项目风险预测和管理

项目风险预测和管理第一节、风险管理重点1、项目施工管理风险（1）总包项目施工过程中有时由于工程工期较紧，分项工艺较多，工序较繁杂，技术难度要求高，管理上难免顾此失彼而造成风险。（2）项目经理作为对施工项目全面负责人，其素质、能力往往是项目目标实现的关键所在。如果项目经理的管理与指挥组织能力不足或缺乏职业道德，那么项目的顺利实施及赢利就可能会大打折扣，从而给项目管理带来风险。（3）材料价格风险建设工程项目成本的60％—70％以上都是材料成本，任何一种主要材料的大幅波动都会给项目带来巨大的影响。2、项目竣工阶段存在的风险施工项目竣工后，如不能及时办理工程竣工验收、编制工程竣工决算，即可能造成项目财务结算滞后，不能及时收回工程结算尾款，增加项目的资金负担。同时又延长了工程保修时间，增加工程保修费用，从而使项目成本增大，也会带来相应的风险。第二节、风险防范对策工程施工项目风险防范的前提是树立合同意识、风险意识和索赔意识。在具体的防范控制中有以下几个策略：（1）风险降低（减少）策略有效降低（减少）风险，着重把握好两大环节：a、项目施工过程中这一环节。把握这一环节首先要制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案的优化选择是施工企业降低成本的主要途径之一，制定施工方案要以合同工期为依据，结合施工项目规模、性质、复杂程度、施工现场条件等因素综合考虑。可同时制定几个施工方案，相互比较，从中优选最合理、最经济的一个。其次，在项目实施过程中，要实行全面成本控制，按照所选定的施工方案，严格按照成本计划实施和控制。对构成生产资料费用的材料、人工、机械施工现场管理费用分别不同情况，采取不同措施加以控制。一是降低材料成本。由于材料成本占整个工程成本的60%-70%，是降低工程成本的关键。因此，必须对主要材料实行限额领用，根据施工预算严格控制，按理论用量加合理损耗的办法与施工班组结算，节约给予奖励，促使施工班组合理使用材料，避免损失浪费。另外必须健全收料制度，实行三级收料。材料进场，先由收料员清点数量，记录签字；然后由材料保管员清点数量，验收登记；最后由施工人员清点并确认。发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。这样可以有效避免收发料中的数量短缺和徇私舞弊等行为的发生。合理组织安排材料的进出场，根据定额与施工进度编制材料计划，确定合理的材料进出场时间，避免材料的毁损以及增加材料的二次搬运费用。二是降低人工及机械费用。改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖励制度；加强劳动纪律，压缩非生产性用工与辅助用工，严格控制非生产人员的比例。正确选配和合理利用机械设备，尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过全面施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。同时加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，并避免造成机械设备的闲置。加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械使用费用。三是降低施工管理费用。施工管理费中开支较大的是管理人员工资、差旅费与业务招待费。项目开始实施时，根据施工预算及工期要求，制订出费用开支计划，对每一个费用项目逐一核定指标，并严格按照计划执行。精简管理人员，严格出差审批手续。严格控制业务招待费用的支出，实行事前报告和事后审批制度，以达到降低管理费用开支的目的。b、项目施工完成后这一环节。及时办理竣工验收，编制工程竣工决算，按照施工合同规定的时间办理决算送审。对于设计变更部分或因业主原因导致的停工损失、场地狭窄而发生的材料倒运费等费用及时进行现场签证，追加合同价款办理工程结算，确保取得足额结算收入，加速竣工工程款的收取。其次，在工程保修期内，项目经理部根据实际工程量，合理预计可能发生的维修费用，并制定保修计划，以此作为保修费用的控制依据。根据实际情况，项目部可委派专人或由就近施工的人员代管，尽量节约开支。第三节、风险管理责任一、机构与职责1、依据公司项目管理部对项目经理的工作职责，各部门对本部门职责范围内的项目风险进行管理。2、项目管理部是项目风险的归口管理部门，是进度风险管理的责任部门，其主要职责如下:负责项目初始风险清单的汇总与维护;负责风险管理制度和程序的建立;审批实施服务部进度风险管理计划;对实施服务部进度风险管理过程进行监督和跟踪;3、实施服务部是质量、HSE风险管理的责任部门，其主要职责如下:3.1负责质量、HSE初始风险清单的收集与维护；3.2审批实施服务部质量、HSE风险管理计划；3.3对实施服务部质量、HSE风险管理过程进行监督和跟踪；4、商务部风险管理的责任部门，其主要职责如下:负责物资采办初始风险清单的收集与维护;审批工程项目部物资采办风险管理计划，制定本部门物资采办风险管理计划;对实施服务部物资采办风险管理过程进行监督和跟踪;5、实施服务部须依据本规定制定具体项目的风险管理计划，报项目管理部批准。项目管理部需对实施服务部的风险管理提出要求，并保证实施服务部参与整个项目风险管理过程。二、项目风险管理过程项目风险管理包括以下过程:1、风险识别运用适合的技术并组织相关方来确认风险，识别引起风险的主要因素，识别风险性质，识别风险可能引起的后果。所确认的风险则须记录在风险登记表中。