NC绩效管理产品介绍课件

绩效管理业务介绍用友软件股份有限公司2008年

7月内容提纲小结案例共享应用价值分析产品简介前言绩效管理概念和意义绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，是一个围绕组织目标的达成而建立的促进组织目标实现的管理体系，包括组织/个人绩效计划的制定、绩效执行过程中的跟踪/辅导/监控/总结、考评方案的制定、绩效考评的组织实施、考评结果的反馈/沟通，考核结果的统计分析和业务运用等方面。成功实施绩效管理，可以帮助组织提升管理水平、提高管理效率，从而保障组织整体绩效的实现，同时还可促进人力资源管理部门的角色转换，提升人力资源管理部门的价值和地位。

名词解释1、绩效目标：指一个员工在一段时期内要达到或完成的某个业绩效果或工作任务；每个绩效目标包括目标类型、目标名称、各种目标值、目标完成时限、责任者、配合者、检查者、保障措施以及对应的考核指标、考核权重、考核标准等信息。2、考核方案：指绩效考核时制定的一整套考评设置，包括考核方案的定义信息（方案基本信息、考核对象组、考核人类别、通用评分规则、考核等级等）、考核对象及其考核量表/考核目标值、考核人/审核人及其流程设置、考核指标分配等信息；实施考核时将按照考核方案中的设置组织考评。3、考核对象：指被考核的人员。4、考核人：指对考核对象进行考核评估的人员（考评主体）。名词解释5、考核指标：指对考核对象进行考核的具体某个考核项目，包括指标类型、指标名称、指标性质、指标说明、考核标准、数据来源、计量单位、适用对象、考核周期等信息；考核指标分为适用于多个考核对象的通用考核指标和仅适用于个别对象的个性指标（如特定工作任务）两类。6、考核量表：指对考核对象进行考核的具体考核内容和考核标准，主要由针对该对象得若干考核指标及其考评标准组成。实际业务中，同类考核对象往往公用一张考核量表，个别对象有其特定的考核量表；若为目标考核，通常根据每个考核对象的考核目标设定其考核量表，每个考核对象有其特定的考核量表。在具体考核方案中，可以有一个或多个考核量表，一个考核量表包含一个或多个考核指标；通常情况下，每个考核指标在量表中占有一定的考核权重，有些情况下指标没有权重（如每个指标的得分直接相加即为总分）7、考核关系：指考核对象的考核人/考核权重/考核顺序、考核结果审核人/审核顺序；名词解释8、考核人类别：指对同一考核对象的多个考核人分别归属的类别，如上级、同级、本人、其他等；9、考核指标分配：指每个考核人对其每个考核对象，考核哪些指标，对每个指标的考核权重；换言之，每个考核对象的每个指标，哪些人来考核，分别占多少权重。10、面对面考核和背对背考核：对同一个考核对象的多级考核人，前面的考核人考评完后，若后面的某考核人可查看前面考核人的考核结果，则该考核人为面对面考核；否则该考核人为背对背考核；11、考核结果：指考核对象的考核总分、考核等级、考核系数、各指标实际完成值/考核得分/考核等级、各指标类型考核得分/考核等级、综合评价建议、加减分等信息；12、强制分布：指根据考核得分对多个考核对象的考核等级进行强制分配，例如正态分布。绩效考核的几大要素考核期间考核指标指标名称、评分标准、评分规则、指标考核等级考核对象考核对象组考核人考核人类别、考核轮次考核关系考核人与考核对象对应关系及权重考核对象对应考核量表及权重考核结果考核结果等级、考核结果审核及调整基础设置基础档案考核等级评分规则绩效期间绩效指标基础档案绩效考核人类别对考核人进行分类主要用于考核方案中考核人类别的参照适用于360度考核绩效考核等级定义考核中涉及到的各类考核等级主要用于基础设置中考核等级的参照考核等级用于绩效考核业务中的各种考核等级设置，如指标考核等级、最终考核结果等级等。定义考核等级设置的内容有哪几个等级、每个等级的得分上限/下限以及等级说明。在考核方案具体划分等级时，可以参照引用这里已定义的等级设置。考核完后系统汇总考核结果时，可以根据考核等级设置，生成考核对象的指标考核等级、最终综合等级等。

