中国移动绩效管理手册

中国移动（香港）有限公司绩效管理手册WWW.WATSONWYATT.WWW.WATSONWYATT.COM惠悦（上海）咨询有限公司二零零一年八月

前言经过对中国移动（香港）三试点单位进行的访谈，目前中国移动（香港）自上而下已经存在一定的绩效管理基础，简言之，目前中国移动（香港）绩效管理系统目前主要存在的问题为：目前各级公司，部门已经根据公司绩效指标制定了绩效考评办法，但十三个省公司在贯彻控股公司绩效考核指标时并不一致目前确定比例、分数、系数、等级的过程太复杂月度考评流程繁复且不能激励表现优秀的员工在进行绩效考评时采用了太多评估因素且缺乏有机联系透明度和公平性差无法体现不同级别对公司的影响差异员工认为奖金与考核结果并没有紧密结合

第一章 绩效管理系统综述绩效管理的基本概念在设计任何一种绩效管理系统时，都应该反映出它所支持的企业经营战略，如果组织的经营战略目标改变了，而绩效管理系统没有变，那么后者起码是无效，甚至可能对企业运营起负面作用。首先我们应说明企业战略远景，它有助于经理们就公司战略达成共识，并以能按本单位或部门的指导行动的条文予以表述。其次是沟通与联系，它使经理能把他们的战略在组织中上下沟通，并使之与各部门和个人的目标联系起来。第三是业务规划，使公司能把自己的经营计划和财务计划组成一个整体。第四，我们可以通过制定相应的绩效管理系统将员工的行为向公司的战略进行拉动。绩效管理的前提清晰职责三要素：员工清楚知道要做什么员工拥有完成工作所需的技能和资源员工深知完成工作的后果绩效管理是一种系统方法要求经理们对战略达成共识帮助经理们在组织中沟通战略进行业务规划,使公司经营管理目标层层得到落实将员工的行为与公司战略目标相联系绩效管理的目的和意义使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为跟踪绩效达标情况，提高员工绩效提高员工士气和动力，增强竞争优势通过对经营管理人员考核提升人力资本通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争绩效管理的基本原则突出绩效，量化评价原则分层分类，逐级考核从实际出发，公正，公平突出重点，便于操作考核结果与奖惩任用相结合绩效管理的驱动力调动积极性，发挥职位优势，提高公司绩效，实现/创造股东价值。绩效管理的载体中国移动（香港）绩效管理系统是一种以实现股东价值为驱动力，以I.关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式II.工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法III.能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况为载体,通过三大环节实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量，及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各职位优势提高公司绩效，创造股东价值，实现先进的人力资源管理。实现绩效管理的三大环节为：1)制定绩效计划及其衡量标准，2)进行日常和定期的绩效指导3)最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报绩效管理的适用对象绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。中国移动（香港）绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。职能部门负责人、党群工会负责人、工程技术、科研单位负责人等职位的工作中这类职能占有很大比例。生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。绩效管理系统的主要内容及形式绩效管理的内容即对员工绩效表现的管理和对员工能力发展的管理。其中第一项内容，即对员工绩效表现的管理，可以采用关键绩效指标及工作目标进行管理。下面对它们分别加以简要说明。具体内容将在后面的章节中进行讨论。3.1关键绩效指标和工作目标设定的定义关键绩效指标(KPI)即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施；关键绩效指标一般分为四大类，即财务类、内部营运类、市场类、学习和发展类。