领导学课件-复习版

领导学

主讲人：张节领导学主讲人：张节1第一章绪论参考教材：《领导学原理与实践》作者：理查德·L·达夫特电子工业出版社《领导学：理论、实践与方法》作者：王乐夫高等教育出版社《领导学》作者：邱霈恩中国人民大学出版社第一章绪论参考教材：2第一章绪论考试方式：平时30%读书笔记30%期末测试30%课堂参与10%考查第一章绪论考试方式：平时30%考查3第一章绪论一、我们为什么学领导学1.领导无处不在2.领导智慧无处不在

(螃蟹文化、赞美的力量、本性难移)第一章绪论一、我们为什么学领导学4第一章绪论一、我们为什么学领导学

认识、分析----人、事第一章绪论一、我们为什么学领导学5第一章绪论二、领导的本质

“地球上最容易观察到但却最不容易理解的现象。”

领导不过是一个浪漫的幻觉，是建立在有人总会站出来帮我们解决问题的错误幻想的基础上的。第一章绪论二、领导的本质6第一章绪论追随者影响力意图个人责任和诚实正直变化共同目标领导者领导(1eadership)是存在于领导者与其追随者之间的一种有影响力的关系，在这种关系中，双方都寻求改变并期待其结果能够反映他们共同的目标。1.领导的定义第一章绪论追随者影响力意图个人责任和变化共同目标领导7第一章绪论2.领导的新旧模式对比第一章绪论2.领导的新旧模式对比8第一章绪论三.管理和领导的比较领导(1eadership)是存在于领导者与其追随者之间的一种有影响力的关系，在这种关系中，双方都寻求改变并期待其结果能够反映他们共同的目标。管理(management)，就是通过计划、组织、人员分配、导向和控制组织资源等一系列活动有效地达到组织目标。第一章绪论三.管理和领导的比较领导(1eadersh9第一章绪论第一章绪论10第一章绪论伟人理论这一理论是领导概念的鼻祖。最早关于领导的研究认为，领导者总是天生具有某些英雄气质的特征、力量和影响。在组织、社会运动、宗教、政府和军队中，领导者都被看做是‘‘伟人”。他们掌管着一切事情，通过天生的特性、素质和能力对下属施加影响。

四、领导理论的发展第一章绪论伟人理论四、领导理论的发展11第一章绪论人格特质理论

有关英雄式领导的理论激发了各种操讨领导特质的研究。从20世纪20年代开始，研究者们开始关注领导者是否有某些特质或性格，如聪明、身材高大、富有活力，他们—相信这些特征使领导者区别于非领导者，并有助于其成功。研究者们认为，如果能够确认领导者的某些特征，就可以预言某人是否能成为领导者，甚至可以训练出领导者。尽管研究没能给出一系列领导者具备的特征和性格，学者们对领导者特质的兴趣一直持续到今天。第一章绪论人格特质理论12第一章绪论人格特质理论

琴棋书画剑、诗歌茶酒花琴：不会弹琴的人，做事不会有头绪，工作会一团糟棋：不会下棋的人，做事不会有章法，怎能管理好团队书：不会书写的人，做事不求结果，怎能产生工作效率画：不会作画的人，做事顾此失彼，不能安排和处理好工作事务剑：不懂使剑的人，做事不会预测事物发展的方向诗：不会作诗的人，做事没有韵律，怎能激起下属的共鸣歌：五音不全的人，不能真正引亢高歌，不能激励下属茶：不会品茶的人，做事不会深究其里，做事顾此失彼酒：不会喝酒的人，会失去一定的人脉，失去发展的机会花：不会赏花的人，不能像怜香惜玉那样去关心和爱护下属第一章绪论人格特质理论13第一章绪论行为理论由于没能研究出普遍适用的领导特质，从20世纪50年代开始，学者们开始关注领导者的行为，而非他是谁。其中一项研究关注领导者在工作中都干些什么，这与管理行为、角色和责任相关。这项研究很快扩展到对有效领导者的研究，希望探寻出有效领导者在行为上与低效领导者有何不同。研究者们着眼于领导者如何对待下属，如他们究竟采用独裁还是民主的方式，而这些行为如何与领导效率相关。第一章绪论行为理论14第一章绪论权变理论继行为理论后，研究者们开始关注环境和情景变数如何影响领导者行为效率。权变理论背后隐藏的观点即领导者可以分析情形，并调整自己的行为，从而提高领导效率。主要的情景变数包括追随者的性格、工作环境和下属任务的特性，以及外在环境。权变理论有时也称作情景理论，强调不能在“真空”中理解领导，必须依据一定的组织情景或不同的团队成员情况。第一章绪论权变理论15第一章绪论影响力理论这一理论研究领导者和追随者之间的影响过程。其中一个主要话题是个人魅力领导，它强调领导影响力不是来自职位或正式权威，而是依赖于领导者的个人素质和魅力：魅力领导理论试图说明这类领导者如何行动，如何区别于他人，以及什么样的条件下能够出现这类领导者。与之相关的一项研究是领导愿景研究。领导者通过设立激动人心的愿景来影响员工进行改变。第一章绪论影响力理论16第一章绪论

关系理论从20世纪70年代晚期开始，许多关于领导学的研究集中在关系层面，试图了解领导者和追随者如何互动并相互影响。这种理论否认领导是领导者单向地对追随者的行为，认为领导是一种关系过程，包括所有参与者的行为，并要求每个人都对实现愿景有所贡献。人与人之间的关系被看做是有效领导的最重要因素。第一章绪论关系理论17第一章绪论五、领导科学和艺术

领导既是一门艺术又是一门科学。

领导是艺术，因为许多领导技巧和素质不能从书本上学到。领导需要实践和亲身体验并进行，大量的个人探索和发展。领导又是一门科学，因为有越来越多的知识和客观事实描述了领导过程以及如何运用领导技巧来实现组织目标。第一章绪论五、领导科学和艺术18第二章领导者一、个性与领导个性：是指一系列不可见的特质和过程，是对周围环境中的想法、目标或人的一种相对稳定的行为模式。本性：是一个人的价值观和行为习惯，它不是从娘胎里带来的，而是从后天的生存环境中获得的。这种本性一旦获得，就不易改变。

第二章领导者一、个性与领导个性：是指一系列不可见的特质19第二章领导者一、个性与领导1.个性模型第二章领导者一、个性与领导20第二章领导者第二章领导者21第二章领导者2.个性特质和领导行为理解个性特质和维度会影响行为对领导者来说很有价值，了解个人的不同能够帮助领导者洞察自己和下属的行为，能够帮助领导者分析环境，进行改变，使组织受益。MBTI：迈尔斯－布里格斯类型指标。这个指标以瑞士心理学家荣格划分的8种类型为基础，加以扩展，形成四个维度，即①外倾(E)－内倾(I)②感觉(S)－直觉(N)③思维(T)－情感(F)④判断(J)－知觉(P)第二章领导者2.个性特质和领导行为22第二章领导者2.个性特质和领导行为（1）控制核心是指个人主要由自己或依靠外界力量来承担责任。内部控制点:行为能够影响所发生的事情。自我激励，更好地控制自己的行为，更积极地参加社交和政治活动，积极地搜寻信息，更倾向于影响他人，更可能承担或追求领导机会。（思科CEO约翰·钱伯斯——学习障碍\弗吉尼亚大学文凭）外部控制点：外部力量影响发生在自己身上的事情。更喜欢机构化和直接的工作环境，更能处理需要顺从和一致的工作，但在主动、创造和独立行动的环境里，通常不能高效工作。（文员*制图员*话务员）第二章领导者2.个性特质和领导行为23第二章领导者2.个性特质和领导行为（2）权力主义认为组织里存在权力和地位差别。坚持传统的价值观和规则，服从已经确立的权威，崇尚权力和强权，不赞成表达个人感受。高度的权力主义领导者可能较强地依赖正式权威，这个与传统的理想管理方法有关，新的领导模式要求领导者少一点权力主义。教条主义是指一个人对他人想法和意见的接受能力。有效地领导者通常在教条主义方面的程度较低，他们通常思想开放，愿意接受他人的意见。（管理-专家思维\领导-开放思维）第二章领导者2.个性特质和领导行为24第二章领导者二、价值观和态度