评分规则用于设置绩效考核业务中的对指标/指标类型的各种公共的评分规范，包括连续值、离散值、公式三种类型。在考核方案设置量表指标时，可以参照引用这里已定义的评分规则。具体考核时，根据指标的评分规则设置，有不同的考评方式，如：直接输入考评分、录入实际完成值、参考指标离散值设置进行选择等。

绩效期间用于定义各种绩效考核期间的相关信息，支持年度、半年、季度、月度等各种类型的绩效期间的设置。绩效指标用于HR业务人员设置和维护企业绩效考核业务中的考核指标类型和公共考核指标，支持多级指标类型和多级指标体系，从而构建出企业自身的公共指标库。按权属范围划分：集团级、公司级按应用类型划分： 通用类型、公司类型、部门类型、员工类型按指标性质划分：定性指标、定量指标可定义指标的评分标准、评分规则和考核等级。几个需要注意的名词提交收回冻结发布内容提纲小结案例共享应用价值分析前言产品简介总体业务模型绩效计划绩效计划是指组织/个人针对某个绩效期间制定的业绩计划或工作计划，由一系列的业绩目标或工作任务组成，这些目标/任务统称为绩效目标。绩效计划也叫：业绩合同、目标责任书等等。每个绩效目标的内容主要包括：目标名称、起始目标值、计划目标值、挑战目标值、目标完成时限、责任人、配合者、保障措施、考核指标、考核权重、考核标准等内容。

绩效计划——业务特性支持员工制定本人绩效计划，提交上级审核确定；支持各级经理直接制定下属人员的绩效计划；支持HR业务人员直接制定某些人员（如二级单位领导班子成员）的绩效计划；支持部门经理制定本部门的绩效计划，提交上级经理审核确定；支持各级经理直接制定下属部门的绩效计划；支持HR业务人员直接制定某些部门（如公司一级部门）的绩效计划；制定员工计划时，可以参考员工所在部门的绩效计划；制定部门计划时，可以参考该部门的上级部门的绩效计划；支持目标分解结果的记录（对应对象、对应期间、对应目标）制定绩效目标时，可同时指定对应的考核指标；也可不指定，将来直接参与考核；目标名和指标名可统一确定；支持审核/不需审核两种方式；若需审核的话，支持直接指定审核人；审核人只能对提交给本人的员工/部门的绩效计划进行审核，必要时可退回重新制定；审核后若需要可取消重审；可对员工/部门绩效计划的制定进展进行监控，提供通知功能；可选择单个/多个绩效期间对绩效计划进行查询、浏览和对比分析。绩效计划—操作特性在绩效计划没有提交，即制定的过程中（保存后）能看见未制定绩效计划的人员，也能看见该计划，但是无法浏览绩效目标；提交以后才能看见具体的目标；用户必须关联业务员才能进入绩效计划审核节点；绩效计划的修改必须先“弃审”，再“收回”后方可修改；绩效计划浏览可以监控以下几种情况：1）未制定；2）制定中（未提交）；3）已提交；4）未审核；5）已审核。绩效跟踪监控—业务流程（一）绩效跟踪监控——业务流程（二）绩效跟踪监控——业务特性员工可填报/提交/查看有关本人的目标进展情况/绩效沟通记录/关键事件/绩效总结及其附件内容；经理可填报/提交/查看下属部门/员工的目标进展情况/沟通记录/关键事件/绩效总结及其附件，可进行退回操作；HR业务人员可填报/提交/查看全县范围内的部门/员工的目标进展情况/沟通记录/关键事件/绩效总结及其附件，并可进行退回操作；对绩效进展报告/绩效沟通记录/关键事件/绩效总结，只有记录人才能进行修改、删除、提交等操作；只有在绩效进展报告/沟通记录/关键事件/绩效总结提交后，除记录人之外的其他人员才能查看；对提交后的绩效进展报告/绩效沟通记录/关键事件/绩效总结，不能进行修改、删除等操作；只有退回后才能进行。考核方案在绩效考核业务中，首先需要设计和制定一套具体明确的考核方案。考核方案包括方案的基本定义信息和公共控制信息、考核对象及其考核量表/考核目标值、考核人/审核人及其流程设置、考核指标分配等信息；考核具体实施时，将按照考核方案中上述一整套设置来组织考评。考核方案——业务场景（员工方案）考核方案——业务场景（部门方案）考核方案——考核方案定义用于设置和浏览每个考核方案的定义信息，包括方案基本信息、指标评分规则、指标考核等级、考核人类别设置、考核结果设置、参数设置等通用信息，后续业务中可进一步细化和调整。支持基本考核方案和汇总考核方案的定义。只有业务节点才能定义考核方案。方案定义完成且提交生效后，才能设置考核对象/考核量表/考核关系等。考核方案——考核对象设置用于HR业务人员和各级经理设定每个考核方案中被考核的员工/部门的范围；不同方案可针对不同类型的员工/部门进行考核。

