人力资源(石家庄)培训讲义课件

人力资源管理

(HumanResourceManagement)主讲人：徐国华7/28/20231版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用基本问题与理论出发点基本问题一、人力资源管理的理论与实践的关系

二、战略（包括人力资源战略）侧重于综合还是分析

理论基石

激励理论人性假设7/28/20232版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用激励理论内容型激励理论需求层次理论ERG理论成就激励理论双因素理论过程激励理论期望理论强化理论公平理论综合激励理论目标设置理论7/28/20233版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用双因素理论（赫茨伯格）激励因素：成就承认工作本身责任晋升成长保健因素：监督、与监督者的关系公司政策工作条件工资同事关系个人生活地位保障与下属的关系7/28/20234版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用

传统观点满意不满意赫茨伯格观点激励因素保健因素满意没有满意没有不满意不满意7/28/20235版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用综合激励理论努力认识能力外在奖酬内在奖酬公平感满意度期望效价绩效7/28/20236版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用生理的需要安全的需要自我实现的需要受人尊敬的需要感情的需要（人际关系学说）

复杂人假设（权变管理理论）以工作的合理安排满足其需求以社会承认满足其需求以金钱满足其需求经济人假设（X理论）

社会人假设（参与管理理论）自我实现人假设（Y理论）人性假设博弈人假设

7/28/20237版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用Ⅰ、人力资源管理概述人力资源管理的概念人力资源管理的范围人力资源管理的目标人力资源管理功能的演变人力资源管理者的角色演变人力资源管理部门组织结构的演变7/28/20238版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用人力资源管理：企业对人力资源进行合理利用、有效开发以促成组织目标实现的科学管理过程。人力资源管理概念7/28/20239版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用人力资源管理范围狭义范围和广义范围事务性人力资源管理和战略性人力资源管理7/28/202310版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用选材绩效培养奖励评估事务性人力资源管理循环7/28/202311版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用利益相关者的利益股东管理层雇员全体政府社会公众具体情况要素劳动力特征经营战略和条件管理层理念劳动力市场工会任务技术法律和社会价值观人力资源管理政策雇员影响（员工参与）人力资源流动报酬体系工作体系人力资源产出雇员承诺能力一致性成本—收益长期效果个人福利组织有效性社会福利战略性人力资源管理循环7/28/202312版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用吸引员工进入组织并保持；推动其完成本职工作，实现绩效；不仅是例行公事，表现出创造性。HRM的目标7/28/202313版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用

管理目标：多值目标，整体最优化取得最大的使用价值开发目标：提高智力，激发活力（潜力）发挥最大的主观能动性个人目标与组织目标的一致培养全面发展的人（职业化）HRM的目标7/28/202314版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用第一阶段：档案阶段办手续的部门。被动跟进的，琐碎的次要的部门。容易被忽略的人事部。人力资源管理功能的演变（一）7/28/202315版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用第二阶段：满足组织的需求人事管理的各个方面都以满足组织的需求为依归，以评价人事规划的形式来承担组织上的经济责任，这是一个需要时才觉得重要的行政人事部。人力资源管理功能的演变（二）7/28/202316版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用人力资源管理功能的演变（三）第三阶段：组织的职责从战略规划出发，形成企业价值观，与各个部门的直线经理亲密合作，以专业的及最有效的人力资源技术共同担负起创造经济效果的重要的人力资源部。7/28/202317版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用人力资源管理功能的演变（四）传统的人事档案管理(数据存储）事务人力资源战略管理外部资源利用，共享服务的基础为其他部门服务交易处理知识管理知识递送知识与战略分析19901980196020007/28/202318版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用人力资源管理者的角色演变

战略伙伴着眼与未来/战略变革推动者人力资源战略管理转型和变革管理企业基础设施建设雇员贡献管理

过程人员

管理专家着眼与日常/操作雇员激励者7/28/202319版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用人力资源管理组织结构的变化人力资源副总裁薪酬主管招聘甄选主管培训开发主管培训开发主管现场工作者（通用人力资源管理者）变革/传统性活动专家中心（报酬、招聘、培训、沟通）传统/变革性活动服务中心（信息技术、服务请求的处理）事务性活动人力资源副总裁历史上的人力资源管理组织结构新的人力资源管理组织结构7/28/202320版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用

