及存在不足，并提出改进提议和意见；

3）了解员工状态及心态；

4）了解员工未来发展预期，并规划其未来发展方向；

5）发觉员工优劣，引导其发挥专长，并依据其短板，确定有针对性培养方式及培训计划。

6）了解员工认为优异领导/员工；

7）了解在员工心目中团体管理组员排序情况。集团人才梯队建设方案第27页内容简介当前人才情况

人才盘点—骨干人员选拔

人才梯队搭建

梯队人员管理集团人才梯队建设方案第28页人才梯队搭建搭建人才梯队目标人才分类国美集团员工发展通道国美集团人才梯队规划人才梯队搭建及管理思绪决议层、高管层继任计划管理层干部贮备计划基层骨干培养计划集团人才梯队建设方案第29页搭建人才梯队目标1挖掘、开发、培养企业内部含有发展潜力、学历水平与综合素质良好人才，为企业可连续发展提供智力资本支持2经过在职辅导、岗位轮换、在职培训、考评与评定等人才培养方法培养适应市场发展家电零售领域管理人才与专业人才3经过人才培养与引进，优化队伍、提升企业关键竞争力集团人才梯队建设方案第30页通用素质专业素质可迁移素质通用素质：是关键价值观、文化等反应，为全体员工共有素质模型结构领导力素质、管理者素质通用素质战略业务系统客服系统营运系统财务系统行政系统监察系统管理系统管理能力关键能力专业能力集团人才梯队建设方案第31页人才分类及发展通道综合管理类专业类专业管理类决议层

高管层管理层执行层总裁

常务副总裁

副总裁

大区总

分部总/副总中心总监/副总二级地域总经理

店长分部总监

总部部门经理/副经理

大区部门经理/副经理

分部部门经理/副经理

二级地域部门经理

IT主管、财务主管、会计、出纳、法务、人资主管、专员、干事等

主任、副主任、营业员关键店经理

副店长

二级分部副经理说明：

1）专业类人员和专业管理类人员发展能够互通；

2）专业管理类人员要发展为综合管理类人员，则需要轮岗后方可实现；

集团人才梯队建设方案第32页人才类型阐述综合管理型指在企业分部/大区总经理、总部中心总监及以上工作岗位，具备了全方面且系统管理知识，有较高综合管理技能人才。指在企业分部总监、总部经理工作岗位，具备了所在专业领域，且有着较高综合管理技能人才。指在企业某一专业工作领域内掌握较高技术/技能人才。专业管理型专业技术型集团人才梯队建设方案第33页国美集团人才梯队规划人才梯队搭建及管理思绪：

——依据各层级人员管理不一样思绪，将人才梯队搭建细分为：

1）指挥层、高管层继任计划

2）管理层干部贮备计划

3）基层骨干培养计划

——为确保人才梯队有效运转及管理到位，细分关注层级：

1）总部负责大区/分部总监（含）及以上、二级地域总经理、总部经理（含）及以上岗位梯队人选审核确认、关注和管理；

2）总部负责总部基层骨干人员关注和管理；

3）大区负责分部经理、二级地域经理、门店店长岗位梯队人选审核确认、关注和管理；

4）大区负责大区经理岗位梯队人选，基层骨干人选关注和管理；

5）分部负责基层骨干人员关注和管理；集团人才梯队建设方案第34页人才梯队搭建－决议层、高管层继任计划包括岗位：综合管理类：总裁、常务副总裁、副总裁、大区总经理、分部总经理、二级地域总经理专业管理类：中心总监、中心副总监参选条件：综合管理类岗位继任人员标准上需具备现职级2年或以上资历；专业管理类岗位继任人员标准上需具备现职级1年或以上资历；上一年度所负责单位月团体考评排名均未落入全国后30%，所负责部门月系统排名均未落入全国后30％；本人无重大违规违纪行为；

集团人才梯队建设方案第35页决议层、高管层继任计划—发展通道总裁常务副总裁系统副总裁大区总分部总中心总中心副总分部副总二级地域总分部总监总部经理说明：

1）各岗位继任人员标准上在其下一职级中选拔，若下一职级人员数量在3个或以下，可顺延至再下一职级；

2）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，不然需增加轮岗培养步骤。

综合管理类

专业管理类

发展通道职级集团人才梯队建设方案第36页决议层、高管层继任计划—选定方法选定方法：依据参选条件及人才盘点结果，由需指定继任人员高管人员自行提报人员名单；执委员会与相关人员沟通确认继任人员名单（各岗位1～2人）；

集团人才梯队建设方案第37页人才梯队搭建－管理层干部贮备计划包括岗位：综合管理类：二级地域总经理、店长专业管理类：分部总监、总部部门经理，副经理；大区部门经理，副经理；分部部门经理，副经理；二级分部部门经理；参选条件：为关键骨干人员；本职级任职满二年；所负责单位经营业绩排名同类单位前30%；集团人才梯队建设方案第38页管理层干部贮备计划—发展通道二级地域总经理二级地域关键店长分部总监总部经理店长大区经理总部副经理大区副经理分部经理副店长二级分部经理分部副经理总部主管二级分部副经理关键店经理说明：