价值观是个人认为很重要的基本信仰，它们一般相对稳定，因此会对态度和行为产生影响。价值观会影响个人的做事方式，使其倾向于一种方式而不是其他的方式。考察价值观的一种方法是采用手段和结果方式。第二章领导者二、价值观和态度25第二章领导者二、价值观和态度手段型和结果型价值观

结果型价值观有时又称为终极价值观，是对值得追求的目标或结果的信仰。----个人的和社会的（舒适的生活，成熟度的爱|国家安全，和平的世界）手段型价值观是对那些能达成目标的行为的信仰。----道德的和能力的（诚实，忠诚|逻辑性，宽广的思维）

第二章领导者二、价值观和态度26第二章领导者二、价值观和态度手段型和结果型价值观每个人都有手段型和结果型价值观，但是每个人对它们给予的优先性不同，因此造成了人与人之间的巨大差异。造成差异的原因：文化：美国（独立）个人家庭背景：谦让|抢独立|依赖第二章领导者二、价值观和态度27第二章领导者二、价值观和态度那些在做关键选择时起作用的价值观早就形成了。它是在之前的看似不太重要的时刻所做的千百次决定中形成的。它是由过去那些‘小’选择决定的——每次良知和诱惑交战时，自我欺骗说“这没什么大不了的”。它是由日常所做的决策决定的，就在生活看似悠闲，危机比较遥远的时候。逐渐地、一点一滴地形成了纪律性或惰性，形成了自我牺牲或自我放任，形成了承担责任的习惯、荣誉感和正直或不名誉和羞愧。第二章领导者二、价值观和态度那些在做关键选择时起作用的28第二章领导者二、价值观和态度价值观会影响对环境和问题的理解：抱负和职业成功|帮助别人和服众价值观会影响如何对待他人：领导（服从、一致、礼貌）|下属（独立、有创造性、反抗）价值观会指导领导者的选择和行动：抱负、竞争|宽恕、合作第二章领导者二、价值观和态度价值观会影响对环境和问题的29第二章领导者二、价值观和态度态度如何影响领导

态度是一种评价——是对人、事件或事情的正面或负面的评价。行为学家认为态度有三大要素：认知、影响和行为。认知因素是个人对态度目标持有的想法和认识。影响因素是指个人如何感觉态度目标。行为因素是指个人倾向于采用一定方式采取行动。第二章领导者二、价值观和态度30第二章领导者二、价值观和态度2.态度如何影响领导（1）我们需要考虑领导者对自己的态度。自我定义是指我们对自己的全部态度，包括自尊等因素，指个人对自己的态度是积极的还是消极的。有正面自我定义的领导者在所有情况下都更有效。

第二章领导者二、价值观和态度31第二章领导者二、价值观和态度2.态度如何影响领导(2)领导者对待下属的方式也依赖于他对其他人的态度。X理论：懒惰的，没有动力工作，天生规避责任（强迫，控制，指导，威胁）——任务导向型：高度关注生产而不是员工Y理论：不是天生讨厌工作，如果喜欢，是愿意付出的。（不必强迫或控制）——看重人们之间的关系，尽管有些Y型领导者也是任务导向的。

第二章领导者二、价值观和态度32第二章领导者三、认知差异

认知差异指的是用各种不同的方法来感知和吸收数据、进行决策、解决问题以及如何与他人相处。认知类型是指个人如何感知、处理、解释和利用信息。

第二章领导者三、认知差异认知差异指的是用各种不同的方33第二章领导者三、认知差异

A分析的实事求是的指导性的严厉的实际的聪明的客观的有知识的伶俐的清晰的B有组织的有计划的受控制的详细的保守的有纪律的实践的勤勉的坚持的有执行力的C友好的善于接受的热情的善于理解的有表现力的感情投入的可信任的敏感的充满激情的人道主义的D全盘考虑的富有想象力的直觉的综合的好奇的自发的灵活的思想开放的概念化的喜欢冒险的第二章领导者三、认知差异A分析的实事求是的指导34第二章领导者三、认知差异

由象限A支配的人通常比较理性和实际，能批判性地思维、喜欢处理数字和技术问题。象限A主导思维的领导者倾向于发号施令和掌握权威，对他们来说，意见和感觉通常没有事实重要。偏好象限B思维的人能进行较好的组织，十分可靠和整洁。这类人喜欢设定计划和程序，并按时完成事情。象限B的领导者比较保守和传统，他们倾向于规避风险，力求保持稳定。第二章领导者三、认知差异由象限A支配的人通常比较理性35第二章领导者三、认知差异

处于象限C的个人对他人较为敏感，喜欢和别人互动和指导别人。他们通常感情丰富，善于表现，外向和支持他人。象限C思维的领导者很友好、信任。他们关心员工感受胜过任务，强调员工的个人发展和培训。偏好象限D思维的人富有愿景，充满想象力，喜欢推测，打破规则，愿意冒险。这类人比较好奇，喜欢实验和有趣的事。象限D的领导者具有全局观念，富有想象，喜欢冒险。第二章领导者三、认知差异处于象限C的个人对他人较为敏36第二章领导者四、领导者精神和心理

1.领导者的思维模式(因为思维模式能指导你的行为和关系的建立)思维模式是指人们对世界上的特定系统和对其期待行为所持的理论。思维模式可被看做是影响领导者行为和与他人关系的内在地图。领导者如何拥有新的思维模式？独立思考--开放式思维--系统思维--自我控制第二章领导者四、领导者精神和心理1.领导者的思维模式37第二章领导者四、领导者精神和心理

A.独立思考是指根据自己的信仰、想法和思考来置疑假设、解释数据和事件，而不是根据他人预设好的原则、常规或类别。(顾问)(九连环)胧月向花宜耳语几句，花宜即刻取来一把小锤子放到她手中，胧月举起小锤子，想了想又有些举棋不定，不免向我看来，我只含笑鼓励似的向她点点头，胧月再不犹疑，举起锤子便砸了下去。九连玉环应声而碎，断成数截。胧月雀跃而笑：“父皇，我解开了。”通过保持头脑警惕、批判地思考、处处留心而不是粗心大意来形成独立思考的能力第二章领导者四、领导者精神和心理A.独立思考是指根据38第二章领导者四、领导者精神和心理

B.独立思考的方法之一就是试着打破思维盒子，摒弃那些我们已经习惯地接受为正确的各种类别的思维模式。领导者必须“保持思维肌肉放松。”

打破分类思考模式，开放思想，接受各种新想法，以及从各种不同角度看问题。“派克鱼效应”“初学者思维”

C.系统思维是指有能力看见全局而不只是系统的各个独立部分，从而加强或改变整个系统模式。（为什么研发费用增加了，新产品的开发时间变长了？）D.自我控制是指在个人成长和学习中，进行自我控制，从而促进自己的领导，达到理想结果。（明确什么对自己是重要的--面对现实--向梦想靠近

）把系统思考和自我控制运用到各种活动中。第二章领导者四、领导者精神和心理B.独立思考的方法之39第二章领导者四、领导者精神和心理

2.情感智能（因为情感能超越智力，驱动思考、决策以及人际关系）情感智能是指个人感知、明确、理解和成功控制自己和他人感情的能力。情感智能高意味着能高效地控制自己和自己的关系。研究表明：那些善于表达自己的感情并理解别人感情的人更能赚大钱。（情感释放室）