员工/部门可以跨公司选择，如上级公司考核下级公司高管人员、上级公司业务部门考核下级公司同序列的业务部门等跨公司业务处理。员工/部门可以分为多个考核对象组（静态组/动态组）考核方案——考核量表设置考核量表是绩效考核中对考核对象的考核项目（考核指标）的列表。一个考核方案中可以有一个或多个考核量表，一个考核量表包含一个或多个考核指标。通常情况下，每个考核指标在量表中占有一定的考核权重，有些情况下指标没有权重（每个指标的得分直接相加即为总分）；考核对象可以没有量表，直接录入考核结果；普通员工可以建立本人的专用量表，其中可包含自己的考核目标值；要求指定审核人进行审核；各级经理可建立本人/下属员工/本部门的量表；可不审批，也可指定审核人进行审核；HR业务人员可以建立本方案中权限范围内员工/部门的若干公共量表，也可建立权限范围内特殊人员/部门的考核量表（如公司领导班子成员、下级公司高管人员、一级部门总经理人员、总裁办等）；量表可不审批，也可指定审核人进行审核；考核方案——考核量表设置量表可手工新建，也可复制其它已建立的量表，也可从相应的绩效计划中带入(两个条件：考核期间一致，而且必须提交且审核通过）。量表中的考核指标可来自通用指标库，也可临时新建指标；支持通过数据源设置，从其它业务系统（如财务、供应链系统）或其它考核方案中取数（如年度考核取各季度或各月度的考核结果、季度考核取月度考核的平均分等业务模式）在同一个考核方案中，一个考核对象只能有一个考核量表，不准重复；HR业务人员和各级经理可查看权限范围内员工/部门的考核量表，所有员工（包含其它公司人员）可查看本人的考核量表内容。考核方案——考核关系设置考核关系是指考核对象的考核人类别/考核人及其考核指标/考核权重/考核顺序、考核结果审核人及其审核顺序；指标分配是指每个考核人对其每个考核对象，考核哪些指标、对每个指标的考核权重；员工可以建立、维护和浏览本人的考核关系，要求提交指定的审核人进行审核；各级经理可以建立、维护和浏览方案中本人/下属员工/本部门的考核人/审核人及其各种相关设置；可不审批，也可指定审核人进行审核；HR业务人员可以建立、维护和浏览方案中权限范围内员工/部门的考核人/审核人及其各种相关设置；可不审批，也可指定审核人进行审核；考核人可以对考核对象的全部指标进行考核，也可以只对一个或部分指标进行考核，对其它指标无权考核；但一个考核人对一个考核对象至少应考核一个指标。考核方案——考核关系设置每个考核对象的每个定性指标至少要有一个考核人；可以有多个考核人，这些考核人对该指标允许设置相同或不同的考核权重；定量指标可以没有考核人，通过其数据源设置或计算公式进行取值，如指标可以从财务、供应链等业务系统或其它考核方案取数（如年度考核取各季度或各月度的考核结果、季度考核取月度考核的平均分等业务模式）；对一个考核对象，每轮考核人可有一人或多人，但每轮审核人有且只能有一人；考核对象可以没有考核人和审核人（所有指标直接从财务等数据源中取数据，或从其它考核方案中取结果，或直接录入考核结果等情况）考核实施考核方案制定完成并冻结后，即可根据考核方案的具体设置组织具体的考核实施工作。考核实施过程包括在实施控制台中启动考核、绩效数据采集、考核评估打分、考核进展监控、考核结果生成或录入、考核结果审核、考核结果调整、考核结果冻结/发布、考核结果浏览、整个考核冻结等一系列的业务处理。考核实施——功能结构考核实施——考核评估业务特性考核人只能对分配其考核的考核对象的指标中本人有权考核的指标进行考核打分，对其他被考核人和其它考核指标不允许查看和操作；