1）各岗位继任人员标准上在其下一职级中选拔，若下一职级人员数量在3个或以下，可顺延至再下一职级；

2）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，不然需增加轮岗培养步骤。

综合管理类

专业管理类

发展通道职级集团人才梯队建设方案第39页人才梯队搭建－管理层干部贮备计划选定方法——贮备人员确实认：依据参选条件及人才盘点结果，由需指定贮备人员管理层自行提报人员名单；总部归口中心及执委员会负责确认二级地域总经理、分部总监及总部经理岗位贮备人员名单；大区审核确认大区经理级、分部经理及店长岗位贮备人员名单；其它岗位由各单位人资审核，各级单位中心总、大区总、分部总自行审批确认；各岗位2～4人。

集团人才梯队建设方案第40页人才梯队搭建－基层骨干培养计划包括岗位：总部部门副经理以下人员大区部门副经理以下人员分部职能部门副经理以下人员分部门店店长以下人员二级地域部门经理以下人员关键店部门经理级及以下人员参选条件：为关键骨干人员；本职级任职满一年；所负责单位经营业绩排名同类单位前30%；集团人才梯队建设方案第41页人才梯队搭建－基层骨干培养计划选定方法：素质模型考评：直接上级评价骨干人员确实认：依据素质模型考评结果，筛选出符合条件人员总部：由直接上级提报，中心副总审核、人资中心审核，总经理签批确认；大区：由直接上级提报，综合管理部经理审核，大区总签批确认；分部：由直接上级提报，人资经理、行政总监审核把关、分部总签字确认；集团人才梯队建设方案第42页内容简介当前人才情况

人才盘点—骨干人员选拔

人才梯队搭建

梯队人员管理集团人才梯队建设方案第43页参加人：

直属领导人力资源部人员人才盘点:业绩、素质评定发展潜力与方向培养与培训办法参加人：企业经营班子组员直属领导人力资源部人员自我学习培养发展人才盘点沟通反馈制：业绩回顾素质评价培养使用方向培养与培训办法薪酬调整工作目标参加人：直属领导员工在职指导职责扩充项目参加培训轮岗整年连续晋升与发展每个考评期结束后3个月内梯队人员管理人才选拔沟通与反馈人才选拔：依据人才盘点结果，选拔“品德优异、业绩突出”骨干人员。参加人：

直属领导人力资源部人员晋升与发展：依据岗位匹配情况及员工前期任职经历和工作业绩，提报适当晋升人员。参加人：

直属领导人力资源部人员依据人才盘点集团人才梯队建设方案第44页梯队人员管理步骤一：人才盘点部门姓名现岗位等级职级学历血型性格优势方面工作需改进方面综合素质评价前期业绩评价个人发展预期企业发展规划培训提议发展规划优异人员推荐其它步骤二：人才选拔依据盘点结果，选拔有发展潜力、本岗位重点关注和重用人员。集团人才梯队建设方案第45页培训组织员工参加在岗或脱岗管理、技能培训，系统学习工作技能与技巧。在职指导上级主管在工作中经常指导下属和对其工作情况进行反馈。职责扩充增加员工工作范围，负担更多责任和工作，提升员工在工作中主要性。轮岗在集团内与其它同事调换岗位，或是在部门内负担不一样工作，丰富员工知识和技能。项目参加员工参加企业主要项目，丰富员工知识和技能，锻炼员工技术和管理能力。自我学习员工经过自我学习提升知识和技能等。项目参加自我学习轮岗培训在职指导发展潜力认定职责扩充步骤三：培养与发展集团人才梯队建设方案第46页

培训对象：职能部门主管级、门店主任级以上（含）待晋升人员。

培训时间：提出晋升申请至代理期结束前。

“2+4”是什么：“2”指被提名晋升之前需要完成两个工作-读一本书、做一项行为改进计划。“4”指跟一周岗、听一堂课、讲一堂课、写一篇文章。（提名之后，代理期转正之前完成）“2+4”晋升培训方案概要集团人才梯队建设方案第47页

读一本书：

读书有利于管理人员理论积累，理论是预测何种行动造成何种结果以及原因何在一个表述。管理人员采取每项行动以及制订每项计划都基于记忆深处某种理论。 学习好理论能使管理人员对未来做出有力预测，有利于解释现实状况，还有利于管理者区分毫无战略意义杂音和预示未来重大改变信号。 各大区综合管理部/分部人力资源部指导各自新晋升干部选取适当书目，总结其中理论精华，提升自己理论水平，在代理期结束面谈中会对其中精华做简短回顾。“2+4”晋升培训方案详细说明集团人才梯队建设方案第48页参考书目：《周一清晨领导课》《问题背后问题》《你在为谁工作》《高效能人士七个好习惯》《影响力》《有效沟通——管理者沟通艺术》《团体管理》《六顶思索帽》《系统思索》。集团人才梯队建设方案第49页

一项行为改进计划：

对自己行为不停进行发觉和优化，有针对性做一项提升，防止自己短板给自己职业道路带来瓶颈。依据列出10项关键能力，由直接上级，辅导员，平级同事选择新晋升管理者较弱一项制订改变计划，提交对应文案。（提交晋升申请之前需要完成）

1、任务分配能力 2、判断能力

3、专业学习能力 4、团体精神

5、分析能力 6、创新能力

7、以客户为本 8、培训发展他人能力

9、沟通能力 10、主动性“2+4”晋升培训方案详细说明集团人才梯队建设方案第50页内部资料，禁止复制传输51

跟一周岗：在代理期内，各大区综合管理部/分部人力资源部依据待晋升员工未来工作需要为其安排一个岗位辅导员，待晋升员工经过对辅导员实地跟岗，取得