第五章公司层战略课件

第六章公司层战略第六章公司层战略

①新产品、新市场A.市场渗透战略②新产品、旧市场B.市场开发战略③旧产品、新市场C.产品开发战略

①增加不同地区的市场数量A.市场渗透战略

②扩大产品使用人的数量B.市场开发战略③树立新产品特征C.产品开发战略公司成长的基本方向①新产品、新市场A.市场渗透战略公司成长的基第一节集中于单一产品或服务的成长

一、市场渗透战略：该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。

第一节集中于单一产品或服务的成长第一节集中于单一产品或服务的成长在产品—市场2x2矩阵中，配对下列相关产品与相关市场及其相对应的企业战略类型：

①新产品、新市场A.市场渗透战略

②新产品、旧市场B.市场开发战略

③旧产品、新市场C.产品开发战略3．配对下列战略举措和相对应的战略类型：

①增加不同地区的市场数量A.市场渗透战略

②扩大产品使用人的数量B.市场开发战略

③树立新产品特征C.产品开发战略第一节集中于单一产品或服务的成长在产品—市场2x2矩阵中，第一节集中于单一产品或服务的成长二、市场开发战略：是由现有产品和新市场组合而产生的战略，即企业用现有的产品开辟新的市场领域的战略。

第一节集中于单一产品或服务的成长二、市场开发战略：是由现有第一节集中于单一产品或服务的成长

三、产品开发战略，是指考虑在现有市场上通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略。例如，原来只生产化妆品，现在增加生产洗涤用品。产品开发战略是建立在市场观念和社会观念的基础上，企业向现有市场提供新产品，以满足顾客需要，增加销售的一种战略。第一节集中于单一产品或服务的成长三、产品开发战略，是第二节纵向一体化

纵向一体化的含义与形式概念：处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环节纳入自己的经营系统之中；这些环节本身也可以由其他企业经营。组织形式：1.某个部门2.分公司3.控股子公司产权形式：完全一体化全资或控股准一体化参股第二节纵向一体化纵向一体化的含义与形纵向一体化的程度与方向纵向一体化程度：完全一体化锥形一体化（部分一体化）纵向一体化方向：向前一体化（与产品流向相同）向后一体化（与产品流向相反）纵向一体化的程度与方向纵向一体化的战略收益

——避免交易成本避免“纵向市场失效”

——保证原料的稳定供应，减少不确定因素的影响——改善质量，降低成本（规模经济）——缩短技术开发周期，技术扩散的外溢效果防卫或获取市场支配能力

——汽车制造商，构筑自己的销售体系——炼铝业，低价格的资源供应——争价力问题进入新领域

当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能力把握这项机遇时，纵向扩张就成为企业成长的一种方式纵向一体化的战略收益

——避免交易成本避免“纵向一体化与竞争优势

只有在一体化能显著加强公司竞争地位的情况下，纵向一体化战略才有吸引力。

1、后向整合：*降低采购成本*加强对生产过程的控制，以塑造差别化优势

2、前向整合：*在行业价值链中，离最终销费者越近，越易取得产品的差别化*降低销售成本纵向一体化与竞争优势

纵向一体化的风险

1、提高公司在行业中的投资，增加商业风险。

2、降低灵活性，转向困难，采用新技术较慢。

3、易出现生产能力不平衡的问题。

4、需要公司拥有完全不同的技能和业务能力。

5、占用资金，高固定成本和资金需求；退出障碍大。第五章公司层战略ppt课件纵向一体化的成功条件具有足够的规模。资源集中。内部效率高，适度引入市场化机制。关键的价值活动（核心能力）一般应当全部一体化。在锥形一体化中，锥尖产品不能是构成竞争优势的关键价值活动。纵向一体化的成功条件具有足够的规模。外包（资源外取）

资源外取（Outsourcing），有时也译为业务外包。美国的资源外取学会的定义是“资源外取是一种通过有选择地将一些功能（及其日常管理）转交给第三方供应商（3rdPartyProvider）来围绕核心能力进行的企业重新设计”。第三方供应商是对资源提供者的另一种叫法，之所以这样称呼是因为它是在资源外取方企业（第一方）与其顾客（第二方）的关系之外的第三方。外包（资源外取）资源外取（Outsourcing外包的形式1）工作外包（ContractingOutWork）：