第二章领导者四、领导者精神和心理2.情感智能（因为情40第二章领导者四、领导者精神和心理

领导者的重要能力之一就是理解人们可能有的各种情感以及这些情感是如何表达的。第二章领导者四、领导者精神和心理领导者的41第二章领导者四、领导者精神和心理

3.情感智能的组成自我意识：认识和理解自己的情感以及他们如何影响自己的生活和工作的能力。自我管理：控制那些具有破坏性或有害的情感的能力。高度的自我意识和控制自我情感的能力可以帮助领导者展示自信，赢得追随者的尊敬和信任。社会意识：个人理解他人的能力。关系管理：联系他人并建立积极关系的能力。领导者把下属看做是有情感、有意见和有自己想法的人来对待并尊重。具有情感智能的领导者能帮助下属成长；建立一种目标意识；灌输团结和团队精神；形成相互信任和尊重的人际关系，使每个下属都能承担风险，全身心地为组织做出贡献。第二章领导者四、领导者精神和心理3.情感智能的组成自42第二章领导者五、造就魅力领导者

他们建立并且维系良好的人际关系，始终如一地以良好的方式影响他们周围的人，不断地让人们对他们自己感觉更好，他们是人们想要围绕左右的人，他们也是人们想成为的人。王石万科集团董事长入选理由：1、善于“退”；2、敢说实话；3、看淡金钱……牛根生蒙牛集团董事长兼总裁入选理由：1、“吃亏是福”；2、“财散人聚”第二章领导者五、造就魅力领导者他们建立并且维系良好的43第二章领导者五、造就魅力领导者

史玉柱征途网络董事长入选理由：1、敢于反省自己；2、打不垮；3、有道德……任正非深圳华为电子技术有限公司总经理、总裁入选理由：1、居安思危；2、识英才，容英才……柳传志联想集团董事局主席兼总裁入选理由：1、提出“管理三要素”；2、商业眼光敏锐；3、态度谦和易感染人……第二章领导者五、造就魅力领导者史玉柱任正非柳传志44第二章领导者五、造就魅力领导者

有魅力的人拥有的十大习惯：1.他们倾听的时候比说话的时候要多。2.他们不会选择性地听取某些事情。3.他们把自己的事情放在一边。4.他们在接受之前先给予——永远不要想你能够获得什么。

专注于你能够提供什么东西。5.他们不会自以为是地做事……6.……因为他们意识到其他人更重要。你不能从你自己的东西那里学到东西。但是你不知道其他人知道什么，而所有人不管他们是谁都会知道一些你不知道的事情。那使他们比你重要得多——因为他们是你能够学到东西的人。

第二章领导者五、造就魅力领导者有魅力的人拥有的十大习45第二章领导者五、造就魅力领导者

7.他们影响其他人。

人们不但会感激你的赞美，他们也会对你关注他们正在

做什么的事实而感到感激。然后他们会感觉到你更有修养，感觉到你更重要。8.他们选择他们所使用的词汇。你使用的词汇会影响到其他人的态度。我们都想与快乐、

热情和履行承诺的人打交道。”你得锻炼身体并改善你的

健康状况。”9.他们不讨论别人的失败……不要嘲笑其他人。当你嘲笑其他人的时候，你周围的人

就会想知道你有时候是不是在嘲笑他们。10.……但是他们愿意承认他们的失败。第二章领导者五、造就魅力领导者7.他们影响其他人。46第二章领导者五、造就魅力领导者

魅力被称为“点燃追随者激情和承诺的熊熊烈火，能够带来职责范围内以及超越职责的成果。”有魅力的领导者能鼓舞和激励人们去完成比他们通常能干的事情更大的目标，不管有多大困难或者需要个人做出多大牺牲。“他会说服所有人：下属、伙伴、顾客，甚至是那些你为之工作却被称做混蛋的人——让大家去干那些本来不愿意干的事情。人们为他上刀山、下火海、光脚走过玻璃渣子。他不需要关注，他已经支配了大家的注意力。”第二章领导者五、造就魅力领导者魅力被称为“点燃追随者47第二章领导者五、造就魅力领导者

第二章领导者五、造就魅力领导者48第三章选才用人第一种是有真才实学的人。第二种人是在某一方面有特长的人。第三种人是清正廉明两袖清风的人。第四种人是不计得失的人。第五种人是只做不说守口如瓶的人。第六种人是善于交际的人。第七种人是能为领导排忧解难的人。第八种人是阿谀奉承溜须拍马的人。第九种人是有背景的人。第十种人是喜欢为领导找麻烦的人。最受领导重用的十类人第三章选才用人第一种是有真才实学的人。最受领导重用的十49第三章选才用人第一种是才华出众、能力超群的人。第二种是作风正派、刚正不阿的人。第三种是见利忘义、唯利是图的人。第四种是不太听话、喜欢从领导手中分权的人。第五种是喜欢抓领导把柄、跟领导对着干的人。第六种是主意不正、立场不坚定的人。第七种是老实巴交、不会来事的人。第八种是斤斤计较、牢骚满腹的人。第九种是爱出风头、到处炫耀的人。第十种是一贫如洗、没有背景的人。最不受领导重用的十类人第三章选才用人第一种是才华出众、能力超群的人。最不受50第三章选才用人“先有伯乐而后有千里马，千里马常有而伯乐不常有”领导者如何识别人才，如何使优秀人才脱颖而出，人

尽其才，才尽其用，是一个常谈常新的话题。千百年来的历史更迭、兴盛衰亡，从用人的角度看，

也可以说是领导者用人成功与失败交相更替的历史画卷。得人者昌，失人者亡。人才兴则天下昌，人才衰则天下亡。“治国之道，唯在用人”、“为政之本在于任贤”第三章选才用人“先有伯乐而后有千里马，千里马常有而伯乐51第三章选才用人

新编《辞海》---有才识学问的人，德才兼备的人。

人才学家---人才就是为社会发展和人类进行了创造性劳动，在某一领域，某一行业，或某一工作上做出较大贡献的人。

王鹏《用人之道》---人才，有脑力劳动者，也有体力劳动者；在有学历、有文凭的人员中有，在无学历、无文凭的人员中也有。只要知识丰富、本领高强，对社会进步有贡献者，皆可成为人才。

我国在1982年首次提出人才---“具有中专以上学历和初级以上职称的人员”《关于进一步加强人才工作的决定》---“只要具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设，在建设中国特色社会主义伟大事业中作出积极贡献，都是党和国家需要的人才。”第一节人才的界定第三章选才用人第一节人才的界定52人才具有以下几个方面的特征：1.人才的社会性2.人才的广泛性3.人才的层次性4.人才的专业性5.人才的进步性6.人才的动态性1．聪能听序2．思能造端3．明能见机4．辞能辩意5．捷能摄失6．守能待攻7．攻能夺守8．夺能易予《人物志》第三章选才用人第二节人才的特征人才具有以下几个方面的特征：1．聪能听序2．思能造端53第三节“知人”的原则和方法一、识别人才的正确态度(1)要相信人才的客观存在--只有无能的管理，没有无用的人才“成大功者不小苛”、“有大略者不问短”、“有厚德者不非小疵”