考核人对指标的考评方式有：手工打分、参照指标打分表、输入实际完成值等；支持多轮考核，后面轮次考核人可查看前面各轮考核人的考核结果；支持退回前面的考核人重新考核评估；考核人误操作提交后，允许HR业务人员对其取消提交，退回重新考核；

每个考核人对分配给自己进行考核的被考核人可以进行综合评价建议，包括综合评价、SWOT评价、绩效改进建议、培训综合建议、建议培训课程等内容；可选择单个/多个绩效期间对绩效计划进行查询、浏览和对比分析。考核实施——考核过程监控HR业务人员和各级经理可以对权限范围内的被考核人和考核人进行考核进度监控；支持两种监控方式：1、按考核对象查看其每个考核人的考核进展状态；2、按考核人查看其负责考核的每个考核对象的考核进展状态；提供排序功能；考核人对考核对象的考核进展状态有三种：尚未考核、已考核未提交、已考核已提交；考核对象的考核进展状态有：尚未考核、考核中、已考核；支持对考核进展的多角度查询统计；可以发消息、邮件、短信等形式通知相关人员加快考核进度。考核实施——考核结果审核/调整审核人只能对设定本人为审核人且已轮到本人审核的考核对象，审核其考核结果；可查看和修改审核对象的考核总分、考核等级、考核系数、每个指标类型的得分和等级、每个指标的得分和等级；可以直接录入加减分项；可按权限查看考核人对考核对象的考核明细，并可退回重新打分；可以选择审核对象范围，设定相应的等级分布比例或对象数（强制分布），由系统自动计算产生选定范围内每个考核对象的审核等级（如按部门或考核员工组分配相应的等级比例或等级人数的应用模式）；可选择审核对象范围，由系统自动统计各等级的比例、人数，并可以查看相应的统计表；审核人可以选择审核对象范围，按公司、部门、总分、等级等进行名次排序；支持按设定的审核顺序进行多级审核，支持退回前面的审核人重新审核；考核结果冻结前，可以取消单个、部分或全部审核对象的审核结果，重新进行审核。考核结果沟通考核结果运用内容提纲小结案例共享前言产品简介应用价值分析考核人和指标的分类代表了绩效的战略方向360度平衡计分卡区分定量数据与定性指标不需要多人评分，只需要客观的数据采集不需要多人评分，只需要客观的数据采集所有的指标必须入库，这是管理精细化的基本要求不同的对象、时间和目的，绩效方案也不同没有有固定格式、固定指标、固定考核类别和固定考核人，只能自定义，保证最大的适合性！但指标在指标库中，便于统计分析！把考核方式和指标相似的部门和岗位归类360度的因素三种权重平衡360度的因素指标类型的权重指标的权重考核人类别／考核人的权重量表定义的核心问题不是格式而是指标轻松的绩效考核本不需要打印，更不需要格式的斟酌！计分规则和标准核算是绩效重点数据集成是信息化永远的追求！如果确认了他们，绩效战略已经形成目标管理和职务规划合理；已经包括了KPI和其他的保证性指标；他们的权重分配合理，与企业战略一致；考核出来的目的明确。但是，如果到此为止，与EXCEL和一般方案来讲，优势并不明显，不少的企业能够做到这一点，难在执行。自助系统实现战略性的变革一次登陆实现对所有的人的方案和指标的统一评分，不用复杂的表格和人为的数据采集，360度变得如此简单。实际的定量指标的采集由采集员完成、并没有多个入口，增加不必要的麻烦！有效的监控形式使绩效管理过程更轻松何谓“强制分布”——预则立分数不是唯一的标准有些东西的影响是无形的，它在不知不觉地影响着整个企业文化！如果员工未看到结果，我们将前功尽弃！绩效结果全方位展现内容提纲小结前言产品简介应用价值分析案例共享典型360度KPI考核08年三季度绩效考核表（员工级）绩效期间：2008年三季度考核指标考核等级考核对象考核人考核关系考核结果考核方案在绩效考核业务中，首先需要设计和制定一套具体明确的考核方案。考核方案包括方案的基本定义信息和公共控制信息、考核对象及其考核量表/考核目标值、考核人/审核人及其流程设置、考核指标分配等信息；考核具体实施时，将按照考核方案中上述一整套设置来组织考评。考核方案——业务场景（员工方案）考核方案——考核方案定义用于设置和浏览每个考核方案的定义信息，包括方案基本信息、指标评分规则、指标考核等级、考核人类别设置、考核结果设置、参数设置等通用信息，后续业务中可进一步细化和调整。支持基本考核方案和汇总考核方案的定义。只有业务节点才能定义考核方案。方案定义完成且提交生效后，才能设置考核对象/考核量表/考核关系等。考核实施考核方案制定完成并冻结后，即可根据考核方案的具体设置组织具体的考核实施工作。考核实施过程包括在实施控制台中启动考核、绩效数据采集、考核评估打分、考核进展监控、考核结果生成或录入、考核结果审核、考核结果调整、考核结果冻结/发布、考核结果浏览、整个考核冻结等一系列的业务处理。考核实施——功能结构绩效管理结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理基本知识绩效管理过程绩效目标目录过程结果绩效绩效是指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表现出来的关键行为和达成的有效的阶段性结果。顾问那你的意思是说不但结果好，过程行为也要好，绩效才算好，是吗？员工对，你说得很正确！什么是绩效绩效管理基本知识绩效管理：就是管理者和员工双方就绩效目标及如何达到绩效目标达成共识，并增强员工成功地达到绩效目标的管理方法，包括绩效目标、绩效辅导、绩效考核和结果反馈四个环节。绩效管理应该是主管日常管理工作的一部分。顾问绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提升。有效的绩效管理需要主管与员工持续的双向沟通。没有双向沟通，就不是绩效管理！什么是绩效管理绩效管理基本知识绩效管理的理念绩效管理基本知识绩效管理不是简单地进行绩效考核，它是管理者和员工双方共同确定阶段性绩效目标，并通过辅导、反馈等双向沟通以确保员工有效达成绩效目标的管理方法。绩效管理不仅关注工作结果，同时也关注达成结果的工作过程。绩效管理必须自然地融入部门日常管理工作中才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化是绩效管理融入日常管理的基础。帮助下属提升工作能力与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。员工的工作包括本部门工作和跨部门团队的工作。绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作表现进行评价。强化以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强公司的整体核心竞争力。通过绩效考核引导员工适应公司的业务变革。明确员工的工作目标，加强主管与员工的沟通，不断提升员工工作能力和绩效，促进员工和团队的共同发展。

