供应链管理的方法及其新发展课件

物流师中级(zhōngjí)

第十章供给链管理第一页，共五十四页。10.1供给链管理概述10.2供给链的设计10.3供给链管理的方法10.4供给链的绩效评估10.5供给链管理的新开展(kāizhǎn)知识应用目录第二页，共五十四页。10.1供给(gōngjǐ)链管理概述10.1.1供给链的概念供给链〔SupplyChain〕〔GB〕：生产及流通过程中，涉及将产品或效劳提供给最终用户活动的上游与下游组织所形成的网链结构。一个完整的供给链始于原材料的供给商，止于最终用户，是由原材料供给商、制造商、仓库、产品数量和质量、与作业管理相关的物流信息，以及与订货、发货、货款支付相关的商流信息组成的有机系统。现在供给链的概念更加注重围绕(wéirào)核心企业的网链关系，如核心企业与供给商、供给商的供给商，乃至与所有前向的关系，与用户、用户的用户及所有后向的关系。供给链是一个利益集合体，强调企业间的战略合作关系，核心企业那么从事自己最擅长的业务。供给链是围绕(wéirào)核心企业，通过对物流、信息流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到销售者手中，将供给商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个链状结构。第三页，共五十四页。10.1供给链管理(guǎnlǐ)概述10.1.2供给链的特征供给链是一个网络系统，由供给商、供给商的供给商和用户、用户的用户组成。一个实体(shítǐ)是一个节点，节点和节点之间是一种需求与供给关系。供给链主要具有以下特征：〔1〕复杂性。〔2〕动态性。〔3〕面向用户需求。〔4〕交叉性。市场预测常用方法分类第四页，共五十四页。10.1供给链管理(guǎnlǐ)概述10.1.3供给链的类型1〕稳定的供给链和动态的供给链根据供给链存在的稳定性划分，可以将供给链分为稳定的和动态的供给链。2〕平衡的供给链和倾斜的供给链根据供给链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供给链和倾斜的供给链。3〕有效性供给链和反响性供给链有效性供给链主要表达供给链的物理功能，即以最低的本钱将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供给链中的运输等；反响性供给链主要表达供给链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求作出快速(kuàisù)反响等。4〕推动式供给链和拉动式供给链第五页，共五十四页。10.1供给(gōngjǐ)链管理概述10.1.4供给链管理(guǎnlǐ)供给链管理〔SupplyChainManagement，SCM〕〔GB〕：对供给链涉及的全部活动进行方案、组织、协调与控制。其目标是将满足客户需求的产品在正确的时间，按照正确的数量，正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总本钱最小或总收益最大。1〕供给链管理的内容供给链管理覆盖了从供给商的供给商到客户的客户的全部过程，主要涉及五个主要领域：供给〔Supply〕、生产方案〔SchedulePlan〕、物流〔Logistics〕、需求〔Demand〕、回流〔Return〕。第六页，共五十四页。10.1供给链管理(guǎnlǐ)概述10.1.4供给链管理(guǎnlǐ)