(2)一切优秀的领导者和组织人事工作者，都必须是爱惜人才的“三顾茅庐”、“月下追韩信”二、识别人才的原则(1)必须区别好坏，了解优点和缺点；(2)必须实事求是、客观、严格，切忌以主观的推测为根据，看言论和态度，主要看本质和实际。不决定于家庭，决定于个人；(3)不仅看一时一事，主要看整个工作历史；(4)必须对干部有高度的责任心，不能疏忽大意，不能冤枉好人；(5)必须有正当的方法，切忌耍手腕；(6)必须做出符合实际的书面结论。第三章选才用人第三节“知人”的原则和方法一、识别人才的正确态度第三章54第三节“知人”的原则和方法三、识别人才的科学标准--德才兼备(一)对“德才兼备”标准，既强调统一又要分清主次“德者，才之帅也；才者，德之资也”有德无才，难以当大任；有才无德，其才足以济其奸，重用了很危险，不可不慎。(二)“德才兼备”是总的标准、总的要求，但也不能绝对化、理想化

要根据工作的特点加以具体化，区别对待，比如业务人才和政工人才，领导人才与一般人才的要求都不同，不能一概而论。

第三章选才用人第三节“知人”的原则和方法三、识别人才的科学标准55第三节“知人”的原则和方法(一)观察法直接观察：面对面接触，听其言，观其行间接观察：考察档案，听取群众反映(二)试用法艰苦环境考验，挂职试用，代职试用(三)考绩法组织考察，群众评议，民意测验第三章选才用人《知人性》问之以是非而观其志；穷之以辞辨而观其变；咨之以计谋而观其识；告之以难而观其勇；醉之以酒而观其性；临之以利而观其廉；期之以事而观其信。四、识别人才的方法第三节“知人”的原则和方法(一)观察法第三章选才用56第三章选才用人

“成在用人，败在用人”，是无数思想家、政治家修身齐家治国平天下的经验之谈。《诗经》云：“得人者兴，失人者崩。”孔子曰：“文武之政，其人存，则其政举；其人亡，则其政息。”西方学者在此基础上提出了“以人为本”的思想，他们不是问“这个人不能干什么”，而是问“这个人能干什么”，至于“是否跟我合得来”则无关紧要，因为强人一般都有比较明显的“毛病”。美国钢铁大王卡内基的碑文上写道：“安息在此的是一个知道重用比自己强的人来为他工作的人。”——与西汉开国皇帝刘邦的“三个吾不如”一脉相承———“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我所擒也。”第四节科学的用人观第三章选才用人第四节科学的用人观57第三章选才用人

当前，社会上一方面疾呼人才奇缺，另一方面贤能志士却感叹怀才不遇，“英雄无用武之地”。究其原因在于领导者缺乏求才若渴的意识，不能营造一种才尽其用的宽松环境。

为此，国家主席胡锦涛在全国人才工作会议上特别强调：“人力资源是第一资源，应坚持德才兼备的原则，不惟学历、不惟职称、不惟资历、不惟身份，任人惟贤、惟才是举，使各类人才创业有机会、干事有舞台、发展有空间。”第四节科学的用人观第三章选才用人当前，社会上一方面疾呼人才奇缺，另一58第三章选才用人第四节科学的用人观（一）善于识才

用才必先识才，识才是为了更好地用才。李逵、张飞是善于冲锋陷阵的人才；林黛玉、薛宝钗是善于手工绣花的人才；“人器过人、好论军计”的马谡（su）是咨询参谋人才。由古论今，每个领导应该“铁肩担道义，慧眼识英才”，放开眼界发现人才。第三章选才用人第四节科学的用人观（一）善于识才59第三章选才用人（二）善于容才1.容才之长。古语云：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。”人各有长处，在用人中，领导者要敢于使用能力比自己强的人，取人之长，补己之短，相互促进。毛泽东同志曾赞扬汉高祖刘邦是“豁达大度，人谏如流”的英雄人物。刘邦之所以能取得天下，主要是敢于起用子房、萧何、韩信等某一方面比自己高明的部下，用其所长，容其之长，善于量才任能和驾驭能臣骁将2.容才之过。“人非圣贤，孰能无过”，历史上凡是有所作为的伟人，多数都能容人之过。战国时秦穆公用败军之将，楚庄王赦盗马之臣绝缨，都属容人之过的典例。“金无足赤，人无完人”，这要求领导者能正确对待一个人的缺点和不足，不能求全责备。用人看主流，用他的一技之长，帮助其改正缺点，使之奋发向上、事业有成。3.容才之仇。这是容才的最高境界，是一种高尚的品德。齐桓公不计管仲一箭之仇，任用管仲为大夫，管理国政而成霸业；魏征曾劝李建成杀掉秦王李世民，后来李世民当了皇帝，不仅不计前嫌，还重用魏征。第四节科学的用人观第三章选才用人（二）善于容才第四节科学的用人观60第三章选才用人第四节科学的用人观（三）善用能人能人=创新+求变。在实践中，领导者要用能人，首先就要具备一双“慧眼”识能人，能人是有的，关键是我们能不能发现他。韩愈有句名言：“千里马常有，而伯乐不常有。”其次，要敢于用能人，用好能人。当前有些领导虽然面对众多有能之士，但由于虚荣心和安全感作祟，只愿意任用比自己稍逊一筹的庸人，而不愿用能人，即使用了，也不委以重任，处处排挤，导致能人效应难以发挥。因此，领导者在用人中不仅要有举才之德、容才之量，更要善于用能人，给他们一个最大限度施展才能的空间，收到事半功倍的效果。第三章选才用人第四节科学的用人观（三）善用能人61第三章选才用人第四节科学的用人观（四）用人不疑当你对一个人的德与才有了相当的了解，认为他适合从事这项工作时，你就应该用而不疑，信任他、支持他，让他大胆地开展工作、充分施展自身才华。第三章选才用人第四节科学的用人观（四）用人不疑62第三章选才用人第四节科学的用人观（五）放开胆量用人，敢于用年轻人用人之长，越用越长，用人之短，越用越短。一个单位的领导者，要善于在谋事中育人，在成事中成人。年轻人则是最富有创造力的，据统计，人的一生中25至45岁是创造力最旺盛的黄金时代，如果不敢重用年轻人，既耽误了他人，同时也毁了自己。一切成功的领导者都敢于重用年轻人，不拘一格降人才，适才适用。尽管年轻人经验不足，但他们未必比资历深的长者知道的少。领导者应注意发现、重用有能力、善学习、有业绩的年轻人，坚持“用养结合”，把人才起用于“黄金时期”，放置于“关键岗位”，在使用中保值增值。第三章选才用人第四节科学的用人观（五）放开胆量用人63第三章选才用人第四节科学的用人观（七）坚持以人为本，为人的潜能的发挥创造良好的社会环境没有良好的环境，不仅难以发现人才、培养人才，即使有了人才，也无法做到人尽其才、才尽其用，最终留不住人才。应该把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在重要位置，努力营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的良好环境；应该突出人才为本的思想，形成尊重知识、尊重人才的浓厚氛围，让优秀人才成为人们仰慕、学习的“明星”，形成见贤思齐、爱学习、求上进、立志成才的良好风气；应该为创新型人才撑起“保护伞”，不因人才在创新过程中的挫折和失误而叫“停”，不因创新型人才的某些缺点和个性缺陷而另眼相待，不因闲言闲语而失去对人才的信任和支持；应该优化人才政策环境，用真挚的感情关心人才，用适当的待遇吸引人才，用良好的生活环境留住人才，营造拴心留人、乐于奉献的工作和生活环境，并为人才解除后顾之忧，使他们能够专心致志地投身到事业之中。第三章选才用人第四节科学的用人观（七）坚持以人为本64第三章选才用人霍兰德职业兴趣测试由美国著名职业指导专家霍兰德编制，主要用于确定被测试者的职业兴趣倾向,进而用于指导被测试者选择适合自身职业兴趣的专业发展方向和职业发展方向。霍兰德提出的6种基本职业类型为：实用型R、研究型I、艺术型A、社会型S、企业型E、常规型C。R(实际型)：木匠、农民、操作X光的技师、工程师、飞机机械师、鱼类和野生动物专家、自动化技师、机械工(车工、钳工等)、电工、无线电报务员、火车司机、长途公共汽车司机、机械制图员、修理机器、电器师。I(调查型)：气象学者、生物学者、天文学家、药剂师、动物学者、化学家、科学报刊编辑、地质学者、植物学者、物理学者、数学家、实验员、科研人员、科技作者。A(艺术型)：室内装饰专家、图书管理专家、摄影师、音乐教师、作家、演员、记者、诗人、作曲家、编剧、雕刻家、漫画家。S(社会型)：社会学者、导游、福利机构工作者、咨询人员、社会工作者、社会科学教师、学校领导、精神病工作者、公共保健护士。E(事业型)：推销员、进货员、商品批发员、旅馆经理、饭店经理、广告宣传员、调度员、律师、政治家、零售商。C(常规型)：记账员、会计、银行出纳、法庭速记员、成本估算员、税务员、核算员、打字员、办公室职员、统计员、计算机操作员、秘书。第四节科学的用人观第三章选才用人霍兰德职业兴趣测试由美国著名职业指导专家65第五节“善任”的原则和制度识别人才的目的在于用才。人才用得好，事半功倍，使用得不好，必定降低效率，甚至造成不安定的因素。一、正确的用才原则1.因事设人，量才任职（职位设计科学合理、掌握干部的类型、对号入座）（事得其人，人尽其才，人事相宜）2.扬长避短，各尽所能（尺有所短，寸有所长）（用其所长，容人之短，短中见长“智者取其谋、愚者取其力、勇者取其威、胆怯者取其慎”）（骏马能历险，犁田不如牛，坚车能载重，渡河不如舟，舍长以就短，智者难为谋，生材贵适用，慎勿多苛求。）时迁-偷鸡摸狗-飞檐走壁