为员工的薪酬、晋升、岗位调配、任职资格、劳动合同等方面提供依据。绩效管理的目的绩效管理基本知识对公司对员工绩效管理的作用加强工作的计划性，明确工作职责和“做好工作”的具体含义，从而降低目标的模糊性。改善与主管的沟通，让主管更清楚详尽地了解到自己的工作成果及达成结果的过程。通过绩效评价，找出优点与不足，发扬优势、改进不足，提升绩效。通过战略层层分解，确保公司战略聚焦与落实。构建和强化企业文化，提升企业管理水平。激励员工，通过提高个人绩效和人均效率，提升组织整体绩效。绩效管理基本知识责任结果导向原则：工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。考、评结合原则：绩效考核结果不仅包括考核等级，还应包括工作评价。客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。过程规范原则：严格遵照员工绩效管理流程，强调绩效管理相关的过程文档、数据的完整和及时归档。绩效管理的原则绩效管理基本知识绩效目标绩效管理（双向沟通）…………………………绩效辅导绩效考核结果反馈绩效管理包括四个环节：

绩效目标—方向牵引；是主管和你基于实际情况共同制定的需要你完成的目标，是你开展工作的依据。绩效辅导—重点环节；在达成目标过程中，主管和你就执行中存在的问题及解决措施进行的双向沟通，这是获取主管支持的过程。绩效考核—总结环节；对阶段工作的充分回顾和总结，并得到相应的评价。结果反馈—承上启下环节；与主管的正式沟通，回顾过去，展望未来，真诚是关键。绩效管理循环绩效管理基本知识结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理过程绩效管理基本知识目录绩效目标绩效管理的流程绩效管理过程结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理过程绩效管理基本知识绩效目标目录团队合作（Teamwork）执行措施（Execute）结果目标（Win）PBC