1〕供给链管理的内容供给链管理包括的其他内容：①战略性供给商与用户合作伙伴关系；②供给链产品需求预测和方案；③供给链设计〔全球节点企业定位、资源和生产的集成化管理〕；④企业内部和企业之间物料供给与需求管理；⑤基于供给链管理的产品设计和制造管理；⑥基于供给链的用户和物流管理〔运输、库存、包装等〕；⑦企业间资金流管理；⑧基于Internet/intranet的供给链交互信息管理；⑨反向物流管理第七页，共五十四页。10.1供给(gōngjǐ)链管理概述10.1.4供给链管理2〕供给链与传统模式的区别〔1〕供给链管理把供给链中所有节点企业看作一个整体，供给链管理涵盖整个物流过程，包括从供给商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域。〔2〕供给链管理强调和依赖战略管理，它影响和决定了整个供给链的本钱和市场占有份额。〔3〕供给链管理的关键是需要采用集成的思想和方法，而不仅是节点企业资源的简单连接。〔4〕供给链管理具有更高的目标，通过(tōngguò)协调合作关系到达高水平的效劳。第八页，共五十四页。10.1供给链管理(guǎnlǐ)概述10.1.5供给链管理与物流管理1〕供给链管理是物流运作管理的扩展供给链管理要求企业从仅关注优化物流活动，转到关注优化所有的企业职能，包括需求管理、市场营销和销售、制造、财务和物流，将这些活动紧密地集成起来，以实现在产品设计、制造、分销、顾客效劳、本钱管理以及增值效劳等方面的重大突破。2〕供给链管理是物流一体化管理的延伸通过信息技术和通信技术的应用，将整个供给链连接在一起，企业将视他们自己和他们的贸易(màoyì)伙伴为一个扩展企业，从而形成一种创造市场价值的全新方法。3〕供给链管理是物流管理的新战略第九页，共五十四页。第十页，共五十四页。10.2供给(gōngjǐ)链的设计10.2.1供给链设计的原那么在供给链的设计过程中，应遵循一些根本的原那么，以保证供给链的设计和重建能满足供给链管理(guǎnlǐ)思想得以实施和贯彻的要求。〔1〕集成与分解相结合原那么〔2〕简洁性原那么〔3〕互补性原那么〔4〕协调性原那么〔5〕动态性原那么〔6〕创新性原那么〔7〕战略性原那么第十一页，共五十四页。10.2供给(gōngjǐ)链的设计10.2.2供给链设计的策略供给链的设计是供给链管理中首要并重要的环节。一般的设计策略包括：基于产品的供给链设计策略、基于本钱的供给链设计策略、基于多代理的供给链设计策略。使用(shǐyòng)较多、较为成熟的就是基于产品的供给链设计策略。产品的供给链设计策略，主要包括产品类型、供给链类型、二者组成的策略矩阵等内容。1)产品类型需求特征功能性产品创新性产品产品寿命周期超过两年一年到三年边际贡献5%～20%20%～60%产品多样性低(每一目录10到20个)高(每一目录上千)预测的平均边际错误率10%40%～100%平均缺货率1%～2%10%～40%预测的平均季节降价率010%～25%按订单生产的提前期6个月～1年1天～2周第十二页，共五十四页。10.2.2供给链设计的策略1)产品类型由上表可以看出，功能型产品一般用于满足(mǎnzú)客户的根本需求，变化很少，具有稳定的、可预测的需求和较长的寿命周期，但它们的边际利润较低；为了防止低边际利润，许多企业在式样或技术上进行创新来激发消费者的购置欲望，从而获得高边际利润，这种创新型产品的需求一般不可预测，寿命周期也较短。正因为这两种产品的不同，才需要有不同类型的供给链来满足(mǎnzú)不同的管理需要。2〕供给链类型比较项目市场反应性供应链物理有效性供应链基本目标尽可能地反应不可预测的需求。以最低的成本供应可预测的需求。库存政策部署好零部件和成品的缓冲库存。产生高收入而使整个链的库存最小化。提前期大量投资于缩短提前期在不增加成本的前提下，尽可能缩短提前期。选择供应商的标准以速度、柔性和质量为中心以成本和质量为核心产品设计策略用模型设计以尽可能地延迟产品差别最大化绩效和最小化成本、第十三页，共五十四页。10.2供给(gōngjǐ)链的设计3)基于产品的供给链设计策略〔1〕功能型产品供给链设计策略〔2〕创新型产品供给链设计策略对于创新型产品，如果边际奉献率为40%，平均缺货率为25%，那么边际利润损失为10%。所以，对此类产品就需要有高度灵活(línɡhuó)的供给链，来对多变的市场做出迅速的反响，投资改善供给链的市场反响能力就成为必要之举。