供应链CPFR讲解说明

CPFR第三组所谓CPFR是指合作伙伴之间基于网络，对生产、采购计划、需求预测及库存等进行管理的模式，流通商和供应商通过相互共享信息，优化业务效率，并提高需求预测的准确度，其最终的目的在于提高供应商的作业效率，优化库存，提高消费者满意度。从所有的企业、无论是已经实施的还是期待实施的企业对CPFR的期望看，89%的企业认为CPFR能使他们改进与贸易伙伴的预测精度、降低存货和安全库存的水准、排除滞销品提高服务水准、增加销售收入。

CPFR的提出使得贸易伙伴框架和运作过程集中于消费者，并以价值链的成功为导向，在沃尔玛等优秀企业的倡导下，特别是美国VICS1998年发布了CPFR指导准则以后，越来越多的优秀企业开始采用CPFR来推动企业业绩的大幅提高，尤其是许多世界500强的企业大多已开始实施、建立或研究CPFR，这其中的代表除了沃尔玛之外，还有Andersen咨询公司、柯达公司、联邦百货店、JC朋尼、金佰利公司、克特萨尔蒙公司、Nabisco公司、NCR公司、宝洁公司等。实施CPFR期望的存货节约三星与百思买宝洁与沃尔玛从2004年开始，三星电子首先在北美地区与百思买开始CPFR合作。到目前为止，三星电子已经与北美和欧洲的38家零售流通渠道进行CPFR合作，效益十分显著。从2004年合作开始至今，三星电子销售额增长400%，物流库存减少64%，预测订单的正确率从2005年的47%提高至2008年的93%，到货及时率从2005年的71%提高至2008年的85%，库存满足率从2005年的78%提高至2008年的92%，提前备货周期从2005年的11周缩减至2008年的4周。三星电子与百思买的CPFR合作三星集团大中华区总裁朴根熙表示：“三星电子与百思买通过此次合作，首次把CPFR引入中国电子产品销售行业，并会成为流通企业与供应企业的优秀典范，坚信会掀起一股浪潮。”

据透露，全球范围内已经诸多供应商与流通商采用了CPFR模式，其中沃尔玛与宝洁的结盟是CPFR模式的经典案例。此次签署协议后，三星将与百思买进行实时信息共享，以在最短时间内掌握市场反馈和用户需求，并将实时监控结果反馈到产品研发中，以最短时间推出被用户青睐的产品。同时，双方将共同预测市场需求。据调查，供应商的运营成本通常占销售额的55%-85%。因此，通过改善供应链、以及通过网络的采购管理、物流配送等事项，成为重要的环节。百思买方面透露，作为全球最大规模的电子产品经销商，除正常的销售费用外，在供应链管理方面也投入巨大，此次与三星进行CPFR合作则能减少供应链管理成本。百思买亚洲区总裁兼CEO杨得铭表示，与三星这样的业内巨头合作CPFR项目，是百思买发展为全球性流通企业的核心因素。三星大中华区总裁朴根熙则表示，通过CPFR模式，可以有效降低物流成本、增加产品的销售及用户关注。三星电子宣布与百思买正式签订协同补货(CPFR)协议，以增加消费者满意度、增加销售并减少费用。这是中国电子产品销售行业首次引进协同补货(CPFR)项目。要想了解CPFR在全球实施发展的空间，就必须对目前企业管理经营绩效有清晰的了解，首先，就预测精度本身而言，提高预测精度是CPFR的重要目标，而从目前企业经营预测的状况看，63%的样本企业预测精度不到90%，18%的企业精度超过90%，19%的企业表明他们并不知道企业的预测精度，这些数据表明大多数企业缺乏对预测精度之于顾客服务和成本重要性的认识（见图2）。在SyncraSystem和IndustryDirection的预测精度调研中，还发现牛鞭效应在供应链中非常明显，这主要表现在一方面在没有实施CPFR的制造企业中预测精度要远远小于没有实施CPFR的零售企业，特别是涉及的商品品类越多，这种状况就越为明显（见图3）；另一方面小企业的预测精度要明显好于大企业，根据调查预测精度达到90%的企业中，销售额小于1亿美元的企业为20%；而销售额超过1亿美元的企业只有15%，与此同时26%超过1亿美元的企业声称预测精度不到70%，而只有16%的小企业预测精度才这么差。目前企业的经营绩效说明现行的企业管理面临极大的挑战全球调查企业预测精度分布