人的价值性与创造性劳动力人才人力资源人力资本员工关于人的观念转变

7/28/202321版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用人力资源管理重要吗2002年5月，美国密西根大学商学院人力资源培训部主任魏尼•步洛邦克（Wayne•Brockbank)主持的《2002年度全球人力资源能力调查研究》。此研究涉及亚洲、欧洲、南美和北美267家企业人力资源专业人士、员工和一线经理，共7100人。

—《21世纪经济报道》2002年9月2日7/28/202322版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用高绩效企业最明显的特征：人力资源战略和企业战略紧密有效的结合在一起。人力资源对企业战略的整体影响力高达43%，几乎是其他任何因素影响力的2倍。7/28/202323版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用人力为成本/人力为资源被动反应/主动开发执行层/决策层以事为核心/以人为中心，注重人事相宜事务性策略性人力资源管理与人事管理的差异7/28/202324版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用顾问角色政策制订者用科学的理性的方式测试和定性方式测评公司里的人和事（执行者/评估者）提供服务者与授权者监督审核者创新者HRM工作者职能的体现7/28/202325版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用

人力资源部的成员必须能向人们展示有效的人事活动影响着公司健康发展的标志-盈利，而且还能表明部门的效益。

只有这样做我们才能证明设置人力资源部的优越性，去证明人力资源分布的合理，也才能与公司其它部门齐头并进。7/28/202326版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用基本观点

人力资源管理的战略支持观人力资源管理的战略匹配观人力资源与资源基础观

Ⅱ、战略性人力资源管理7/28/202327版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用战略性人力资源管理的基本观点普遍的观点(最好的实践)权变观结构观

7/28/202328版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用战略性人力资源管理的战略支持观（一）

------战略是绩效改善的充分条件吗低成本战略差异化战略集中战略技术市场组织战略

五种竞争力公司资产市场绩效利润7/28/202329版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用战略性人力资源管理的战略支持观（二）战略规划与人力资源管理的联系

行政联系单向联系双向联系一体化联系战略规划人力资源管理职能战略规划战略规划战略规划人力资源管理职能人力资源管理职能人力资源管理职能

7/28/202330版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用战略性人力资源管理的战略支持观（三）战略执行与人力资源管理的联系战略执行成功的五个要素：组织结构；人员甄选；培训与开发；报酬系统；信息及信息处理系统。

7/28/202331版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用战略性人力资源管理的匹配观（一）

-----人力资源战略的角色公司战略竞争战略人力资源战略财务战略市场战略制造战略人力资源政策和实践7/28/202332版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用战略性人力资源管理的匹配观（二）

-----竞争战略与人力资源管理人力资源管理保守型探索型分析型基本作用

支持创业协调招聘、选择及安置正式的、广泛的培养非正式的、有限的引进正式的、广泛的培养和引进培训和开发技能培养机能的确定和运用技能培养和运用报酬内部工资关系、内部公平外部工资关系、外部竞争内部一致性和外部竞争性的综合绩效评估着重过程；侧重培训的需要；个人/小组绩效着重结果；侧重人员配置的需要；个人/公司绩效着重过程；侧重培训和配置的需要典型公司林肯电力公司惠普公司摩托罗拉7/28/202333版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用战略性人力资源管理的匹配观(三）

-----竞争战略与人力资源管理成本战略要求：对于数据给与高度的关注，目标放在短期；乐于接受稳定的情况；对风险采取规避的态度。差异化战略要求

：具有高度的创造性和协作精神；对数量只要有适度的关注，要有长远的眼光，对一些模棱两可的情况要适度容忍；要用于成为风险的承担者。7/28/202334版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用战略性人力资源管理的匹配观（四）