PBC是PersonalBusinessCommitment的英文缩写，中文解释为个人绩效承诺。PBC是绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，是员工绩效目标的表现形式，PBC的使用贯穿整个绩效管理过程。PBC包括如下三个部分：做什么，做到什么程度:员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。如何做:为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。配合谁、需要谁的支持:为保证团队整体绩效的达成，更加高效地推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。绩效目标的形式绩效管理过程顾问员工目标制定时，你需要和主管进行充分的沟通。当主管没有和你沟通绩效目标时，你一定要主动、积极和主管进行沟通哦！目标这么重要啊！那我的目标到底是怎么定的呢？牵引作用：绩效目标可以指导你开展工作。保持一致性：确保你的目标与组织的目标一致。绩效管理的依据：绩效目标是绩效辅导、绩效评价和沟通反馈的主要依据。进行自我管理：明确的绩效目标帮助你在工作中进行自我管理，有效开展工作。绩效目标的重要性制定PBC的好处绩效管理过程PBC的来源部门总目标职位应负责任流程目标你所在部门的工作目标、工作重点，体现你对部门绩效的贡献。你的工作所在流程目标，体现你对流程终点的贡献和支持。你所在的岗位职责要求，体现你对岗位的贡献。跨部门团队目标体现出你对跨部门团队目标的贡献。个人绩效目标（PBC）如果你是跨部门团队成员，还会包括跨部门团队的目标。跨部门团队成员目标要增加跨部门团队的目标；除了与功能部门沟通外，还需要与跨部门团队主管沟通确认。顾问绩效管理过程部门的总目标和优先工作重点你的目标和优先工作重点达成你的目标的衡量标准主要的监控点提供你需要的资源和帮助自己的工作目标、优先工作重点是什么如何达成自己的工作目标、优先工作重点需要主管给予的支持与帮助对主要的监控点输出要求的确认

主管员工：主管和员工的共同参与！顾问员工那我的具体目标是如何确定的呢？一方面主管会跟你沟通他对你工作的要求，另一方面你也要和主管沟通你的想法。PBC的制定

员工主管：绩效管理过程顾问一份好的PBC必须要符合SMART原则，在制定绩效目标的过程中一定要注意这一点。

Specific

具体的（有明确的任务和输出）

Measurable

可衡量的（有清晰的衡量标准）

Attainable

可达到的（通过个人努力，目标是可以达成的）

Relevant

相关的（与工作内容是相关的）

Time-based

基于时间的（有明确的时间要求）PBC的SMART原则绩效管理过程NOTSMARTSMART

完成预定的市场目标。持续加强团队建设。

截止12月31日完成利润目标值180万，净，挑战值200万。1）12月31日前3人招聘到位；2）3月31日前晋升两位高级客户经理；3）2月15前组织《销售心态管理》，《销售技巧》培训，并且学员演练评估成绩不低于85分。SMART样例绩效管理过程结果反馈绩效考核绩效目标绩效管理过程绩效管理基本知识绩效辅导目录首先，你对自己的绩效从以下四个方面进行分析，查找问题的原因。然后再和主管沟通，寻找解决的方法。我遇到问题困难时，如何进行自我分析，然后再有的放矢的和主管进行沟通呢？首先自我分析，然后有目的地沟通、解决！员工顾问绩效辅导：自我绩效诊断绩效管理过程主动沟通

目标还不太清晰时，特别是当你把握不准某项目标的要求时，你要找主管确认他需要什么、想要什么和期待什么，避免理解上的误差。遇到困难和障碍时，及时向主管反映并寻求帮助。在工作中发现变化或特殊情况时，你比你的主管更贴近一线，所以将了解到更多的一线情况，你要将这些变化和情况反馈给你的主管以便及时调整你的工作以取得更好的绩效。当部门工作有所调整变化时，应该主动与主管及时沟通确认自己的理解是否正确。当工作过程中有阶段性工作输出时，一定不要理所当然的认为主管都了解你的工作，应该主动汇报你的阶段性工作成果，一方面让主管了解你的工作进展，另一方面也可以检查一下你的工作方向和方法是否正确。平时的沟通越多，你和主管对考核结果理解的差异就越小！什么时候沟通绩效管理过程结果反馈绩效辅导绩效目标绩效管理过程绩效管理基本知识绩效考核目录主管一般是按照以下四个步骤进行评价的。顾问绩效考核的基本步骤绩效管理过程定义描

述参考比例杰出（A）实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。10%良好（B）实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。40%正常（C）实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求