许玉林绩效管理课件

以终为始——年终绩效考核组织与实施绩效管理的五点认识什么是绩效考核？什么是绩效管理？为什么推行绩效管理总是出问题？绩效考核是不需要技术的？推行绩效管理的两项重要管理前提？绩效考核的重要思想？

基本绩效标准与卓越绩效标准

举例职位基本标准卓越标准司机·按时、准确、安全地将乘客载至目的地·遵守交通规则·随时保持车辆良好的性能与卫生状况·不装载与目的地无关的乘客或货物·在几种可选择的行车路线中选择最有效率的路线·在紧急情况下能采取有效措施·在旅途中播放乘客喜欢的音乐或在车内放置乘客喜欢的报刊以消除旅途的寂寞·较高的乘客选择率打字员·速度不低于100字／分钟·版式、字体等符合要求·无文字及标点符号的错误提供美观、节省纸张的版面设置·主动纠正原文中的错别字销售代表·正确介绍产品或服务·达成承诺的销售目标·回款及时·不收取礼品或礼金

·对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析·为市场部门提供有效的客户需求信息·维持长期稳定户群

什么是绩效

绩效的界定主要有三种观点：

绩效是结果；绩效是行为；绩效是素质Bernadin（1995）：绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。绩效结果的相关概念：职责（Accoun-tabilities），关键结果领域（KeyResultAreas），结果（Results），责任、任务及事务（Duties，TasksandActivities），目的（Objectives），目标（GoalsorTargets），生产量（Outputs），关键成功因素（CriticalSuccessFactors）如果结果产生的过程无法控制和评定，行为的结果必然是不可靠的么？

绩效是行为的主要依据是：

1、许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其它影响因素的影响

2、员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关

3、过份关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。

绩效是素质的变量随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效显得越来越重要。由于知识性工作和知识型员工给组织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质为基础的员工潜能列入到绩效考核的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关注于员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关系。

一、为什么要进行绩效考核1、传统绩效考核的目的通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员工努力工作。但是：在理论与实践上都存在一些问题过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在：

1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。

2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。

3）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。

4）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因素。7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象等。2、现代绩效考核的目的考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有性。

因此，考核要做到六个确认：

1）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；

2）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；

3）确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足；

4）确认如何改善员工的能力和行为；

5）确认管理者和管理方法的有效性；

6）确认和选择更为有效的管理方式和方法。

考核不仅仅是针对员工，更重要是针对管理者，因为：

1）考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效；

2）认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。绩效考核策略之一：

管理者是业绩改善和提高的推动者；而不仅仅是员工业绩和能力的评定者二、绩效考核的应用1、人力资源规划通过考核，为企业提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得员工晋升和发展潜力的数据，以便为企业未来的发展制定人力资源规划；2、招聘和录用根据绩效考核，可以确认招聘和选择员工采用何种评价指标和标准，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本。3、人力资源开发根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化。实现：

1）提高培训效果，降低培训成本；

2）实现适才适所；

3）在实现组织目标的同时，帮助员工

4）发展和执行他们的职业生涯规划。4、薪酬方案的设计与调整绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使企业的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用。如：

1）提薪的标准和提薪的方式；

2）奖金的标准和分配方式；

3）为有贡献的人追加特别福利和保险等。

5、正确处理内部员工关系公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为因素对管理的影响，因而保持组织内部员工的相互关系于可靠的管理基础之上。6、对员工潜在能力的认识员工潜在能力的状况是预测员工未来工作绩效的重要依据。绩效考核策略之二：绩效考核是企业人力资源管理各项工作的管理基础确定绩效评价的目的绩效评价面谈制定绩效改进计划绩效改进指导绩效形成过程督导设计评价体系建立工作期望工作绩效评价实施三、绩效管理程序1、考核要素必须选自关键职责领域2、考核内容必须要有清楚的标准3、考核方法必须具有可靠的衡量手段4、考核信息必须具有可靠的来源5、考核结果必须具有调整偏差的手段6、必须公正地使用考核结果考核的关键环节