第三章选才用人第五节“善任”的原则和制度识别人才的目的在于用才。人才66第五节“善任”的原则和制度3.明责授权，用人不疑（齐桓公——管仲“不能知人，害霸也；知而不能任，害霸也；任而不能信，害霸也；既信而又使小人参之，害霸也。”——了解、信任任用同样重要）4.爱护人才，用养并重（《汉书·李寻传》马不伏枥，不可以驱道，士不素养，不可以重国。人才的使用有一个才能的输入和输出过程。任何一个系统，如果只有输出而没有输入，那么这个系统就无法维持，就会丧失应有的功能。）5.事业为重，举才荐贤（优秀的领导者，不仅要善于发现人才，使用人才、培养人才，还要有推荐人才的美德。“扶上马，送一程”。）第三章选才用人第五节“善任”的原则和制度3.明责授权，用人不疑（齐67第三章选才用人第四节科学的用人观（六）“英雄不问出处”打开识才的视野，破除用才的框框，解除对人才的羁绊。作为领导者应形成这样的认识：人才产生的渠道是多方面的，既可以从学校中来，更能从实践中来，此谓“英雄不问出处”；对人才的评价也是多角度、多层次的，造导弹的专家邓稼先是人才，操作导弹的普通士兵曾蛟也是人才，甚至那些进行通信保障的话务兵、观天量地的测绘兵、调剂膳食的炊事员等，都是制造和发射导弹过程中不可或缺的各类人才……第三章选才用人第四节科学的用人观（六）“英雄不问出68第五节“善任”的原则和制度二、正确的用人制度（一）考核制与奖惩制

考核制度，是指对一定职位的人才的德才素质、工作能力、工作表现和工作成绩所进行的考察、审核和评价的一项制度。考核的内容主要包括德、能、勤、绩四个方面。奖惩制度，是对有突出成绩的人才给予物质奖励或荣誉，对犯有错误的人給于必要的惩处的一种制度。奖励的方式有：荣誉奖励、物质奖励和晋升奖励。惩罚的方式主要有三种类型：党纪处分、政纪处分和司法处理。奖要奖得心动，罚要罚得心痛第三章选才用人第五节“善任”的原则和制度二、正确的用人制度第三章69第五节“善任”的原则和制度（二）交流制和回避制交流制度，是指领导干部在上下级机关之间、地区之间、地区与部门之间、党政之间以及沿海与内地、经济比较发达与相对落后地区之间进行交流。领导干部交流包括调任、转任、轮岗和挂职锻炼。回避，是借用程序法的一个法律概念。这里讲的干部回避制度，是指对领导者的近亲或直系亲属避免在同一个单位做有从属关系或有监督关系的工作的一种制度。具体来说，可分为四种回避制度：亲属回避制度；公务回避制度；地区回避制度；职务回避制度。《公务员法》第六十八条规定：“公务员之间有夫妻关系、直系血亲关系、三代以内旁系血亲关系以及近姻亲关系的，不得在同一机关担任双方直接隶属同一领导人员的职务或者有直接上下级领导关系的职务，也不得在其中一方担任领导职务的机关从事组织、人事、纪检、监察、审计和财务工作。”《公务员法》第六十九条规定：“公务员担任乡级机关、县级机关及其有关部门主要领导职务的，应当实行地域回避，法律另有规定的除外。”《公务员法》第七十条规定，公务员执行公务时，有下列情形之一的，应当回避：涉及本人利害关系的；涉及与本人有《公务员法》第六十八条第一款所列亲属人员的利害关系的；其他有可能影响公正执行公务的。第三章选才用人第五节“善任”的原则和制度（二）交流制和回避制第三章70第五节“善任”的原则和制度（三）任期制和离退休制任期制度，是指规定某些职位的工作人员，其任职起止时间的制度。任期届满后其职务、职权、职责自然取消。离休退休制度，是指担任一定职务的人才，或工作人员到了一定年龄并服务一定年限后，离职或退职修养的一种制度。离休是退休中的一种特殊待遇，只有建国前参加革命、符合规定条件的干部才能享受。第三章选才用人第五节“善任”的原则和制度（三）任期制和离退休制第三章71第三章选才用人

激励是指引发人们的热情和坚持去采取某些行动的内部或外部力量。对激励的研究可帮助领导者了解：是什么使员工采取行动？是什么影响他们对行动的选择？以及他们为什么可以长时间地坚持这种行动？第六节激励和授权激励模型第三章选才用人激励是指引发人们的热情和坚持去采取72第三章选才用人

内部奖励是个人在完成特定行动过程中得到的满足感。内部奖励是内在的、处于个人控制下的，比如参与某项任务以满足对能力和自我肯定的需要。（公益活动：爱心图书、安全知识巡讲）外部奖励是他人给予的，通常来自上级主管，包括升职和加薪。(感动中国：托举妈妈吴菊萍)

内部奖励倾向于满足个人的“高层次需要”，比如成就感、能力、自我实现和自我肯定。外部奖励则倾向于满足个人的“低层次需要”，比如说舒适的物质环境和基本的安全感和保障感。第六节激励和授权第三章选才用人内部奖励是个人在完成特定行动过程73第三章选才用人

领导者满足下属更高层次需要的一个方法是，将公司权力自上而下地分享给下属，减少控制行为，与组织成员分享权力以实现共同的目标。（家庭养殖中华鲟\每天的工作拍卖）

授权是指权力的分享，将权力或权威分享给组织成员。领导者正在进行转变，从通过胡萝卜加大棒的方法来控制员工行为转变到向员工提供权力、信息和权威，使他们能从工作中获得更大的内部满足。领导者使下属理解自己的工作对实现组织使命和目标有多重要，因而也向他们提供了自由行动的方向。（洗手间的清洁工）第六节激励和授权第三章选才用人领导者满足下属更高层次需要的一个74第三章选才用人