2、风险评估按照预设的风险准则与风险级别，评定每项风险发生的可能性与影响力。3、风险应对针对每项风险，确定可能的风险应对计划，选择应该采取对措施，并确认对各项风险进行管理与承担实施责任的责任方。4、风险控制安排执行措施所需的资源，监控执行措施的进展和影响所面临风险的效果5、反馈对风险处理过程做出内部反馈，回顾先前的工作步骤，并改进处理方法，以期从风险处理过程中获得更多的利益。通过与项目总目标和分目标之间共享风险处理过程数据和所吸取的教训，实现外部反馈三、项目实施风险控制及应对措施项目进展中干扰因素多，因素的变化性、时间性、不定性要求我需进行动态管理，预先尽量预测风险并提出措施，以保证项目的顺利进行。项目实施中的潜在风险应对措施的管理1、项目进度风险项目进度风险指在项目在实施期间，因组织、质量、材料供应、不可抗力等因素而发生实际进度与计划进度的差异，这种进度差异在一般项目中不为明显，但在重点项目尤其在有关键里程碑目标、关死项目后门的项目中十分重要，它会给施工单位、建设单位乃至政府部门带来相当大的负面影响。对策：（1）本项目实施工期紧，为应对进度工期风险，我们将分别从组织管理、资源储备和技术三方面进行风险应对。（2）一旦出现开工时间滞后需要压缩工期或者过程进度失控，我们可以成立以公司为依托的指挥组，调派全公司的实施力量力保本工程实施顺利进行。（3）提前与各劳务合作单位、各材料专业分包、机械租赁商签订预租、预约合同，采取“冗余储备、冗余供应”的办法，储备一定量的劳动力、材料、工具，一旦须启动进度风险应急措施，能在极短的时间内保证各种材料、机械和劳动力及时投入生产。2、工程质量风险工程质量风险是指项目实施人员对工程技术的应用不当，采用不够成熟的新结构、新技术、新工艺，工程质量责任单位的质量管理体系存在缺陷等因素导致出现工程质量缺陷的风险。对策：按照GB/T19001质量管理体系及公司质量管理体系要求建立并完善项目管理部质量保证体系，建立项目质量管理组织机构，健全各部门各岗位的质量职责，并按公司的质量管理体系程序要求，在人、机、料、法、环等方面对项目施工进行全过程的质量管理。材料、设备的质量管理措施。严格材料、设备管理，确保进场材料、设备质量。进场材料、设备必须按照相关程序进行进场检验及检测，严禁不合格材料用到项目上，从而保证项目质量。制定主要项目实施中的主要工序质量管理方案。在分部分项实施时，要树立以检验批、分项项目合格保分部项目合格，以分部项目合格保整个项目合格的意识，树立本道工序服务于下道工序，下道工序就是用户的思想，实施中严格按操作规程和技术交底及实施规范的要求施工，确保质量目标的实现。3、安全文明实施风险安全文明实施风险是指因体系建设不明确、安全教育不彻底、相关安全文明实施保证措施不成熟等因素可能造成的项目风险。对策：建立健全安全文明施工监督体系。项目管理部负责对项目实施安全生产、文明施工活动进行跟踪检查和监督指导。安全教育管理制度。对项目实施人员实行三级安全教育，一级教育由公司组织进行安全基本知识、法规、法制教育；二级教育由项目管理部组织进行现场规章制度和遵章守纪教育；三级教育由实施服务部组织进行对本岗位安全操作、安全制度、纪律教育。特种作业人员按有关部门规定的要求进行培训，考试合格后持证上岗。4、采购风险采购风险是指因市场材料的价格、质量波动而使项目不能获得预期产品或增加投资的风险。对策：（1）做好材料及设备市场的价格、质量的调研分析。（2）通过与材料、设备供应商的详细技术交底，使其完全了解实施过程中对产品的质量、供应时间、到场方式、验收方式等需求，并要求其在报价时考虑到各方面因素。（3）认真选择材料、设备的进货渠道和运输方式，作好运输费用的评估工作，确保运输费用在财务预测的范围内。（4）通过合同签订前的合同评审工作，集中技术、质量、经济、工期、物流管理等各方要求，使合同能全面、细致地涵盖全部控制点。（5）如可能，将通过签订长期的供货合同锁定产品的价格，合同中规定的材料设备的购买价格要涵盖生产及供应商的全部费用，且在整个施工期内有效。（6）通过合同执行过程中的监控，及时解决出现的问题，通过管理和经济等手段避免问题的出现。（7）制定替代性原材料应急计划以及其他替代方案。5、管理运行风险管理运行风险是指项目管理体系的不完善或在执行过程中没有有效解决发生的矛盾而使个别目标在落实中产生困难甚至出现损失的风险。它可能表现为：信息不畅、审核不利、工作流程出现错误或控制失效等。对策：（1）建立和完善项目的管理方案，注重其涵盖性和项目特点的针对性。（2）项目管理机构领导层对管理方案达成高度的统一，并分工负责落实的落实工作。（3）向各部门进行交底，将各项具体工作落实到人。（4）对管理过程进行跟踪，及时调整运行方式和工作程序，以适应项目不同阶段的要求。（5）通过定期的专题会议，加强各方的工作沟通，加强相互协调，解决管理中的问题。（6）在实施不同阶段，组织专门风险管理小组对风险进行预测分析，制定风险控制预案。6、设计变更风险设计变更风险是指由于设计图纸的不完善、不够深度、各专业综合不足，甚至存在设计失误等，将造成施工的返工、增加造价、影响工期，甚至影响使用功能等。对策：（1）对图纸进行充分、细致的审核，力求将全部问题发现在正式实施之前。（2）组织各专业的图纸综合，发现专业间不交圈问题，避免设计问题引起的经济索赔。（3）与设计单位保持密切联系和沟通，协调设计单位的设计变更，使设计变更不影响项目的预期进度要求。（4）组织人员绘制细部系统图、各个子系统图，有效的指导施工的顺利进行。（5）对可能出现的设计失误，本着对业主负责的角度提出专业性建议，并协助业主及设计单位妥善解决