绩效评估的目的1．薪资管理2．工作反馈3．衡量个人优缺点4．记录员工决策5．确认个人工作6．决定提升7．衡量劣质工作8．帮助目标确定9．继续或终止聘用决策10．评价目标完成情况11．满足法律要求12．调任和分配决策13．临时解雇决策14．满足员工培训需求15．确定企业培训需求16．员工计划编制17．巩固管理者权力18．确定企业发展需要19．确立有效研究的标准20．评价员工体系等级(7分制)5.855.675.415.155.024.804.964.904.754.724.583.663.513.422.742.722.652.632.302.04

1、确定绩效评价的目标

奖金业绩调薪忠诚晋升能力不同的目标决定评价的内容、标准和方法的不同。例如：绩效考核的目的奖金的发放——关注于业绩薪金的晋级、晋等——关注于员工的工作能力程度和职业忠诚度职务晋升——关注于能力和素质如何绩效改进——关注于员工的培养员工的惩罚与解聘绩效考核策略之三：绩效考核的目的是考核实施的原则二、建立考核目标与工作期望1、绩效目标的来源绩效考核的指标来自于企业的经营与管理目标的分解绩效考核的指标来自于主要工作职责领域绩效考核的指标来自于日常工作的管理上一个考核周期未完成和需要改进的目标目标确定的原则SMART原则：S：Specific具体M：Measurable可衡量A：Attainable可达到R：Relevant相关性T：TimeBased时间性

目标内容评估标准

权重

绩效目标客户满意度客户满意度比上季度提高5％0.3销售收入及增长率销售收入完成**万元，比上季度增长10％0.2人均净利润人均利润达到**万元0.2产品销售成本率产品销售成本率控制在**％至**％范围内0.1

绩效改进目标市场占有率**产品市场占有率提高至**％，跃居全国第一0.1营销队伍建设提高**区营销人员技能，使人均销售额提高**万元0.1（5）（4）（3）（2）（1）(5)(4)(3)(2)(1)(1)(2)(3)(4)(5)（1）（2）完成者：_____

批准者：_____

日期：_______（3）（4）（5）部门业绩目标公司年度经营目标公司三年经营目标个人业绩目标考核指标（目标）一致性分解

举例：考核专员公司三年经营目标：实现利润2000万公司年度经营目标：实现利润850万部门业绩目标：为保证实现公司年度经营利润指标，建立强化销售队伍管理的考核制度个人业绩指标：

1、制定销售人员考核制度

2、建立各级销售人员考核指标体系2、建立工作期望建立工作期望，就是企业要求工作执行人员应该达成和如何达成工作绩效标准。

包括：

1）应该做什么：工作执行人员应该完成什么工作和履行什么职责；

2）应该遵循哪些规章制度、工作程序和操作规程；

3）应该达成什么工作结果。如：工作的质量，包括：工作过程的正确性工作结果的有效性工作结果的时限性工作方法选择的正确性工作的数量，包括：工作效率工作总量

4）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能。

5）工作执行中的行为和态度。

人员素质模型的研究用于奖励考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核40%60%80%态度考核60%40%20%能力考核000评价要素的选择用于提薪考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核030%50%态度考核80%40%20%能力考核20%30%30%用于晋升考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核20%30%50%态度考核60%20%10%能力考核20%50%40%

推销员的考核1、上架品种数（报表）**2、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）**3、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害）（报表、巡查）**4、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）**5、客户开发（报表）6、发货准确性（统计）*7、发货及时性（统计）*8、零售回款率（统计）*9、费用控制（统计）*10、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）*11、客情关系**12、退货率（统计）13、坏帐风险控制（报表、统计）14、工作态度15、服从性16、创意采纳率（统计）17、规则遵守（规章制度、行为规范）**区域经理的考核1、销售额**2、回款率**3、利润指标**4、市场预测**5、合同管理**6、市场策划*7、业务风险控制*8、费用控制**9、新产品推广*10、财务制度执行11、人员管理**12、重点客户管理**13、信息反馈14、发送及货物管理15、大客户拜访16、退货率*