领导者通过给予下属机会来满足他们高层次的需要，使他们得到内部奖励，从而获得激励。

理想的是，工作行为能满足员工的低层次和高层次需要，又能为组织使命服务。遗憾的是，实际情况并非如此。领导者的激励作用就是创造一种环境，将人们的需要——尤其是高层次需与组织的基本目标结合起来。第三章选才用人领导者通过给予下属机会来满足他们75第三章选才用人有效授权的基本功能1.有效授权可以提高工作效率、降低成本2.有效授权可以培育员工、培养接班人3.有效授权可以使员工得到激励，工作充满激情与创造性4.有效授权可以使管理化繁为简、化忙为闲、化紧张为和谐第六节激励和授权有效授权的三要素1.清晰的任务本身2.与承担责任对等的权力3.与使用权力对等的责任第三章选才用人有效授权的基本功能第六节激励和授权有76第三章选才用人第七节批评和惩处批评激励式批评行动式批评启发式批评建设性批评批评激励式批评开脱式批评建设性批评不要光批评而不赞美，不管你要批评的是什么，你必须找出对方的长处来赞美，批评前后都这么做避开具体错误事实，采用商讨方式与错误责任者探讨改正、改进的办法不直接批评人或事，而是针对错误用例证讲明道理，把批评寓于道理之中，让被批评者心领神会，意识到自己的问题，达到批评的目的。在错误出现以后，当事者已经感到问题的严重性，在这种情况下，着重说明错误的客观原因，使其放下包袱。麦当劳快餐店总裁雷·克罗克，因发现许多基层快餐店经理老坐在办公室里，发布了把所有经理的椅背锯掉的命令。第三章选才用人第七节批评和惩处批评激励式批评行动式77第三章选才用人惩处惩处的方法集体教育舆论辅助关联处理欲擒先纵劝走“返奖政策”对集体施压，促使个人问题，集体内部解决借助舆论力量，孤立错误一人犯错，相关人员都受处分未看准“七寸”，先不惩处，等待时机成熟劝其离开受处分的人在后面的行动中有突出表现，就应该大张旗鼓地给予相应的荣誉第七节批评和惩处菲律宾黑客攻陷总统网站批评沙巴事件处理第三章选才用人惩处惩处的方法集体教育舆论辅助关联处理欲78

管理是领导工作的一部分，要想做好领导工作，就一定要抓好管理。只有抓管理，才能出生产力；只有抓管理，才能出成就、出绩效；只有抓管理，领导工作才能真正做实做对。但不能把领导抓管理变成领导代管理，“不要一竿子插到底”。第四章领导的日常与应急管理管理是领导工作的一部分，要想做好领导工作，就79抓好管理的核心领导要抓好管理，关键要推崇和实行现代意义上的科学规范管理。抓好管理的核心就在于确保管理科学规范。（队伍建设、教学质量的监控、学生的常规管理）现代管理的实质是以人为本，同时重视人性化和效率化。现代领导做好管理工作，只需要在管辖范围内实施管理变革，抛弃旧式管理，实行新型管理，整个管理工作就自然会焕然一新。第四章领导的日常与应急管理第四章领导的日常与应急管理80

第四章领导的日常与应急管理总的来说，在实际地位上，领导是高于并大于管理的，管理则是从属于领导的并且是领导的一个工作内容和组成部分，但在操作性上，领导与管理是交叉在一起的。第四章领导的日常与应急管理总的来说，在实际地位上，领81

管理是一个内容深博、结构复杂的理论系统，从不同的角度，可以划分出不同的具体范畴来。从内容或者纯事务的角度看，管理可分为内务管理和外勤管理。从形式或组织的运行状态来说，管理可分为常规管理和应急管理第四章领导的日常与应急管理第四章领导的日常与应急管理82

内务管理1.制度管理。也叫规范管理，主要强调要建立和完善具体的管理制度，规范组织行为，提高组织整体在制度框架下实现更大程度的协调、规范、严谨和高效。其实质就是建设与落实各项更加科学、规范的规章制度。第四章领导的日常与应急管理第四章领导的日常与应急管理832.机制管理。此处所说的机制是指组织运作机制，就是指一个组织范围内习惯或自然的实际管理做法，实质是组织就某一事务实施管理的基本运行方式，即管理机制。就管理实践而言，当前要侧重抓好的机制管理，主要就是要探索建立一套科学规范、协调配套、灵敏高效的管理机制，包括决策机制、用人机制、执行机制、协调机制、公平机制、透明机制、责任机制、监督机制、激励机制、约束机制、效能保障机制、自动纠错调整机制以及变革创新机制。第四章领导的日常与应急管理2.机制管理。此处所说的机制是指组织运作机第四章领导的日常843.全面内务管理。机构管理人力管理财务管理物力管理文化管理时间管理绩效管理第四章领导的日常与应急管理第四章领导的日常与应急管理85

业务管理业务管理就是指一个单位或组织为了能够充分胜任从某一特定方面为社会公众提供的特定产品，而确定本组织的宗旨、目的、目标、战略、计划，并采取具体措施落实这些主旨和设想的资源活动过程与质量和效率保证过程之和。它可以归结为价值管理、过程管理和结果管理三个层面。第四章领导的日常与应急管理业务管理业务管理就是指一个单位或组织为了能够充分胜任86第四章领导的日常与应急管理价值管理战略管理目标管理规划管理第四章领导的日常与应急管理价值管理目标管理规划管理87过程管理项目管理生产管理产出管理第四章领导的日常与应急管理过程管理生产管理产出管理第四章领导的日常与应急管理88结果管理结果管理的内容质量管理数量管理速度管理成本管理效率管理效益管理第四章领导的日常与应急管理结果管理结果管理的内容质量管理数量管理速度管理成本管理效率管89第四章领导的日常与应急管理应急管理不是领导经常甚至每天都要抓的工作，但却是领导每时每刻都必须重点关注的方面，这就是领导的危机意识和危机应急状态，是实施全面管理和有效领导的一个基本方面。应急管理第四章领导的日常与应急管理应急管理不是领导90第五章领导决策诺贝尔奖获得者罗伯特西蒙教授说：“管理就是决策”。拿破仑说：“做决定的能力最难获得，因此也最宝贵。”美国麻省理工学院一位着名的管理学专家认为，作为领导者，在其综合素质上，有三方面是属于核心能力的，即决策、用人、专业。而这三方面侧重点又各不相同：对于领导者来说，最重要的是决策，占47%；其次是用人，占35%，专业只占18%。

第五章领导决策诺贝尔奖获得者罗伯特西蒙教授说：“管理就是决91第五章领导决策“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”“决策”即“决于策”。什么是“策”？这个字上面是竹字头，下面是“一束”，代表着一捆竹签或一卷简册。也就是遇到事情无法解决、拿不定主意时“决于策”。领导决策（LeadershipDecision）是指领导者在领导活动中，为了解决重大的现实问题，通过采用科学的决策方法和技术，从若干个有价值的方案中选择其中一个最佳方案，并在实施中加以完善和修正，以实现领导目标的活动过程。第五章领导决策“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”92领导决策一般由决策者、决策目标、决策备选方案、决策情势和决策后果五个要素组成。(l)决策者决策者既包括个人，也包括领导集体。决策者的素质、能力、水平如何，直接影响着决策活动的成败。(2)决策目标决策目标是指决策所要达到的目的。它为决策指明了方向，为选择行动方案提供了衡量标准，也为决策实施的控制提供了依据。(3)决策备选方案领导决策实际是一种选择方案的活动。由于客观情况的复杂性，决定着决策目标和行动方案的多样性，因此，对决策备选方案的选择就要进行比较、鉴别，选择出可行性方案。(4)决策情势决策情势是指决策面临的时空状态，即决策环境。一个决策是否正确，能否顺利实施，它的影响效果如何，不仅取决于决策者和决策方案，而且直接取决于决策所处的环境和条件。(5)决策后果决策后果是指一项决策实施后所产生的效果和影响。第五章领导决策领导决策一般由决策者、决策目标、决策备选方案、决策情势和决策93(1)战略决策与战术决策按决策所涉及的范围划分，可以将领导决策划分为战略决策和战术决策。战略决策也称宏观决策或高层决策，是指对全局有长远、重大影响的决策。它带有明显的整体性、长期性、稳定性特点，主要表现在路线、方针、政策、规划的制定上。战术决策也称微观决策，是指对带有局部性的某一具体问题的决策。主要以实现战略决策所规定的目标为决策的前提和标准，是宏观决策的延续和具体化，具有单项性、具体性、定量化的特点。领导决策的类型第五章领导决策(1)战略决策与战术决策领导决策的类型第五章领导决策94(2)经验决策与科学决策按决策的方式分类，可把领导决策划分为经验决策与科学决策。