〔3〕供给链设计与产品类型策略矩阵根据前面我们了解到的产品和供给链的特性，就可以设计出与产品需求相一致的供给链，设计策略如以下图10-2。功能性产品创新性产品有效性供应链匹配不匹配反应性供应链不匹配匹配第十四页，共五十四页。10.2.3供给链设计步骤1〕分析市场竞争环境2〕总结、分析企业现状3〕根据基于产品的供给链设计策略提出供给链设计的目标和模型4〕分析和评价供给链设计的技术可能性5〕解决关键问题〔1〕供给链的成员，如供给商、设备、工厂、分销中心的选择与定位、方案与控制方法。〔2〕原材料的来源问题，包括供给商、流量、价格、运输等问题。〔3〕生产方式设计，如需求预测、生产什么产品、生产能力、供给给哪些(nǎxiē)分销中心、价格、生产方案、生产作业方案和跟踪控制、库存管理等问题。〔4〕分销任务与能力设计，如产品效劳于那些市场、运输、价格等问题。〔5〕相关信息管理系统设计。〔6〕物流管理系统设计等。第十五页，共五十四页。10.2.4供给链的模型选择供给链根本的结构模型有两种：链状模型和网状模型。链状模型是一个简单的静态(jìngtài)模型，说明供给链的根本组成和轮廓。网状模型更能说明现实世界中产品的复杂供给关系(如下图)。在网状模型中，C的供给商可能不只一家，而是有B1，B2……Bn等n家，分销商也可能有D1，D2，……Dm等m家。动态地考虑，C也可能有C1，C2，…Ck等k家。由此就构成了—个网状模型。第十六页，共五十四页。10.2供给(gōngjǐ)链的设计10.2.4供给链的模型选择供给链设计所使用的根本模型是网状模型。但是(dànshì)在实际中，有些企业规模非常大，内部结构也非常复杂，与其他企业联系的只是其中一个部门，而且内部也存在产品供给关系，用一个节点来表示这些复杂关系显然不行，这就需要将表示这个企业的节点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点构成一个网，称之为子网(如下图)。第十七页，共五十四页。10.2供给(gōngjǐ)链的设计10.2.4供给链的模型选择如果把供给链上为了完成共同目标、通力合作(tōnglìhézuò)、并实现各自利益的这样一些企业形象地看成是一个企业，这就是虚拟企业(如下图)。虚拟企业的节点用虚线框起来。第十八页，共五十四页。10.2.5确定供给链组织模型1〕核心企业作为用户企业的组织结构模型作为用户企业的核心企业，它本身拥有强大的销售网络和产品设计等优势，销售、用户效劳这些功能就由核心企业自己的销售网络来完成。因此供给链组织结构的构建主要集中在供给商这一局部。供给链管理的中心转到供给商的选择、信息网络的设计、生产方案、生产作业方案、跟踪控制(kòngzhì)、库存管理、供给商与采购管理等方面。2〕核心企业作为产品／效劳的供给者的结构模型作为这类核心企业，它本身享有供给和生产的特权，或者享有在制造、供给方面不可替代的优势，比方能源、原材料生产企业。但其在分销、用户效劳等方面那么不具备竞争优势。因此在这一模型中，供给链管理主要集中在经销商、用户的选择、信息网络的设计、需求预测方案与管理、分销渠道管理、用户管理与效劳等方面。第十九页，共五十四页。10.2.5确定供给链组织模型3〕核心企业同时作为产品和效劳的供给者和用户这类核心企业主要具有产品设计、管理等优势，但是，在原材料的供给、产品的销售及各市场用户的效劳，缺乏足够的力量，因此，它必须通过寻求适宜的供给商、制造商、分销商和用户构建成整个供给链。供给链管理主要是协调好产、供、销的关系，信息网络的设计、方案、控制、支持管理、信息流管理等方面。4〕分析和评价供给链设计的技术可能性它主要通过在众多中小经销企业和大的供给商之间建立联系，代表中小经销企业的利益取得同大的供给商平等的地位，从而建立起彼此合作的战略伙伴关系。供给链管理主要集中在中小经销企业与大的供给商之间的协调、信息交换和中小经销企业的控制等方面。