绩效考核策略之四：没有工作标准就没有绩效考核

3、设计评价体系

1）确定评价责任体系：自我评价同事评价上级评价下级评价服务对象评价小组评价（有相关人员组成）不同的评价目的，选取不同的评价责任人

以业绩报告为基础以员工比较为基础关注员工行为及个性特征以个人绩效合约为基础以特殊事件为基础全方位考核其他绩效考核方法自我报告法业绩评定表法简单排序法配对比较法强制排序法因素考核法图解式考核法行为锚定等级评定表法绩效和约关键事件法不良事故考核法

360度考核法工作标准法自我考核法短文法面谈考核法非系统化的个体绩效考核技术分类表

2）评价方法选择

相对评价法，包括：

A、交替排列法

B、因素排序法

C、配对比较法

D、强制分布法A、交替排序法（比较）B、因素排序法（分因素比较）C、配对比较法D、强制分布法

绝对评价法，包括：

A、关键事件法

B、叙述法

C、作业标准法

D、图表尺度法

E、目标管理法

F、强制选择法A、关键事件法规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）；在日常工作中记录并保存限度事例；根据保存的记录，对员工进行评价。B、叙述法在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实，包括：用事实说明，以往工作取得了那些明显的成果；工作上存在的不足和缺陷是什么。

C、作业标准法预先确定各项作业的标准，作为绩效评价的客观基础；建立衡量作业标准的方法，并让员工理解这些标准与衡量方法；根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价。D、图表尺度法选择绩效评价要素；限定不同绩效等级的的评价标准和分数；直接上级根据图表对员工进行评价。E、目标考核法根据下属能力情况设定工作业绩目标；将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准；考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成程度。F、强制选择法选择绩效评价因素，并对每一个因素进行不同达成程度的描述；在考核时，要求评价者根据被考核者的情况选择最符合的描述；内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标评估指标计划财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标评估指标计划学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标评估指标计划客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标评估指标计划发展战略平衡记分法平衡计分卡操作指南

传统的财务绩效测评方法在工业化时代是有效的，但它只能说明已采取行动所产生的结果，是面向过去的，对于公司今天力图掌握的技术和能力而言，它们已经不再适用。平衡计分法包含财务衡量指标，同时通过对顾客满意度，内部程序及组织的创新和提高活动进行测评的业务指标，来补充财务衡量指标。这些业绩指标是未来财务绩效的驱动器。一、平衡计分卡的四个维度顾客如何看我们？（顾客角度）我们必须擅长什么？（内部业务角度）我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度）我们怎样满足股东？（财务角度）顾客维度平衡计分法要求经理们把自己为顾客服务的声明转化为具体的测评指标，这些指标应能反映真正与顾客有关的各种因素，如时间、质量、性能和服务、成本等。平衡计分卡的顾客维度目标测评指标新产品新产品销售所占百分比供货反应灵敏按时交货率（由顾客评定）优先供货商重要账户的购买份额顾客伙伴关系合作性工程活动的数量内部业务维度优异的顾客绩效来自组织中所发生的程序、决策和行为。平衡计分卡的内部测量指标，应来自对顾客满意度有最大影响的业务程序，公司还应努力确定和测量自己的核心能力，即为保证持久的市场领先地位所需的关键技术。平衡计分卡的内部业务维度目标测评指标技术能力相对于竞争的生产规律制造水平的卓越循环周期单位成本报酬率设计能力硅片效率、工程效率新产品的引入相对于计划的实际引入进度创新与学习维度顾客维度和内部业务维度的测评指标，确定了公司认为对竞争取胜最重要的参数。但成功的指标是不断变化的。平衡计分卡的创新与学习维度直接与公司的价值相连，只有通过持续不断的开发新产品、为顾客提供更多价值并提高经营效率，公司才能发展壮大，并增加股东价值。平衡计分卡的创新与学习维度目标测评指标技术领先性开发新一代产品所需时间制造过程中的学习产品成熟过程所需时间产品重心占销售额8%的产品所占百分比产品上市时间相对于竞争的新产品引入财务维度财务测评指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。顾客维度、内部业务维度、创新与学习维度从公司经营的层面提供了获取成功所必须具备的核心能力指标。但只有当财务与经营活动建立明确的联系时，公司战略才是有效的。平衡计分卡的财务维度目标测评指标生存现金流成功各分部的季度销售增长率和经营收入繁荣市场份额增加额和权益报酬率