经验决策是决策者依靠个人的经验、智慧和胆略作出的决策。

科学决策是指在现代科学理论和知识的指导下，决策者依靠专家和群众，采用现代科学技术手段所作出的决策。

经验决策与科学决策的本质区别在于方式方法的不同。经验决策的主体一般表现为个体，而科学决策是集体智慧的产物；经验决策主要凭借决策者的主体素质，科学决策则尽可能采用先进的技术和方法；经验决策带有直观性，而科学决策不排斥经验，但注重在理论的指导下处理决策问题。因此，应该把经验决策与科学决策结合起来，实现决策的科学化。

第五章领导决策(2)经验决策与科学决策第五章领导决策95决策是领导者的一项基本职能。领导活动实际是领导者制定决策和实施决策的过程。作为一名领导，他每天面临的各项工作实际上都是不断地作出决策。领导者的任务就是对出现的各种问题进行分析研究，找到解决问题的方法。而决策的过程实际上是对诸多处理方案或方法的提出与选择。在这个过程中，领导者面对着各种影响决策的因素，他必须依靠自身的经验、思维等特质对它们进行筛选和运用。乔布斯：我整天做的事，就是会见各种团队，研究创意，解决问题，为的是能制造新产品，制定新的营销计划，诸如此类。第五章领导决策决策是领导者的一项基本职能。领导活动实际是领导者制定决策和实96(3)集体决策与个体决策按决策主体分类，可以把领导决策划分为集体决策与个体决策。

集体决策，是由领导集团制定并控制实施的决策。集体决策的长处在于集思广益，提高决策优化的概率，不出或少出纰漏，同时也防止个人专断。集体决策的局限性在于沟通情况、协调意见需要很多的时间，有时会因意见不一致而久议不决，贻误时机。

个体决策，就是最后由一个人作出决断的决策。个体决策的长处是决策者能够迅速、灵活、机动地作出决策，在贯彻执行中也便于集中统一指挥，提高工作效率。个体决策的局限性在于决策者个人素质决定着决策质量，如果缺少必要的制度，或者决策者主观专断，很可能导致家长制、一言堂。

因此，采用集体领导和个人分工负责制，是把两种决策方式结合起来的最佳方式。凡属重大问题，如方向性、立法性、战略性、规划性、政策性、协调性的重大问题，都应该由集体决策；而日常工作中应急性、具体性、技术性、执行性、随机性的事情，则由分工负责的领导者个体决策。第五章领导决策(3)集体决策与个体决策第五章领导决策97领导决策的科学化民主化民主决策可最大限度地调动员工的积极性，提升他们的主动性和创造性，从而使决策的实施取得有力的支持和保障。员工参与了决策，他们不仅会认同这一决策，而且会把这一决策当作他们自己的选择。遇到困难时，他们会想尽办法去克服，用最大的努力来保证决策的实施和贯彻。民主决策让更多的人参与到决策过程中来，可有效地避免企业领导人个人知识的局限和价值观念的偏见，进而提升决策的质量，减少决策的失误。“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”就是从这个意义上讲的。但民主决策它本身并不是一种科学决策，如果没有科学的决策方法的引入，多一个决策参与人，也仅仅是多了一个拍脑袋的人。第五章领导决策领导决策的科学化民主化民主决策可最大限度地调动员工的981．决策科学化民主化的原则(l)客观性原则。即坚持实事求是，一切从实际出发，按照客观规律决策。(2)预测性原则。在决策过程中，要进行科学预测，为决策提供科学依据，这是科学民主决策的重要原则。(3)信息性原则。信息的准确是科学民主决策的重要原则。决策所需要的信息越准确、真实、可靠和全面，决策越具有科学性。(4)系统性原则。任何事物都是相互联系的复杂系统。如果孤立、静止、片面地看待事物，而不能系统、全面地去认识和把握事物，肯定会造成决策失误。系统性本身是科学性的表现。(5)可行性原则。任何一项决策都是为了实施，因而必须是可行的。要保证决策的可行性，必须分析现有的人力、物力、财力、科学技术水平等主客观条件，分析事物发展过程中可能发生的各种变化，分析决策实施后产生的各种影响。领导决策的科学化民主化第五章领导决策领导决策的科学化民主化第五章领导决策992．决策科学化民主化的机制建设(1)进行调查研究，建立社情民意反映制度。(2)提高决策透明度，逐步公开重大决策过程。(3)建立健全决策的民主程序，保证决策层每个成员享有同等的发言权、决定权。(4)完善决策的议事规则和程序，防止决策的随意性。(5)建立多层次、多学科的智囊网络，充分发挥专家和研究咨询机构的作用。（专家论证会\咨询公司）领导决策的科学化民主化2011中国管理咨询前10名公司如下：1锡恩英才人力资源管理顾问有限公司（口碑最好）2毕博管理咨询3麦肯锡（国外）4科尔尼企业咨询有限公司5罗兰贝格咨询公司6益普索（中国）市场研究咨询有限公司7上海AC尼尔森市场研究公司8波士顿管理咨询公司9北京北大纵横管理咨询有限责任公司10北京大易尚阳管理咨询有限公司（专业针对家装企业）第五章领导决策领导决策的科学化民主化2011中国管理咨询前10名公司如下：100发现问题，确定目标。拟定方案，充分论证。分析评估，方案择优。慎重实施，反馈调节。领导决策的程序第五章领导决策领导决策的程序第五章领导决策101(1)德尔菲法

德尔菲法是直观预测法的一种，它要求先由预测机构选定专家，通过书面的方式向这些专家提出所要预测的问题，得到答复后，将意见集中整理，然后匿名反馈给各位专家，再次征询意见，然后再加以综合和反馈。如此多次循环，最终得到一个比较一致并且可靠性较高的预测结果。

领导决策的方法第五章领导决策领导决策的方法第五章领导决策102

(2)头脑风暴法

头脑风暴法又称专家会议决策法，是指依靠一定数量专家的创造性思维来对决策对象未来的发展趋势及其状况作出集中的判断。第五章领导决策第五章领导决策103(3)回归分析法