对于现有组织模式如何转变为供给链管理模式，首先是识别企业自身优势，将非优势职能通过供给链中其它企业完成，其次(qícì)集中本企业的资源开展企业自身优势，寻求合作伙伴。因此可以说供给链的组织重构是建立在个体企业组织重构的根底之上的。第二十页，共五十四页。10.3供给(gōngjǐ)链管理的方法10.3.1快速反响(QR)1〕QR的概念快速反响(quickresponse，QR)〔GB〕：供给链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，利用EDI等信息技术进行信息交换与信息共享，用高频率小批量配送方式补货，以实现缩短交货周期，减少库存，提高顾客效劳水平和企业竞争力为目的的一种供给链管理策略。2〕QR的实施阶段实施QR可分为三个阶段：第一阶段：对所有的商品单元条码化，即对商品消费单元用EAN／UPC条码标识，对商品贸易单元用ITF-14条码标识，而对物流单元那么(nàme)用UCC／EAN-128条码标识。利用EDI传输订购单报文和发票报文。第二十一页，共五十四页。10.3供给链管理(guǎnlǐ)的方法10.3.1快速反响(QR)2〕QR的实施阶段第二阶段：在第一阶段的根底上增加与内部业务处理有关的策略。如自动补库与商品即时出售等，并采用EDI传输更多的报文，如发货通知报文、收货通知报文等。第三阶段：与贸易伙伴密切合作，采用更高级的QR策略，以对客户的需求作出快速反响。一般来说，企业内部业务的优化相对来说较为容易，但在贸易伙伴间进行合作时，往往会遇到诸多障碍，在QR实施的第三阶段，每个企业必须把自己(zìjǐ)当成集成供给链系统的一个组成局部，以保证整个供给链的整体效益。第二十二页，共五十四页。10.3供给(gōngjǐ)链管理的方法10.3.1快速反响(QR)3〕实施QR成功的条件〔1〕改变传统的经营方式、企业经营意识和组织结构〔2〕开发和应用现代信息处理技术这些信息技术有条码技术，电子订货系统(EOS)，销售时点系统〔POS〕，电子数据交换〔EDI〕，电子资金转账(EFT)，卖方管理库存(VMI)，连续补货(CRP)等。〔3〕与供给链各方建立战略伙伴关系(guānxì)〔4〕改变传统的对企业商业信息保密的做法将销售信息、库存信息、生产信息、本钱信息等与合作伙伴交流共享，并在此根底上，要求各方在一起发现问题、分析问题和解决问题。〔5〕供给方必须缩短生产周期，降低商品库存第二十三页，共五十四页。10.3供给(gōngjǐ)链管理的方法10.3.1快速反响(QR)4〕实施QR的收益对于零售商来说，大概需要销售额的1．5％～2％的投入以支持条码、POS系统和EDI的正常运行。这些投入包括EDI启动软件，现有应用软件的改进，租用增值网，产品查询，开发人员费用，教育与培训，EDI工作协调，通信软件，网络以及远程通信费用，计算机硬件，条码标签打印的软件与硬件等。实施QR的收益是巨大的，它远远超过其投入。它可以节约销售费用的5％，这些节省不仅包括商品价格的降低，也包括管理、分销以及库存(kùcún)等费用的大幅度减少。KurtSalmon协会的DavidCole在1997年曾说过：“在美国那些实施第一阶段QR的公司每年可以节省15亿美元的费用；而那些实施第二阶段QR的公司每年可以节省费用27亿美元。〞他提出，如果企业能够过渡到第三阶段(联合方案、预计和补库)，每年可望节约60亿美元的费用。第二十四页，共五十四页。10.3供给链管理(guǎnlǐ)的方法10.3.1快速反响(QR)5〕QR的最新开展——CPFRQR已有10年的历史，如今尽管QR的原那么没有变化，但QR的策略以及技术却今非昔比。最初，供给链上的每一个业务实体(如制造商、零售商或承运商)都单独发挥作用。因此，每一个企业都对其贸易伙伴的业务不感兴趣，更谈不上同其贸易伙伴共享信息(xìnxī)。