财务维度资本的回报率现金流量项目盈利能力利润预测可靠性订单的积压

顾客维度定价指标顾客排列顺序顾客满意指标市场份额创新和学习维度从新服务得到收入改进指标的比例员工态度调查员工建议每位员工创造收入

内部业务维度和客户沟通时间投标成功率返工安全指标项目情况指标项目周期平衡计分卡我们怎样满足股东？顾客如何看我们？我们必须擅长什么？能否继续提高并创造价值？投

入

发展战略客户服务经营成果学习与发展的能力客户管理客户需求客户投诉利润市场分额人力资本劳动生产率员工职业发展业务拓展市场计划企业文化建设财务安全资金效益成本控制渠道管理供应商供应链销售采购投资收益融资能力KPI考核绩效考核策略之五：评价方法的选择应该是简单、实用，避免复杂化。4、工作绩效评价实施

1）如何进行正确评价

A、强化原始记录，提高评价质量

B、对评价标准形成一致的理解

C、为自己的主观感觉寻找事实和客观依据。

2）常见评价因素的判断基准

A、工作过程的正确性优秀标准：一贯遵循既定的方针、政策、程序和方法。注意以下情况发生：*未经批准擅自违反既定的方针政策；*破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵权行为；*擅自改变规定的程序和方法等。

B、工作结果的有效性优秀标准：工作的结果总是超过和达到预期的要求。注意以下情况发生：*以某种借口为由，达不到预期的要求；*存在返工、投诉和有关部门抱怨；*需要经常指导、监督和控制，存在对其工作不放心的感觉等。

C、工作方法选择的正确性优秀标准：总是能够选择正确的工作方法。注意以下情况发生：*在工作方法选择方面经常需要上级指导，对自己的职业能力缺乏信心；*因工作方法选择不当而造成工作的失误或损失等。

D、工作效率优秀标准：总是能够在规定的时限内完成工作。注意以下情况发生：*拖延工作具有一贯性；*完成工作需要上级或相关人员的不断催促；*工作缺乏逻辑性，没有条理性等。

3）评价过程中常见的问题

A、要面向未来，而不是追究既往；

B、关注事实依据，不能仅凭自己的感觉；

C、注意考核记录，以便进行绩效面谈和日后的绩效指导；

D、避免评价的主观效应，如：*过去记录的影响（有利和不利的方面）；*宽容与自己见解、性格相同的人；*近期效应的影响；*盲点效应；*无怨言偏差；*完美主义；*友朋效应；*自我比较效应等。

4）考核结果的修正

A、宽严修正：为了避免各部门主管在把握评价标准时宽严不同，因此，需要对评价结果进行统计修正；

B、部门修正：由于各部门存在绩效方面的实际差异，因此必须在宽严修正的基础上进行部门修正，以确保公平。绩效考核策略之六：绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施的过程。

5、绩效评价面谈

1）绩效面谈的目的

A、对考核的结果形成一致的看法；既承认员工的优点，又指出存在的不足；

B、对下一阶段工作的期望达成一致的协议；

C、讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。

2）面谈中应注意的问题

A、建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛；

B、清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己；

C、鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法；

D、注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突；

E、集中绩效本身而回避性格问题；

F、集中未来而不是追究既往；

G、优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望；

H、以积极的方式结束面谈，激发出员工的工作热情等。

绩效考核策略之七：考核面谈的目的在于员工与管理者的沟通

6、制定绩效改进计划

1）确定绩效改进目标，包括：工作绩效改进目标个人能力提升目标注意：目标要具体，难度要适当；容易改的先改，容易见效的先改。

2）拟订具体的行动方案，包括：

A、阅读指定的书籍、报刊和杂志等；

B、参加脱产的培训和经验交流活动；

C、在职培训活动；

D、实际观摩与指导活动等。

3）明确资源方面的保障确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以保障，这些资源包括：

A、组织与上级

B、员工的客户

C、培训教师

D、企业培训制度等4）明确评估改进计划完成的方法例如：员工：客户代表绩效改进项目：增强“客户导向意识”具体行动措施（1）：在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。资源保障：客户完成时间：六个月评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见。