CPFR的顺利实施取决于很多企业管理流程的变革，具体讲，CPFR要求在一对多或多对多的贸易伙伴环境中，实施完全公开的、卖方中立的产品或信息的沟通机制。首先，合作计划来看，正如CPFR中的“协同”概念所揭示的那样，CPFR高度强调企业与供应链伙伴之间的协作，如果企业没有形成与贸易伙伴之间的合作意识就不可能真正实施CPFR，所以，合作意识的形成与计划是推动CPFR的起点。合作意识的形成与信息分享机制的建立是CPFR实施的关键不同类型企业实施CPFR合作计划的状态就此，从长远看，将会有多少合作伙伴参与CPFR时，在被调查的企业中，大多数表示将有计划发展25个或少许长期合作伙伴，其中超过一半的零售商期望发展25个以上的合作伙伴，而有15％的零售企业希望将合作伙伴发展到100个；与零售商相对照，制造商在发展合作伙伴方面，更倾向于80／20原则，他们主要期望在关键顾客中发展合作伙伴，不到1／4的制造商提出未来发展25个或以上的合作伙伴（见图5）。其次，在信息分享方面可以看出，目前全球推动CPFR尚存在一定的障碍，不到一半的企业在与其他企业分享各种信息（除了促销计划以外），与合作企业完全分享促销计划的企业只有57％（见图6），所有这些都说明企业之间的信息阻隔在当今的商业社会非常明显，因此，要想增进交易伙伴双方的经营绩效、降低库存，只有进一步推动企业之间的合作、加强信息沟通和分享、最终实施CPFR才能实现。与合作伙伴分享信息的程度

尽管CPFR所能带来的利益是人所共知的，但是，CPFR能否成功运作还有赖于以客户为中心的组织间全面合作流程的确立。在调查中，60％被调查企业都认同组织间流程的变革是非常困难，除此之外，合作伙伴间缺乏相互信任以及实施CPFR的成本等都成为当今CPFR实践的障碍（见图）。为了有效地降低CPFR运作成本、加速上市的时间，管理的外包是企业可行的CPFR运营方式，几乎1／5被调查企业表示在实施大型CPFR计划时考虑管理外包，大约28％的企业希望为大规模的贸易伙伴管理CPFR运作（见图）。

CPFR的实施还有赖于以客户为中心的组织间全面合作流程的确立CPFR实施面临的挑战当然，企业的规模不一样所表现出来的趋势不尽相同，小型企业大多愿意将管理集中在企业内部；规模在1亿美元和25亿美元之间的企业更对ASP感兴趣，这可能与这些企业极具发展动力和成长性有关联；几乎一半的大型企业愿意使用服务中心管理CPFR的运作，即使在剩余的一般企业中，管理外包也是非常重要的，他们也都对ASP以及其他内部集成管理的外包表示赞同，所有这些都说明CPFR的成功运作不仅仅有赖于厂商之间的合作，还取决于供应链企业与其他系统提供商和外部服务提供商的密切合作。

不同规模企业外包CPFR管理的领域

1987年，为保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿布的销售，宝洁的CEO戴耶和沃尔玛的老板沃尔顿坐到了一起。这被认为是协同商务流程革命的开始。起初，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，借助于此信息系统，宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，防止滞销商品库存过多，或畅销商品断货。此项措施很快在客户服务水平的提升和双方库存的下降方面取得了“戏剧性”的效果。

宝洁与沃尔玛的CPFR的合作

在持续补货的基础上，宝洁和沃尔玛合力启动了CPFR（Collaborativeplanning,forecastingandreplenishment，协同、计划、预测、补货）流程。该流程有9个步骤，从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于“零”。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也增长了50%以上。与此同时，他们合作的协同、计划、预测、补货理念，也演变成供应链管理的新标准。