随着市场竞争的加剧，业主及经营者逐渐认识到：应改进自己的业务系统，提高产品的质量，以便为客户提供最好的效劳。目前在欧美，QR的开展已跨入第三个阶段，即联合方案、预测与补货(CollaborativePlanning，ForecastingandReplenishment，简称CPFR)阶段。第二十五页，共五十四页。10.3.2高效客户反响〔ECR〕1〕ECR的概念及原理有效客户反响〔efficientcustomerresponse，ECR〕〔GB〕：以满足顾客(gùkè)要求和最大限度降低物流过程费用为原那么，能及时做出准确反响，使提供的物品供给或效劳流程最正确化的一种供给链管理策略。ECR的最终目标是建立一个具有高效反响能力和以客户需求为根底的系统，使零售商及供给商以业务伙伴方式合作，提高整个食品杂货供给链的效率，而不是单个环节的效率，从而大大降低整个系统的本钱、库存和物资储藏，同时为客户提供更好的效劳。适时、准确地、无纸信息流消费所涉及的顺畅、连续的产品流供应商销售商零售商店最终客户第二十六页，共五十四页。10.3供给链管理(guǎnlǐ)的方法10.3.2高效客户反响〔ECR〕2〕ECR的特征〔1〕管理意识的创新。ECR要求(yāoqiú)产销双方的交易关系是一种合作伙伴关系。即交易各方通过相互协调合作，实现以低的本钱向消费者提供更高价值效劳的目标，在此根底上追求双方的利益。简单地说，是一种双赢型关系。〔2〕供给链整体协调。ECR要求对各部门、各职能以及各企业之间的隔膜，进行跨部门、跨职能和跨企业的管理和协调，使商品流和信息流在企业内和供给链内顺畅地流动。〔3〕涉及范围广。ECR所涉及的范围包括零售业、批发业和制造业等相关的多个行业。为了最大限度地发挥ECR所具有的作用，必须对关联的行业进行分析研究，对组成供给链的各类企业进行管理和协调。第二十七页，共五十四页。10.3供给链管理(guǎnlǐ)的方法10.3.2高效客户反响〔ECR〕3〕实施ECR的原那么〔1〕提升消费者价值，ECR的目的是以低本钱向消费者提供高价值效劳。〔2〕双方共赢，ECR要求供需双方关系必须从传统的赢输型交易关系向双赢型联盟伙伴关系转化。〔3〕信息及时准确，及时准确的信息在有效地进行市场营销、生产制造、物流配送等决策方面起重要作用。〔4〕价值最大化，ECR要求从生产线末端的包装作业开始到消费者获得商品为止的整个商品移动过程产生(chǎnshēng)最大的附加价值，使消费者在需要的时间能及时获得所需要的商品。〔5〕利益均衡，ECR为了提高供给链整体的效益(如降低本钱、减少库存、提高商品的价值等)，要求建立共同的成果评价体系，要求在供给链范围内进行公平的利益分配。第二十八页，共五十四页。10.3供给链管理(guǎnlǐ)的方法10.3.2高效客户反响〔ECR〕4〕ECR的实施〔1〕首先需要进行内部教育以及通信技术和设施的改善，同时也需要采取新的工作措施和回报系统。但公司或组织必须首先具备一贯言行一致的强有力的高层组织领导。〔2〕选择初期ECR同盟伙伴〔3〕开发信息技术投资工程，支持ECR那些作为ECR先导的公司预测：在五年内，连接他们及其业务伙伴之间的将是一个无纸的、完全整合(zhěnɡhé)的商业信息系统。该系统将具有许多补充功能，既可降低本钱，又可使人们专注于其它管理以及产品、效劳和系统的创造性开发。第二十九页，共五十四页。10.3供给链管理(guǎnlǐ)的方法10.3.2高效客户反响〔ECR〕5〕ECR与QR的比较ECR主要以食品(shípǐn)行业为对象，其主要目标是降低供给链各环节的本钱，提高效率。而QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求作出快速反响，并快速补货。这是因为食品(shípǐn)杂货业与纺织服装行业经营的产品的特点不同：杂货业经营的产品多数是一些功能型产品，每一种产品的寿命相对较长(生鲜食品(shípǐn)除外)，因此，订购数量的过多(或过少)的损失相对较小。