具体行动措施（2）：通过参加培训和在工作中向

“客户导向”意识强的同事学习，提高年度考核中“客户意识”一项的得分。资源保障：上级，同事，人力资源部。完成时间：12月5日前评估方法：年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高。绩效考核策略之八：绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分

7、绩效改进指导

1）分析绩效改进指导需求*明确绩效改进项目的先后次序*各绩效改进项目的关键点*各绩效改进项目的最佳时机

2）拟订指导计划*评估下属的学习风格*选择学习活动*准备指导计划3）执行指导计划*与下属保持深入沟通，发挥下属的绩效改进的主动性*营造有利的学习环境，包括：管理者的指导技巧、员工的学习条件和其他人的有效配合等。4）评估绩效指导成效*指导目标是否达成*是否需要进一步的指导*对下属的辅导是否有效*下属在指导过程中有什么反映*下属下一阶段的发展需求是什么*有哪些需要改进的地方*还需要进行哪些指导等绩效考核策略之九：绩效考核的目的是为了改善工作《完》绩效管理结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理基本知识绩效管理过程绩效目标目录过程结果绩效绩效是指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表现出来的关键行为和达成的有效的阶段性结果。顾问那你的意思是说不但结果好，过程行为也要好，绩效才算好，是吗？员工对，你说得很正确！什么是绩效绩效管理基本知识绩效管理：就是管理者和员工双方就绩效目标及如何达到绩效目标达成共识，并增强员工成功地达到绩效目标的管理方法，包括绩效目标、绩效辅导、绩效考核和结果反馈四个环节。绩效管理应该是主管日常管理工作的一部分。顾问绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提升。有效的绩效管理需要主管与员工持续的双向沟通。没有双向沟通，就不是绩效管理！什么是绩效管理绩效管理基本知识绩效管理的理念绩效管理基本知识绩效管理不是简单地进行绩效考核，它是管理者和员工双方共同确定阶段性绩效目标，并通过辅导、反馈等双向沟通以确保员工有效达成绩效目标的管理方法。绩效管理不仅关注工作结果，同时也关注达成结果的工作过程。绩效管理必须自然地融入部门日常管理工作中才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化是绩效管理融入日常管理的基础。帮助下属提升工作能力与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。员工的工作包括本部门工作和跨部门团队的工作。绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作表现进行评价。强化以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强公司的整体核心竞争力。通过绩效考核引导员工适应公司的业务变革。明确员工的工作目标，加强主管与员工的沟通，不断提升员工工作能力和绩效，促进员工和团队的共同发展。

为员工的薪酬、晋升、岗位调配、任职资格、劳动合同等方面提供依据。绩效管理的目的绩效管理基本知识对公司对员工绩效管理的作用加强工作的计划性，明确工作职责和“做好工作”的具体含义，从而降低目标的模糊性。改善与主管的沟通，让主管更清楚详尽地了解到自己的工作成果及达成结果的过程。通过绩效评价，找出优点与不足，发扬优势、改进不足，提升绩效。通过战略层层分解，确保公司战略聚焦与落实。构建和强化企业文化，提升企业管理水平。激励员工，通过提高个人绩效和人均效率，提升组织整体绩效。绩效管理基本知识责任结果导向原则：工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。考、评结合原则：绩效考核结果不仅包括考核等级，还应包括工作评价。客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。过程规范原则：严格遵照员工绩效管理流程，强调绩效管理相关的过程文档、数据的完整和及时归档。绩效管理的原则绩效管理基本知识绩效目标绩效管理（双向沟通）…………………………绩效辅导绩效考核结果反馈绩效管理包括四个环节：