-----制造战略与人力资源管理与低成本竞争优先权相联系的人力资源实践应该包括：相对固定的工作描述；工作设计和职业生涯设计鼓励专门化和效率；业绩评估注重短期效果；薪酬计划中主要考虑市场层面；训练和发展限定在低水平层次。集中于质量竞争优先权的人力资源管理实践主要包括：相对固定和清晰的工作描述；员工经常参与高层决策；业绩评估注重短期效果并且采用个人和团队混合的评判标准；有持续的员工训练计划。与柔性竞争优先权有关的人力资源管理实践可以包括：工作设计要考虑各组中个人间的整合和协调；业绩评估注重长期效果并要尽可能地反映团队的成就；薪酬体系设计在市场为基础的前提下强调内部平等而不是外部平等；强调广泛技能发展的职业生涯设计。7/28/202335版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用人力资源管理与资源基础观

人力资源管理实践人员配置培训工作设计参与报酬奖赏等动态能力为了匹配或创造市场变化对资源的整合\重组\示范过程智力资本(技术)

人们系统人力资本社会资本组织资本

知识管理(行为)知识创造知识传播知识整合

核心竞争力能为顾客提供独特的价值增值的一组能力和技术,它表示通过资源获得的学习性总结变化储存流动价值性难以模仿稀缺性重构7/28/202336版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用Ⅲ、人力资源流动

人力资源规划招聘甄选解聘

7/28/202337版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用是指企业根据企业的发展战略、企业目标以及环境的变化，科学地预测、分析企业在未来环境中的人力资源供给和需求状况，人力资源规划目前人力资源状况的评估企业的目标人力资源战略人力资源规划7/28/202338版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用岗位职务规划岗位职务规划主要解决公司定员定编问题人员补充规划人员补充规划是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充教育培训规划教育培训规划是依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员人力分配规划等人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员公司人力规划7/28/202339版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用人力资源规划的总体过程劳动力需求预测劳动力供给预测劳动力过剩或短缺人力资源规划实施与效果评价人力资源人力资源目标设定于战略规划7/28/202340版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用减少预期出现的劳动力过剩的方法方法

速度员工受伤害程度裁员快高减薪快高降级快高工作轮换快中等工作分享快中等退休慢低自然减少慢低再培训慢低7/28/202341版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用减少预期出现的劳动力短缺的方法方法

速度员工受伤害程度加班快高临时雇用快高外包快高再培训后换岗慢高外部雇佣新人慢低退休技术创新慢低7/28/202342版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用招聘一、招聘程序

招聘决策——信息发布—招聘测试—人事决策二、招聘渠道1、内部选拔2、公开市场招聘（发布广告）3、职业介绍机构4、猎头公司5、校园招聘6、员工推荐与应聘者自荐7/28/202343版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用五种招聘来源的质量评价

五种招聘来源的产出率招聘来源地区大学名牌大学员工推荐报刊广告猎头公司吸引求职简历的数量2004005050020接受面试的求职者人数1751004540020产出率87%25%90%80%100%合格的应聘人数10095403519产出率57%95%89%12%95%接收工作的人数9010352515产出率90%11%88%50%79%累计产出率45%3%70%5%75%成本$30000$50000$15000$20000$90000单位雇用成本$333$50004428$800$60007/28/202344版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用工作选择与招聘活动的影响因素空缺职位特征求职者的特征人力资源政策招聘来源招聘者的特征与行为工作选择

工作选择

招聘活动的影响因素7/28/202345版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用甄选作为一种双向信号的过程

申请者公司

期望的信息传达的信号传达的信号期望的信息职业责任职业安全工作条件管理人员同事职业生涯薪水福利公平性简历申请背景证书面试着装热情对公司的了解陈述职业兴趣考试成绩广告公司形象报酬背景考察面试对候选人的兴趣测试知识技能或能力动机忠诚创造性适应性绩效灵活性可塑性升迁可能性离职可能性7/28/202346版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用甄选的有效性

高

r=0.12

职业行为评价低低选拔程序评价高

高

r=0.60

职业行为评价低低选拔程序评价高

7/28/202347版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用甄选技术的特征

方法有效性成本普遍性申请表和简历0.2—0.56中等偏低普遍参考证明和背景假设0.25中等电话\邮件审查面试繁杂的0.6比较高广泛35%(繁杂的)能力测试0.4—0.8对管理者低,开发费用高30%办公室或职业岗位职业知识测试、工作样本和职业预览0.4变化很大31%\60%身体和生理的要求0.5变化很大50%个性、诚实和字音学测试0.2低廉17%（销售人员个性）7/28/202348版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用多样性甄选的方式