纺织服装业经营的产品多属创新型产品，每一种产品的寿命相对较短，因此，订购数量过多(或过少)造成的损失相对较大。第三十页，共五十四页。10.3供给链管理(guǎnlǐ)的方法10.3.3企业资源方案〔ERP〕1〕ERP的涵义企业资源方案〔enterpriseresourceplanning，ERP〕〔GB/〕：在MRPII的根底上，通过前馈的物流和反响的信息流、资金流，把客户需求和企业内部的生产经营活动以及供给商的资源整合在一起，表达完全按用户需求进行经营管理的一种全新的管理方法。假设将ERP与卖方管理库存技术〔VMI〕相结合，可以开发出下一代的ERP产品(chǎnpǐn)，即供给链规划〔SupplyChainPlanning，SCP〕。它可以将企业所在的供给链中的所有职能都集成到一个单一的框架中，使得整个供给链就像一个扩展了的企业一样运作。第三十一页，共五十四页。10.3供给(gōngjǐ)链管理的方法10.3.3企业资源方案〔ERP〕2〕MRPII是ERP的重要组成制造资源方案〔manufacturingresourceplanning，MRPⅡ〕〔GB〕：在MRP的根底上，增加营销、财务和采购功能，对企业制造资源和生产经营各环节实行合理有效的方案、组织、协调与控制，到达既能连续均衡生产，又能最大限度地降低各种物品的库存量，进而提高企业经济效益的管理方法。ERP是一个高度集成的信息系统，它必然表达物流信息同资金流信息的集成。传统的MRPII系统主要包括的制造、供销和财务三大局部(júbù)依然是ERP系统不可跨越的重要组成。所以，MRPII的信息集成内容既然己经包括在ERP系统之中，就没有必要再突出MRPII。形象说，MRPII已经“融化〞在ERP之中，而不是“不再存在〞。第三十二页，共五十四页。10.3供给链管理(guǎnlǐ)的方法10.3.3企业资源方案〔ERP〕3〕ERP同MRPII的区别〔1〕两者在资源管理方面的差异(chāyì)〔2〕两者在生产管理方面的差异〔3〕两者在管理功能方面的差异〔4〕两者在事务处理方面的差异〔5〕两者在跨国或跨地区经营事务处理方面的差异〔6〕两者在计算机信息处理技术方面的差异第三十三页，共五十四页。10.3供给(gōngjǐ)链管理的方法10.3.4企业资源方案〔ERP〕4〕ERP的核心管理思想ERP系统的核心管理思想就是(jiùshì)实现对整个供给链的有效管理，主要表达在以下四个方面：〔1〕表达对整个供给链资源进行管理的思想〔2〕表达精益生产、同步工程和敏捷制造的思想〔3〕表达事先方案与事中控制的思想〔4〕表达了“五流〞合一的现代先进管理思想第三十四页，共五十四页。10.4供给(gōngjǐ)链的绩效评估10.4.1现行的企业绩效评价指标的特点现行企业绩效评价指标侧重于单个企业，评价的对象是某个具体企业的内部职能部门或者职工个人，其评价指标在设计上有如下一些特点：〔1〕现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供给链动态运营情况。〔2〕现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供给链的运营情况。〔3〕现行企业绩效评价指标不能对供给链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析。因此，当发现偏差时，偏差已成为事实，其危害和损失已经造成，并且往往很难补偿。因此，为衡量供给链整体运作绩效，以便决策者能够及时了解供给链整体状况，应该设计出更适合于度量(dùliàng)供给链企业绩效的指标和评价方法。第三十五页，共五十四页。10.4供给(gōngjǐ)链的绩效评估10.4.2供给链绩效评估的主要作用通过对供给链的运行进行度量，根据度量结果对供给链管理的运行绩效进行评估，以到达(dàodá)提高供给链管理绩效的作用。供给链绩效评估的主要作用有以下四个方面：〔1〕对供给链整体运行效果做出评估。