绩效目标—方向牵引；是主管和你基于实际情况共同制定的需要你完成的目标，是你开展工作的依据。绩效辅导—重点环节；在达成目标过程中，主管和你就执行中存在的问题及解决措施进行的双向沟通，这是获取主管支持的过程。绩效考核—总结环节；对阶段工作的充分回顾和总结，并得到相应的评价。结果反馈—承上启下环节；与主管的正式沟通，回顾过去，展望未来，真诚是关键。绩效管理循环绩效管理基本知识结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理过程绩效管理基本知识目录绩效目标绩效管理的流程绩效管理过程结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理过程绩效管理基本知识绩效目标目录团队合作（Teamwork）执行措施（Execute）结果目标（Win）PBC

PBC是PersonalBusinessCommitment的英文缩写，中文解释为个人绩效承诺。PBC是绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，是员工绩效目标的表现形式，PBC的使用贯穿整个绩效管理过程。PBC包括如下三个部分：做什么，做到什么程度:员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。如何做:为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。配合谁、需要谁的支持:为保证团队整体绩效的达成，更加高效地推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。绩效目标的形式绩效管理过程顾问员工目标制定时，你需要和主管进行充分的沟通。当主管没有和你沟通绩效目标时，你一定要主动、积极和主管进行沟通哦！目标这么重要啊！那我的目标到底是怎么定的呢？牵引作用：绩效目标可以指导你开展工作。保持一致性：确保你的目标与组织的目标一致。绩效管理的依据：绩效目标是绩效辅导、绩效评价和沟通反馈的主要依据。进行自我管理：明确的绩效目标帮助你在工作中进行自我管理，有效开展工作。绩效目标的重要性制定PBC的好处绩效管理过程PBC的来源部门总目标职位应负责任流程目标你所在部门的工作目标、工作重点，体现你对部门绩效的贡献。你的工作所在流程目标，体现你对流程终点的贡献和支持。你所在的岗位职责要求，体现你对岗位的贡献。跨部门团队目标体现出你对跨部门团队目标的贡献。个人绩效目标（PBC）如果你是跨部门团队成员，还会包括跨部门团队的目标。跨部门团队成员目标要增加跨部门团队的目标；除了与功能部门沟通外，还需要与跨部门团队主管沟通确认。顾问绩效管理过程部门的总目标和优先工作重点你的目标和优先工作重点达成你的目标的衡量标准主要的监控点提供你需要的资源和帮助自己的工作目标、优先工作重点是什么如何达成自己的工作目标、优先工作重点需要主管给予的支持与帮助对主要的监控点输出要求的确认

主管员工：主管和员工的共同参与！顾问员工那我的具体目标是如何确定的呢？一方面主管会跟你沟通他对你工作的要求，另一方面你也要和主管沟通你的想法。PBC的制定

员工主管：绩效管理过程顾问一份好的PBC必须要符合SMART原则，在制定绩效目标的过程中一定要注意这一点。

Specific

具体的（有明确的任务和输出）

Measurable

可衡量的（有清晰的衡量标准）

Attainable

可达到的（通过个人努力，目标是可以达成的）

Relevant

相关的（与工作内容是相关的）

Time-based

基于时间的（有明确的时间要求）PBC的SMART原则绩效管理过程NOTSMARTSMART

完成预定的市场目标。持续加强团队建设。

截止12月31日完成利润目标值180万，净，挑战值200万。1）12月31日前3人招聘到位；2）3月31日前晋升两位高级客户经理；3）2月15前组织《销售心态管理》，《销售技巧》培训，并且学员演练评估成绩不低于85分。SMART样例绩效管理过程结果反馈绩效考核绩效目标绩效管理过程绩效管理基本知识绩效辅导目录首先，你对自己的绩效从以下四个方面进行分析，查找问题的原因。然后再和主管沟通，寻找解决的方法。我遇到问题困难时，如何进行自我分析，然后再有的放矢的和主管进行沟通呢？首先自我分析，然后有目的地沟通、解决！员工顾问绩效辅导：自我绩效诊断绩效管理过程主动沟通

目标还不太清晰时，特别是当你把握不准某项目标的要求时