补偿型申请表+知识测试+结构化面试+工作样本测试跨越型申请表只是测试结构化面试工作样本测试混合型结构化面试申请表只是测试+工作样本测试7/28/202349版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用影响面试进程与结果的各种变量申请者年龄、种族性别等外貌教育和工作背景职业兴趣和职业计划心理特征：态度、智力、动机等面试的经验与培训对提问者、职业、公司等的理解言谈举止情景市场和公司的政治、法律和经济压力甄选系统中面试的作用选拔比例外部设置：舒适、隐私面试结构就业面试面试者年龄、种族性别等外貌心理特征：态度、智力、动机等面试者的经验与培训对职业需求的理解对申请者的预先了解面试目标言谈举止面试结果7/28/202350版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用丰田汽车公司肯塔基制造厂的面试定位和申请表填完申请表，看公司情况介绍和甄选程序的录像，以技术或工作经历分组技术评定

进行笔试，包括工作动机评定、技术技能测试。10%进入下一轮人际关系评估中心

连续八小时的四个工作模拟：团队工作、分组讨论、问题解决和T计划（评价生产能力、速度和改进方法）领导能力评估中心

三种模拟的决策和领导技能的测试，包括需要授权和写报告、培训、协商和编制计划技术绩效评估

只针对技术维护人员公司面试人力资源部经理和部门经理。90%被录用健康检查

药物、酒精测试和身体状况检查7/28/202351版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用解聘的原则（一）程序公平一致性消除偏见信息准确可修正代表性道德性人际公平解释社会敏感性细心体贴同情心7/28/202352版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用解聘的原则（二）

该做的

不该做的在大量裁员之前尽可能提出警告

不要使员工产生模糊的概念逐个与员工在办公室谈话

解雇会议上不要留有争论的时间15分钟内结束解雇会议

解雇时不加以个人评论提供有关离职待遇的书面材料

不要催促被解雇的员工离开提供离开公司总部的外派服务

不要在重要的日子解雇员工确保员工从经理处获得消息

不要在休假期间或休假回来解雇员工在适当的时候感谢员工的过去的贡献

7/28/202353版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用Ⅳ、培训与职业生涯管理

培训效应与悖论培训程序选择与分析评价培训结果培训与雇员发展职业生涯管理7/28/202354版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用员工培训的效应

绩效评估劳动关系招聘与录用企业文化薪酬补偿技能、经验知识态度职业发展核心能力竞争优势人力资源管理层次组织层次个人层次人力资本提升7/28/202355版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用培训的悖论

新进员工自然而然能胜任工作流行什么就培训什么高层管理人员不需要培训培训是一项花钱的工作培训时重知识、轻技能、忽视态度7/28/202356版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用员工培训系统模式培训需求评估设计实施评价7/28/202357版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用阶段4:评价反应学习行为转移结果阶段3:实施在职培训离岗培训管理发展阶段2:设计学习目标受训者准备学习原则阶段1:需求评估组织分析任务分析个人分析注:美国企业每年花费600亿美元用于培训（17亿小时）。但许多投资由于培训未经系统设计而浪费。7/28/202358版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用需求评估组织分析任务和KSA分析

个人分析教育对象选择设计教育项目发展标准使用评价模型培训过程分析培训7/28/202359版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用培训需求评估（一）组织分析任务分析人员分析培训的原因或“压力点”培训的背景法律法规基本技能缺乏绩效不佳新技术顾客要求新产品更高的绩效标准新工作结果受训者需要学到什么培训的类型培训的频率外部购买还是自己设计进行培训还是采取其他人力资源措施或进行工作的重新设计7/28/202360版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用培训需求评估的资料收集产品数量、产品质量、废品率、缺勤率、客户投诉率、事故率、绩效评估、设备运行年报、生产记录、个人档案、工作分析等培训需求评估方法个人面谈、小组面谈、问卷、操作测试、观察法、关键事件、工作分析等培训需求评估的参与者人力资源管理部门、本人、上级、同事下属、有关项目专家、客户等培训需求评估（二）