〔2〕对供给链上各企业进行评估。〔3〕对供给链上企业与企业之间的合作关系做出评估。〔4〕对供给链上企业的鼓励。第三十六页，共五十四页。10.4.3供给链绩效评估的特点〔1〕供给链绩效评估客观地反映供给链整体运营情况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一个供给商的运营情况；而现行企业绩效评估主要评价企业职能部门工作完成情况。〔2〕现行企业绩效评价指标不能对企业链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析。因此，当发现偏差(piānchā)时，偏差(piānchā)已成为事实，其危害和损失已经造成，并且往往很难补偿；而供给链绩效评估指标侧重反映对供给链运行中的事前、事中和事后的评价与控制。〔3〕供给链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标，而现行的企业绩效指标主要是基于部门职能的评价指标。〔4〕建立的供给链绩效评价方法和绩效评价指标体系应科学、客观地反映供给链的运营情况。评价指标内容要比现行的企业评价指标更为广泛，它不仅仅是会计数据，同时还提出一些方法来测定供给链上企业之间的满足关系。第三十七页，共五十四页。10.4供给(gōngjǐ)链的绩效评估10.4.4供给链绩效评估的原那么(nàme)〔1〕分析关键绩效指标，做到突出重点。〔2〕绩效指标体系能客观反映供给链业务流程。〔3〕评价指标不仅仅反映单个节点企业的运营情况，而更重要的是反映整个供给链的运营状况。〔4〕为防止仅做事后分析，采用实时分析与评价的方法，把绩效度量范围扩大到能反映供给链实时运营的信息上去。〔5〕通过采用能反映供给商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价对象扩大到供给链上的相关企业。第三十八页，共五十四页。10.4供给链的绩效(jìxiào)评估10.4.5供给链管理(guǎnlǐ)绩效评估的内容1〕内部绩效的衡量〔1〕本钱〔2〕顾客效劳〔3〕生产率〔4〕资产的衡量〔5〕质量2〕外部绩效衡量〔1〕用户满意程度〔2〕最正确实施基准第三十九页，共五十四页。10.4供给链的绩效(jìxiào)评估10.4.5供给链管理绩效(jìxiào)评估的内容3〕综合供给链绩效衡量〔1〕顾客效劳〔2〕时间〔3〕本钱〔4〕资产除了以上一般性统计指标外，供给链的绩效还辅以一些综合性的指标如供给链效率来量度，也可由某些由定性指标组成的评价体系来反映，例如企业核心竞争力，核心能力等。第四十页，共五十四页。10.4供给(gōngjǐ)链的绩效评估10.4.6供给链管理绩效评估指标体系的建立(jiànlì)1〕反映整个供给链业务流程的绩效评估指标〔1〕产销率指标产销率指在一定时间内已销售的产品数量与已生产的产品数量的比值。即：产销率=一定时间内已销售的产品数量/一定时间内已生产的产品数量。〔2〕平均产销绝对偏差指标〔3〕产需率指标产需率指在一定时间内，节点企业生产的产品数量与其上层节点企业(或用户)对该节点企业生产产品需求数量的比值。〔4〕供给链产品出产〔或投产〕循环期〔CycleTime〕或节拍指标〔5〕供给链总运营本钱指标〔6〕供给链核心企业产品本钱指标〔7〕供给链产品质量指标第四十一页，共五十四页。10.4供给链的绩效(jìxiào)评估10.4.6供给链管理绩效评估指标体系的建立2〕供给链上下游企业之间的绩效评估指标〔1〕供给链层次结构模型〔2〕反映供给链上、下节点企业之关系的绩效评价指标准时交货率本钱利润率产品质量合格率10.4.7供给链分销渠道的绩效评估标准供给链分销渠道绩效评价一般有定性和定量两种方法。定性评价方法主要用于评价供给链分销渠道成员协作的程度；分销渠道成员矛盾冲突的程度；所需信息(xìnxī)的可获得程度。