工程预结算管理方案及流程

工程预结算管理方案及流程

工程预结算工作流程一、管理目标本文旨在规范工程成本控制流程，提高成本控制效率，以加强工程成本控制目标的执行过程中的控制管理。二、适用范围和管理内容本办法适用于集团公司和集团下属公司施工项目的成本管理，包括招标活动的管理、合同的管理、目标成本的设定及调整、动态成本的管理控制、设计变更和现场签证的管理、结算管理、成本管理资料的备案、项目后评估（成本部分）等各类工程成本管理。三、部门职能1.集团运营管理中心：(1)审核工程预结算工作并负主要责任。(2)收集工程预结算资料并审核其齐全和真实性。(3)审核分子公司初审后的结算资料，编制工程结算报告。(4)总经理对提交的结算报告进行内审，同时对外审的结算报告进行审核，负责结算报告中差异项目的调整。2.分子公司相关部门：(1)现场工程师负责收集整理工程资料及工程所在地的造价资料，提交集团运营管理中心。(2)现场工程师负责向施工单位发出结算通知，并审核施工单位提交的结算资料。(3)按照集团公司规定，负责对结算报告根据管理系统内部流程规定进行申报。(4)分子公司总经理负责审批运营管理中心总经理审核后的结算资料。3.集团相关领导：集团副总裁及总裁根据金额不同分别负责审批结算报告。四、管理办法1.工程预算管理：(1)所有工程应编制施工图预算，并按管理流程图执行审核。(2)在进行工程招标之前，编制好施工图预算，并作为工程招标之投标控制价。所有的工程必须是工程量清单报价。(3)项目主体工程确因工期紧张需采用费率招标或工程合同暂估价，应严格按《工程招标管理办法》有关内容办理；当施工图齐备后，应立即要求承包单位编制施工图预算，而后，运营管理中心部应督促并始终参与施工图预算的核对工作，按核定的预算价签定补充工程合同。上述所有工作，应在施工图完备后60天内完成。(4)如果仅是委托造价咨询机构进行施工图预算的编制，造价咨询酬金一般按总造价的一定比例计取；如果是委托编制预算并负责审核承包单位编制的预算，造价咨询酬金可采取按总造价的一定比例并结合核减额的一定比例计价的方式计取。（5）在编制工程预算时，成本运营管理中心需要进行核查，要求分子公司提供施工图、材料设备控制价格、工程预算分类要求等必要资料。同时，要求各相关部门保密工作，确保所有工程在招标工作完成之前不泄露给任何单位或个人。（6）工程预算的编制方法包括根据工程量计算规则，结合详细的施工图和现场实际情况计算工程量。如果分项工程的子项没有合适的定额套用或无法换算，就需要编制补充定额单价。造价工程师需要发现并解决施工图中标注不清、前后矛盾、缺项、漏项等问题，以减少或避免设计变更及签证，并准确掌握工程动态成本。（7）一旦工程预算确定后，需要及时对目标成本进行修改，并以目标成本为上限，监督各相关部门采取有效措施控制工程造价。2.工程结算管理（1）分子公司需要在提交《工程结算工作交接单》时，详细说明合同价款、设计变更现场签证之外的增减款事项、工程遗留、合同违约、施工现场清理、甲供材料、隐蔽工程等问题。（2）为防止承包单位高估结算，需要在工程合同中约定控制办法。例如，如果承包单位报送的结算金额超过最终审定结算金额的10％，发包单位可以进一步扣款，直至取消今后对工程的投标资格等。或者可以请咨询公司审核结算造价，若结算造价最终核减额超出5％，则因造价超出部分而引起的造价咨询酬金之增加部分由承包方支付等措施。（3）根据工作量的难易程度，市政工程的结算优先办理；主体工程结算在承包方提供全部竣工结算资料后6个月内核定完毕，其余工程结算在承包方提供全部竣工结算资料后3个月内核定完毕。（4）驻项目的现场管理工程师需要建立双方签订的甲供材料领用台帐及付款台帐，并对领用单原件进行存档，以便结算扣减。（5）结算编制的方法包括以竣工图为准的工程量计算，对竣工