7/28/202361版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用培训目标受训者准备和激励成功培训者的特征培训原则培训设计的要素培训设计7/28/202362版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用培训目标

建立愿景保持成就富有挑战难度适中培训项目的预期结果7/28/202363版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用受训者准备与激励

受训者摸底了解受训者在培训前原有的知识、技能和态度。作用有利于引导培训的侧重点。为正确评价培训结果打下基础。使受训者在培训前就受到“培训”。受训者激励奖励和正面强化的行为在未来经常出现；惩罚或未经奖励的行为未来逐渐减少。7/28/202364版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用目标设置模范个人差异行动实践整体/部分学习分阶段学习反馈意义培训原则培训原则7/28/202365版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用表现时间(周数)低高

典型学习曲线学习稳定时期分阶段培训

在大多数情况下，间隔学习周期有助于促进长期记忆。7/28/202366版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用成功培训者的特征

热情幽默专业知识清晰表述适应性个体指导成功培训者的特征7/28/202367版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用案例研究角色扮演视听材料教师授课计划性指导研讨会计算机辅助敏感性小组培训方法

7/28/202368版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用培训内容

员工在职培训：工作辅导、助理制、工作轮调新员工培训（职前教育）：公司概况；公司标准、规范、期望、价值观；技术方面管理人员培训：学习新的管理知识和先进的管理技能；建立正确心态科技人员培训：新技术、新方法、新手段、新信息操作人员培训：掌握正确做事的方法；培养积极的心态。7/28/202369版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用应用所学技能的机会技术支持转化氛围管理者支持同事支持培训成果的转化

7/28/202370版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用培训评估标准

1、反应

3、行为2、学习4、结果柯克帕特里克的四层次评估标准

5、态度7/28/202371版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用培训评估尺度认知成果技能成果情感成果投资回报率绩效成果7/28/202372版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用评估测定

培训测定简单测定前后测定测定培训测定多重测定测定测定培训测定对照测定测定1培训测定2测定1’培训测定2’培训组对照组7/28/202373版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用培训与雇员发展职业发展工作室

教练和商讨职业的丰富化发展性反馈的评估中心雇员发展各异的工作经历

教育和培训有效监督—下级联系临时委任7/28/202374版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用

职业生涯管理（一)----职业变动循环

支撑点

反馈触发因素职业和组织结构的变化个人生活的变化外部事件成长环境变化的益处增加经验的职业角色角色样板发展关系当前绩效的压力不断增强的适应性信息（提高认识的能动性）自我评估职业机会当前职业与生涯管理个性灵活性对分歧和不确定事件的人来性支配性独立性职业道路尝试个人选择从属身份的转换离职学习自尊精通自觉选择作为代理人提高的自我意识确定7/28/202375版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用

职业生涯管理（二)----四大职业体系

高度开放外部选择的开放度低度开放城堡型进入：消极招聘、申请者自我选择发展：留住核心人才离开：经常裁员、以年限为依据实例：航空公司、旅馆业、零售业棒球队型进入：注重证书发展：非正式培训、较少注重职业管理离开：人员变动率高、职业生涯涉及多个雇主事例：娱乐业、广告业、法律/咨询公司俱乐部型进入：职业生涯早期、注重工作年限发展：职业发展道路缓慢离开：人员变动率低、普遍实行退休事例：公共事业、银行业学院型进入：注重发展潜力发展：广泛的职业训练、精心设计的职业生涯道路离开：人员变动率低、解雇经常发生、普遍实行退休实例：IBM\柯达、通用电气竞争弱人员间对提升的竞争竞争强7/28/202376版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用Ⅴ、绩效评估

绩效评估的概念绩效聘雇的目的绩效评估的潜在冲突绩效评估方法绩效评估方法评价绩效评估方法选择绩效评估者和时间的选择7/28/202377版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用绩效考评的定义：

绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。7/28/202378版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用