公司可以将其价值链上的任何一个环节外包出去，从纯粹的研究到产品的分销2）战略联盟：

两个或两个以上的企业在某个时期以相互合作的方式来实现某一特定目标。3）企业网络：

小企业之间的合作关系。4）虚拟化经营：

企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业体内却没有完整地执行这些功能的组织。外包的形式1）工作外包（ContractingOutWo外包的主要动因1、某项活动由外部的专业厂商来做更有效。

2、该活动对公司的竞争优势并不具重要意义。

3、技术和顾客的消费偏好变化加快。

4、将精力集中于核心业务。外包的主要动因1、某项活动由外部的专业厂商来做更有效。外包的风险错误的资源外取——不该外取的关键活动：构成企业核心能力和竞争优势，或虽不构成竞争优势但对成功非常重要的活动。核心能力被侵蚀

——获得和培养跨功能性能力的机会减少。供应或合作的不稳定性——难以建立稳定的供应关系，对供应商失去控制。削弱组织的学习能力——过度依赖供应商。外包的风险错误的资源外取外包战略的决策依据经营环境供应商成本技术外包决策外包战略的决策依据经营环境供应商成本技术外包决策外包的方式完全所有权部分所有权联合开发预先保留长期合同买入期权短期合同高对控制性的需要低高对灵活性的需要低

外包的方式如何创造整个公司的价值2.公司层战略（公司运营方面）-低成本-差别化-低成本与差别化的整合-集中低成本-集中差别化如何在公司参与竞争的某一具体业务创造竞争优势1.业务层战略（竞争战略）第三节多元化战略多元化公司有两个层次的战略：如何创造整个公司的价值2.公司层战略（公司运营方面）1.公司应该进入哪些业务？2.公司应如何管理这些业务？公司层战略研究的重点：多元化战略一家公司在多个产品市场上为获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。公司层战略关注两个关键问题1.公司应该进入哪些业务？2.公司应如何管理这些业务？公一、多元化的层次和类型低层次多元化中高层次多元化极高层次的多元化相关型<70%的收入来自于主导业务，事业部之间存在有限的联系ABC单一业务型>95%的收入来自于某一项业务A主导业务型70%——95%的收入来自于某一项业务BA不相关型<70%的收入来自于主导业务，事业部之间通常无关联ABC<70%的收入来自于主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道相关约束型ABC一、多元化的层次和类型低层次多元化中高层次多元化极高层次的多两种可选择的多元化战略相关多元化战略不相关多元化战略共享活动转移核心竞争力有效的内部资本配置重组两种可选择的多元化战略相关多元化战略不相关多元化战略共享活动

1、相关多元化战略及其竞争优势

实际运作中的相关多元化：

开发紧密相关的技术将诀窍和专有技能从一个业务转移到另一个业务将品牌名称和信誉转移到新的产品或服务进入可以共享销售系统和广告影响的业务进入能够对现有业务及企业地位有重大帮助的新业务第五章公司层战略ppt课件