定量评价方法主要评价供给链分销渠道每单元的分销本钱；履行订单的出错率；商品的破损率等。第四十二页，共五十四页。10.4供给(gōngjǐ)链的绩效评估10.4.7供给链分销渠道的绩效评估标准通常(tōngcháng)情况下，还可以采用企业目标市场顾客的满意程度来评价供给链分销渠道绩效。这些绩效评价包括产品直接从店铺中的可获得性；顾客效劳是否充分；企业品牌形象的优势等。另外，评价供给链分销渠道结构的有效性可以包括的内容为：渠道成员的营业额；渠道中的竞争力量和有关问题。目前供给链分销渠道评价还没有通用标准，企业可以根据自身的战略目标、运营环境、顾客的特殊需求等设计适合自己供给链分销渠道的评估标准，一般来说，这些标准可以从三方面来考虑，即：顾客效劳；宏观生产；微观生产。顾客服务宏观生产率微观生产率订单完成百分率运送提前期库存补充速度订单、运货单、票据出错率物流成本占销售额的百分比运输成本占销售额的百分比累计库存成本定期补充的库存量每单位的仓库成本库存破损运输成本／吨公里回程空载率第四十三页，共五十四页。10.4供给(gōngjǐ)链的绩效评估10.4.8集成供给链的绩效评估集成供给链绩效是指供给链各成员之间通过信息协调和共享，在供给链根底设施，人力资源和技术开发等内外资源的支持下，通过物流管理，生产操作，市场营销，客户效劳，信息开发等活动增加和创造价值总和。集成供给链绩效评价问题已成为企业管理的一项重要议程，并逐渐融入集成供给链体系(tǐxì)中，目前的研究集中于三个方面的问题：一是，供给链集成绩效评估指标的选取；二是，供给链集成绩效评价体系(tǐxì)的构建；三是，供给链集成绩效评价的构建过程。故集成供给链的绩效评估有待进一步研究。第四十四页，共五十四页。10.5供给(gōngjǐ)链管理的新开展10.5.1基于电子商务的智能供给链管理当前的供给链系统正向(zhènɡxiànɡ)全球化、信息化、一体化开展。通过电子、信息技术的运用，供给链中的节点企业能更好地实现信息共享，加强供给链中的联系，使企业可以提高生产力，为产品提供更大的附加值。1〕电子商务的运用对供给链管理的影响〔1〕“电子商务〞为供给链管理开辟了一个崭新的世界，它全面采用电脑和网络支持企业及其客户之间的交易活动，包括产品销售、效劳、支付等等。〔2〕电子商务帮助企业拓展市场，拉近企业与客户之间的距离。〔3〕电子商务促进企业合作，建立企业与客户之间的业务流程的无缝集成。最终到达生产、采购、库存、销售以及财务和人力资源管理的全面集成，令物流、信息流、资金流发挥最大效能，把理想的供给链运作变为现实。第四十五页，共五十四页。10.5供给链管理(guǎnlǐ)的新开展10.5.1基于电子商务的智能(zhìnénɡ)供给链管理2〕智能供给链〔1〕“智能〞化是让电子商务变得更强大的关键。〔2〕智能可以成为构架价格和供给链管理的桥梁。〔3〕智能应当容许电子市场进行设计协作。设计思想、新产品概念、设计和制造接口、新材料使用、可选物料清单和市场接收等等都可以通过电子市场来帮助交易。第四十六页，共五十四页。10.5供给(gōngjǐ)链管理的新开展10.5.2电子化的供给链〔e-chain〕1〕供给链管理的Internet/Intranet集成思想随着网络平安性的提高，Internet将成为电子交易的全面处理工具，整个市场的供给链将被重组。基于Internet/Intranet的供给链管理信息(xìnxī)系统，将实现企业全球化的信息(xìnxī)资源网络，可以更好地在信息(xìnxī)时代实现企业与企业之间的信息(xìnxī)组织与集成。2〕供给链管理的电子化以高速和低本钱与客户和供给商进行交流和协作是有效供给链管理的关键成功因素，而完全电子化的供给链〔e-chain〕应该就是未来的开展趋向。而支持未来供给链管理的信息系统将是ERP和电子商务平台的完美结合。电子商务对于制造和分销的重要性无疑是先进的供给链管理。第四十七页，共五十四页。10.5供给链管理(guǎnlǐ)的新