美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2、组织对员工的绩效考评的反馈3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估6、了解员工和团队的培训和教育的需要7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息7/28/202379版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用绩效评估的潜在冲突

目的公司目标个人目标奖励和机会

反馈和忠告

奖励绩效优秀的员工提升最优秀的员工解雇令人不满意的员工

公司内部冲突雇员—公司冲突

帮助雇员提高确定培训需要改进沟通

高薪升值就业保障

公司内部冲突

讨论困难求得帮助分享意见7/28/202380版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用绩效标准实例技能/能力/需要/品质

行为结果职业知识实力眼与手的协调证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造力领导能力

完成任务服从指令报告难题维护设备保持纪录遵守规则按时出勤提出建议不吸烟不吸毒销售额生产水平生产质量浪费/肥料事故设备维修服务的顾客数量顾客服务满意度

7/28/202381版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用绩效评估方法

与既定目标比较与职业标准比较各人之间比较目标管理

身体检查审核表法等级评定法关键事件法行为锚定评价法(BARS)评论或日记法排序法强行分配法

7/28/202382版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用绩效评估方法评价

评估方法提供反馈及建议分配奖励和机会费用最小化避免评定失误目标管理审核表法等级评定法行为锚定评价法(BARS)评论或日记法排序法、强行分配法出色一般一般好不确定差差一般偏好一般好差一般偏差差一般好一般一般好好好一般好不确定一般7/28/202383版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用绩效评估方法选择

高非结构化比较

与工作目标比较

雇员的独立意易变

愿地环境低与工作标准比较稳定

程序化工作程序化非程序化

7/28/202384版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用360°同事上司下属自我客户评估者特征

有观察绩效的机会；有将观察转化为有用评估的能力；有提供有用评估的动力7/28/202385版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用绩效评估时间选择间隔期长间隔期短7/28/202386版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用因特尔公司绩效评估体系经理们按每名员工对部门、地区及公司的贡献排名经理们写简短的评价表，使他们的意见大体一致员工按三个等级自我评定：出色、成功或需要改进将雇员与同事相比对小组的贡献（包括其他一些焦点控制）用过去的绩效预测未来，改进应与确定的目标相联系，雇员与经理共同计划学习体系。改进的责任交给雇员7/28/202387版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用Ⅵ、薪酬体系薪酬的基本概念薪酬设计策略薪酬设计过程薪酬调查

7/28/202388版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用薪酬管理薪酬系统外在薪酬内在薪酬核心薪酬/货币薪酬边缘薪酬/非货币薪酬基本工资生活费用指数资历工资业绩工资法定福利非固定福利激励工资知识技能工资7/28/202389版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用薪酬水平策略高于同业水平低于同业水平7/28/202390版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用薪酬结构策略平等化阶层化7/28/202391版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用合并：薪酬市场线薪酬等级基本工资补充基本工资或个人报酬员工总报酬（不含福利）

个人因素关键问题：影响因素：企业如何为工作质量员工的特征工作数量、技能、贡资历、学历献定价？特殊因素

内部公平关键问题：企业如何确定各工作的相对价值？影响因素：工作分析标尺性工作补偿因素工作评价者判断关键问题：企业薪酬水平与类似企业相比如何？外部公平影响因素：最低工资法类似企业支付额工会劳动力市场经济状况7/28/202392版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用根据竞争对手的薪酬水平决定薪酬结构薪酬市场调查薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。市场导向7/28/202393版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用薪酬调查原则：在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据调查的资料要准确调查的资料要随时更新7/28/202394版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用薪酬调查的渠道企业之间的相互调查委托专业机构进行调查从公开的信息中了解7/28/202395版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用薪酬调查的实施步骤确定调查目标确定调查范围需要对哪些企业进行调查？需要对哪些岗位进行调查？需要调查该岗位的哪些内容？调查的起止时间选择调查方式整理和分析调查数据7/28/202396版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用薪酬曲线

市场调查等级工作评价或技能等级7/28/202397版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用贡献相同、等级相同归类