回归分析法是在掌握大量观察数据的基础上，利用数理统计方法建立因变量与自变量之间的回归关系函数表达式（称回归方程式）,对事物的未来发展进行预测的方法。(4)系统工程方法系统工程方法是一门基本的决策技术。它把所要处理的问题和情况加以分门别类，确定边界，又强调把握各门类之间和各门类内部诸要素之间的内在联系和完整性、整体性，否定片面和静止的方法。在此基础上，它没有遗漏而有区别地针对主要问题、主要情况和全过程，运用有效工具进行全面的分析和处理。第五章领导决策(3)回归分析法第五章领导决策104心理素质是心理健康状况、心理承受力等多项指示综合的表现形式。它是领导实行决策的基础；他对领导决策有着决定性的作用。从领导决策的角度对心理素质进行研究就必须将心理素质细分为智力因素、情感因素、意志因素和个性因素4个方面。（一）智力因素一般意义上的智力是指观察力、记忆力、思维能力、想象能力等综合能力。影响领导决策的心理因素第五章领导决策心理素质是心理健康状况、心理承受力等多项指示综合的表现形式。105（二）情感因素它根据情感发生的强度、速度、持续时间的长短和外部表现的不同，又可分为心境、激情和应激等3种基本状态，称之为情感。而根据其内容不同，情感可分为道德感、理智感和责任感，这3种高位情感称之为情操。情感品质对领导决策既可以起增力作用，又可以起减力作用。因此，领导者必须具备高尚的道德感、理智的态度、高度的责任感;必须具备积极的心境、理智的激情、应急时的坦然自若才能保证决策的科学。第五章领导决策（二）情感因素第五章领导决策106（三）意志因素意志是个体自觉地确定目标，并支配行为去克服困难从而实现预定目标的心理过程。良好的意志品质是领导决策所必须具备的，它是决定决策成败的主要因素，主要包括自觉性、耐压性、决断魄力、自制力等。（意志坚定斗志强）（四）个性因素人的行为是内在心理行为的外在表现。个性是人的稳定的心理特征，势必影响人的行为。第五章领导决策（三）意志因素第五章领导决策1071、履行各项领导职能的核心和基础。领导工作所涉及的内容范围很广，诸如制定战略、编制规划、组建机构、管理人才、思想教育等。从一定意义还是说，这一切领导活动都是围绕着领导决策展开的。譬如制定战略，从本质上就是一项重大的领导决策；其他如组建机构各个层次和部门的纵横网络关系等等，都离不开领导决策这个核心，都必须在领导决策的基础上进行。领导决策的作用与地位第五章领导决策领导决策的作用与地位第五章领导决策1082、决定事业兴衰成败的决定性因素。领导决策是为事业的发展知道战略目标，本身就是一项决定事业兴衰成败的重大决策，所以，决策的失败是最大的失误，这就是说，如果决策错了，就是从根上错了，即使其他什么都是正确的也没有意义；同样，如果决策是正确的，那就是从根本上保险了，即使其他方面出点毛病，也无关大局，比较好办。实践证明，正确的领导决策，能引导各项工作顺利开展，并不断取得新的成就，使整个事业得到蓬勃发展；而错误的领导决策，则会导致重大的挫折或损失，甚至整个事业的衰败。所以领导决策的正确与否，是事关全局方向目标的重大问题，是决事业兴衰成败的决定性因素。第五章领导决策2、决定事业兴衰成败的决定性因素。第五章领导决策1093、决定领导行为方向的重要基础。领导决策和领导行为是密切相关互为依存的：决策是行为的选择，而行为是决策是执行，两者谁也离不开谁。归根到底，一切领导行为产生于对一定领导目标的追求，不追求任何目标的领导行为是不存在的，而要达到它所追求的领导目标，一方面取决于领导行为的调节功能，另一方面也取决于领导者对领导行为的合理选择。所以领导决策是决定领导行为方向的重要基础。智能交通系统可以采集交通信息、流量、噪音、路面、交通事故、天气、温度等，从而保障人、车、路与环境之间的交流，提高交通效率、安全性、经济性。借腕表实现智慧型养老。智慧城市可轻易锁定犯罪嫌疑人。第五章领导决策智能交通系统可以采集交通信息、流量、噪音、路面、交通事故、天1104、各级领导者最基本的职能。领导的职能很多，但其中最基本的职能是进行领导决策。一切领导者不论起层次高低，也不论他是什么系统或行业，都是不同层次或范围的决策者，都在一定程度上参与或执行着决策。制定决策和实施决策是一切领导工作的最基本的内容。从决策目标的提出到方案的制定和择优，再到贯彻实施的全过程，领导者都必须参与过问并负责到底。我们在衡量一个现代领导者的水平优劣时，不是看他的工作有多么繁重和辛苦，也不是看他管辖了多少事和人，主要是看他的决策水平和能力所取得的业绩和效能，所以领导决策是一切领导职能中最基本的职能。第五章领导决策4、各级领导者最基本的职能。第五章领导决策111第六章领导考评领导考评就是透过领导活动的效果对领导能力的考查与测评。所谓考查，可以理解为考以标准，查以实际，即将领导工作的理想标准与其实际上的工作状况相对照。考查是一个总的说法、总的要求，它还需要具体化为两个可操作的环节--测与评，即测定领导效果，评价领导能力。第六章领导考评领导考评就是透过领导活动的效果对领导能力的考112第六章领导考评（一）对领导者个体考评1．德的考评。考评道德品质，主要包括政治素质、领导作风、职业道德、家庭责任等方面。千里之堤，溃于蚁穴。随着社会的发展，“德”已不再是个人的问题，已经成为党用人的第一要求。领导考评的内容第六章领导考评（一）对领导者个体考评领导考评的内容113第六章领导考评当前，“德”的考核往往被淡化，内容空泛、方式简单，甚至随意变通、简化程序。主要表现在：（一）过程形式化。存在“模糊论误区”：只注重对考核对象违法违纪问题的掌握，忽视了对干部德行情况的了解;存在“代替论误区”：即主张以实绩考核代替德行考核，以能否取得经济效益代替德行情况分析。（二）手段单一化。对干部德行的了解主要是通过被访谈人的口述，导致意见搜集面窄、意见征集不全面;只能对干部违纪、违法行为进行重点关注，忽略了对干部平时德行表现的掌握;对工作关注度高，对生活关注度低;德行考核的范围主要是在考核对象“工作圈”内进行，对考核对象“生活圈”内的德行状况掌握不够，容易造成干部工作中和生活中德行情况表里不一的“两张皮”现象，加之量化不够、可比性、实用性不强，常有“雾里看花”之感。（三）效用平淡化。在实际考核过程中，德行考核功能发挥欠缺，未能真正做到“以德选人”，其作用逐渐被实绩考核替代，未能体现“以德为先”的指导思想。

第六章领导考评当前，“德”的考核往往被淡化，内容空泛、方式114第六章领导考评如何做？科学设置考核目标。首先参照有关规定和要求，，制定《领导干部德行民意考评表》，将干部道德形象界定为政治责任感、事业责任感、社会责任感和家庭责任感多种角度立体考核。延伸触角，坚持八小时内考核和八小时外考核相结合，跳出“工作圈”，跳进“生活圈”。综合运用评价结果。首先公开评价结果，其次对所有干部的考德结果向其本人进行反馈，最后把干部道德设为干部提拔任用的高压线，实行一票否决。第六章领导考评如何做？115第六章领导考评2．能的考评。能的考评主要指领导者的业务技能、领导水平、工作效率等，即是否胜任现职或升任更高职务的能力。领导者必须具有熟练的专业技能,广阔的知识面，开拓创新的意愿和能力；具有高超的领导艺术，善于决策、用人、激励、协调、沟通。同时还要考评领导者的身体素质和心理素质等因素，领导者身负重任，公务繁多，要有良好的身心素质。优秀的领导者要具备良好的综合专业素质，有人讲，作为企业领导者只要会用人就好了，但“识人”的本领从哪里获得？这样的领导者又靠什么去让人尽其才呢？所以，只有具备良好的综合专业能力，才能更好的领导人才、驾驭管理企业。（格林豪泰徐曙光）

第六章领导考评2．能的考评。116第六章领导考评3．勤的考评。“勤”是考评领导者的事业心和工作态度。强烈的事业心和责任心，勤政为民，恪尽职守，这是履行领导职责、完成工作任务的必备条件。领导者必须树立公仆意识、服务观念，率先垂范、严于律己、以身