相关多元化带来的战略协同产生竞争优势

相关多角化的效益主要来自核心竞争力的转移和资源共享。成本节约的机会来自与价值链上的战略匹配

相关多元化带来的战略协同产生竞争优势相关业务的价值链SupplyChainActivitiesSalesandMarketingCustomerServiceTechnologyOperationsDistributionSupportActivities代表性的价值链活动SupplyChainActivitiesSalesandMarketingCustomerServiceTechnologyOperationsDistributionSupportActivitiesCompetitivelyvaluableopportunitiesfortechnologyorskillstransfer,costreduction,commonbrandnameusage,andcross-businesscollaborationexistatoneormorepointsalongthevaluechainsofAandBBusinessABusinessB相关业务的价值链SupplyChainActivitie多元化与战略协同范围经济主要来自资源共享、能力共享；所谓共享，就是不同的经营单位共同使用一种资源或能力。假设一个公司同时生产电冰箱、洗衣机、空调和计算机，每类产品由一个经营单位（事业部）负责，哪些资源或能力可能共享呢？多元化与战略协同范围经济主要来自资源共享、能力共享；所谓共享资源与能力的共享电冰箱空调洗衣机计算机我们所说的共享，总是要通过不同经营单位共同做某些事来实现。原料物流部件加工售后服务品牌建设资源与能力的共享电冰箱我们所说的共享，总是要通过不同经营单位经营单位之间的联系1）有形联系概念；两个经营单位的价值链上存在着相同的活动。三条宽广的多角化道路——市场有形联系、生产有形联系和技术有形联系。2）无形联系两个经营单位的价值链上存在着可以共享的经验。经营单位之间的联系1）有形联系协同效应与折衷成本概念：协同效应来自共同参与一项活动，而两个单位共同参加一项活动又会引起一些损失，即折中成本。内容协调成本妥协成本无弹性成本协同效应与折衷成本概念：协同效应来自共同参与一项活动，而两个有形相互联系的潜在来源和可能的共用形式有形相互联系的潜在来源和可能的共用形式市场相互联系与折中成本市场相互联系与折中成本生产的相互联系与折中成本生产的相互联系与折中成本技术、采购的相互联系与折中成本技术、采购的相互联系与折中成本

2、非相关多元化战略

对于相关多元化的战略驱动方式而言，非相关多元化则是一种财务驱动方式，寻求战略匹配关系是第二位的。分散风险的能力可能会更强公司的财务资源可以投向有最佳利润前景的行业可通过购并资产被低估或有前景而缺乏投资的公司的方式增加价值。

主要欠缺：难以管理多种不同业务无法获得战略协同带来的优势

当公司需要远离一个处于衰退、受到严重威胁或没有吸引力的行业，并且没有可以转移到邻近行业的明显机会和能力时，这一战略值得考虑。2、非相关多元化战略二、多元化的动机提高战略竞争优势的动机范围经济市场影响力财务经济资源管理者动机刺激因素二、多元化的动机提高战略竞争优势的动机范围经济市场影响力财务对战略竞争优势有中度影响力的动力和因素反垄断条例税务法规经营业绩不佳不确定的未来现金流公司风险的降低有形资源无形资源管理者动机资源刺激因素

多元化的动机对战略竞争优势有中度影响力的动力和因素反垄断条例税务法规经营管理者动机（价值降低）分散管理层就业风险增加管理者报酬管理者动机资源刺激因素多元化的动机管理者动机分散管理层就业风险增加管理者报酬管理者多元化水平多元化和经营状况的曲线关系主导业务型不相关型相关约束型经营业绩许多学者的实证研究表明，相关多元化企业平均收益水平高于其它类型企业的平均水平。这就是所谓的倒U型曲线。多元化水平多元化和经营状况的曲线关系主导业务型不相关型相关约公司经营状况与多元化关系的总结性模型多元化战略管理者动机资源刺激因素

公司的经营业绩内部监控战略执行资本市场以及经理人才市场的影响公司经营状况与多元化关系的总结性模型多元化战略管理者资

三、多元化战略的实施1、正确选择多元化成长的方向

吸引力检验进入成本检验潜在能力检验

2、正确选择进入新业务的途径

购并、新建、合资

3、多元化之后的重组战略

转变、紧缩、业务重组三、多元化战略的实施

多元化战略实施中应注意的问题

多元化的时机多元化的程度应与公司资源相匹配建立与多元化相适应的管理体制第五章公司层战略ppt课件相对市场份额

明星问号金牛瘦狗ⅱⅰⅲ

ⅳ销售收入增长率四、业务组合理论——波士顿矩阵

高低高低相对市场份额波士顿矩阵对公司内资金流向的解释业务类别

市场战略方针盈利能力投资需要净现金明星扩大或保持高

高接近于0金牛保持高低大正数问号扩大利用或退出低低很高回收大负数小正数瘦狗利用或退出低回收小正数波士顿矩阵对公司内资金流向的解释波士顿矩阵对公司内资金流向的解释业务类别市场战略方针盈利新ＢＣＧ矩阵（80年代提出）分层专业分工僵持产量规模多

少企业取得的独特优势小大企业竞争地位差别投资回收率市场占有率投资回收率市场占有率投资回收率市场占有率投资回收率市场占有率多少企业取得的独特优势企业竞争优势差别小大在新“波士顿”矩阵市场占有率和利润的关系新“波士顿”矩阵