薪酬薪酬曲线岗位7/28/202398版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用Ⅶ、工作分析工作分析的含义与目的工作分析的内容工作特征模型7/28/202399版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用工作分析1、含义：工作的特征完成工作的人的素质要求2、目的：（阐述6个问题）员工完成什么样的体力或脑力活动？What工作将在什么时候完成？When工作将在哪里完成？Where员工如何完成工作？How为什么要完成此项工作？Why完成工作对人有何条件要求？Who7/28/2023100版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用3、内容：工作描述工作认定：头衔、身份、部门、地点、时间工作定义：目的、存在理由、协调、绩效标准工作阐释：主要职责任务、条件、行为界限、监督工作说明书——最低要求职业传统法律上的资格要求标准、特征7/28/2023101版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用工作特征模型核心工作特性主要的心理状态雇主利益

有意义的工作对工作结果的责任感对工作结果的掌握人才流失减少缺勤率降低工作表现改善对工作满意的程度增加

技术多样性工作特性工作意义

自主权

反馈

7/28/2023102版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用选人育人用人激人留人选人计划企业战略招聘决策录用测试企业规范培训系统工作分析绩效评估职业规划薪酬补偿企业文化劳动关系选人育人用人激人留人选人计划企业战略招聘决策录用测试企业规范培训系统工作分析绩效评估职业规划薪酬补偿企业文化劳动关系小结---事务性人力资源管理实践外部环境内部环境7/28/2023103版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用Ⅷ、人力资源产出

组织承诺能力与一致性成本-----效益7/28/2023104版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用组织承诺组织承诺感情承诺继续承诺市场战略在公司目标和政策下的行为反应对公司制度和政策的看法对公司中人际关系的看法7/28/2023105版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用组织承诺与雇员出勤雇员的组织承诺、价值观和态度出勤阻碍因素疾病及偶然事故家庭负担交通问题缺勤文化公司惯例出勤情况确认能够出勤出勤动机7/28/2023106版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用组织承诺与员工自愿离职产生满意感的前提职业范围工作特点融入组织参与规范化沟通工作压力超负荷不稳定小组团结隐含预期消极情绪绩效劳动力市场的影响失业率市场结构稳定获取与职业相关的信息其他公司的名声雇员的名声重新安置成本产生责任感的前提工作中的公正性内部职务的预测效用就业保障职业投资培训超组织忠诚感时间与工作的冲突职业特征家族责任感晋升机会报酬公司规模职业满意度对公司的责任感产生辞职的想法逃避应负的责任求职比较各种选择辞职7/28/2023107版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用公司成长和财务绩效关系效果产出学习实践人力资源流入雇员关系和发展实践

能力和一致性(一）晋升实践公司大小起始工资组织支持学习合作变化晋升比率利润增长率预期未来受信任程度合作价值留职意愿自愿离职7/28/2023108版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用

公司结构原理及价值人力资源政策的含义金字塔型

命令与控制等级制的、特定的职业发展道路具体的、详细的工作描述工资反映了工作业绩、职务升迁及担负的责任根据职业特性进行培训信息掌握在高层领导手中网络/联盟消除与供应商和顾客间的界限消弱职能差别以顾客为中心以团队为基础单位职业生涯发展主要是雇员个人的责任一般性的工作描述培养雇员的独立判断力工资着重体现个人知识及团队绩效信息具有广泛的可获得性能力和一致性(一）7/28/2023109版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用

计算投资产生的价值公式价值=[数量*质量]-费用利润=[单位产量*单价]-材料费+资金+劳动力费用计算人力资源活动产生的价值公式价值=[数量*质量]-成本实效=员工数和所用时间*每人增加的收益和时间-投入的资金、时间、材料和管理人员

费用/效益公式的应用实例价值=1000销售人员*每个销售人员每年多-（10%红利+200元培训费+400000元用4年时间销售1000元管理费）实效=[4000*1000元]-（400000元+200000元+400000元）3000000元=4000000元-1000000元

成本----收益（一）-----作为投资活动的人力资源价值7/28/2023110版权属陈同扬所有，未经许可请勿翻用

成本----收益（二）

------平衡计分卡的四个层

（-）

（+）财务（+）

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