工作目标设定(GS)即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。3.2关键绩效指标和工作目标设定的异同点KPI与GS在绩效管理系统中互相配合、互为补充。其共同点在于:①都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，②反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素，③并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作，④由主管经理设定，并经员工认同。其不同点在于：KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；GS是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。针对中国移动（香港）目前员工总数较多、管理层级较复杂的情况，目前主要推荐采用以下方式进行绩效管理：对于17－19级的企业高级管理层即领导层：采用关键绩效指标为主要的考核载体。对于12－16级的企业中层管理人员：采用关键绩效指标和工作目标设定相结合的方式进行绩效管理，其中关键绩效指标所占权重大于工作目标设定。对于6－11级的企业一般员工：采用关键绩效指标和工作目标设定相结合的方式进行绩效管理，其中工作目标设定指标所占权重大于关键绩效指标。对于1－5级的企业基层员工：采用工作目标设定为主要的考核载体。绩效管理的第二部分内容是对员工工作能力的指导。员工工作能力是实现组织所期望的工作绩效的前提。通过绩效管理系统的建立并与薪酬、职业发展挂钩，能够解决员工工作积极性的问题，但怎样帮助员工建立完成其工作所必须的工作能力呢，在这里，对员工工作能力的管理是完整的人力资源管理体系中不可缺少的一环。中国移动（香港）目前面临的首要问题是设计并实施绩效管理系统，同时我们也希望在本书中对员工能力的管理进行必要的介绍，以维护系统的完整性，并帮助读者从最高的角度全面认识和看待绩效管理。员工工作能力管理主要通过制定并实施个人能力发展计划来实现。个人能力发展计划在年初对每个职位完成其绩效要求所须具备的能力进行界定和沟通，在绩效实现过程中由经理人和员工就员工能力的发展情况进行指导和沟通。请注意：在目前阶段，考虑到员工对于绩效管理系统的认知程度以及能力考核的难度，因此，目前暂时不对能力计划的实现情况进行单独评估，但可以将部分能力实现情况以工作目标设定的方式进行评估。绩效管理系统的三大环节绩效管理系统的主要任务基本可看作两大类，一是通过考核，衡量个人绩效表现与工作能力作为个人激励政策(薪酬及晋升)的基础；二是通过对个人绩效及工作能力的指导与培养，以促进员工绩效及能力的提高。一硬一软两任务相结合，共同致力于增加员工对公司的贡献。基于这样的基本任务，绩效管理程序涉及以下三大环节：制定绩效计划及绩效目标进行绩效指导进行绩效评估并与个人回报挂钩4.1制定绩效计划及绩效目标制定(修订)关键绩效指标(KPI)和工作目标设定(GS)：根据公司总体发展战略和各单位生产经营目标，自上而下确定不同层次不同职位的关键价值驱动因素，依据这些关键价值驱动因素，设立各个职位的关键绩效指标(KPI)和工作目标完成效果评价(GS)。设定关键绩效指标的目标值以及挑战值，并确定当年工作目标应达标准；具体而言即根据公司业务战略与年度工作重点，以及各职位对所选关键绩效指标/工作目标完成效果的控制力和相对重要程度为关键绩效指标和工作目标完成效果评价分配权重。上级经理人和员工之间就指标，指标目标以及相应的权重形成一致的认识，从而完成各级员工的绩效计划。根据设定的指标，经理人指导员工制定相应的能力发展计划，以更有效地实现绩效目标4.2绩效指导无论是用关键绩效指标还是制定工作目标的方法确定下一绩效年度的绩效计划及绩效目标，下一步所要做的就是要真正落实完成所制定的绩效计划。在此过程中，虽然各级人员均对自己所计划的绩效指标或工作目标负责，上级人员对下级人员在日常工作中的跟踪指导，帮助他们完成或超越所制定的绩效目标是绩效管理系统中不可或缺的一个关键步骤。这个步骤被称为绩效指导。从整个中国移动（香港）公司来说，作为上级，你的绩效指标是通过所有的下级人员完成他们绩效来完成的。通过对下属人员绩效完成情况的不断跟踪，适当提供积极性反馈，鼓励良好的行为及工作方法，及时提供建设性的反馈以纠正不良的工作方法来提高绩效，这样可以避免由于直到年底结束时才知道下属人员完不成所计划的绩效指标或工作目标所带来的负面影响。绩效指导这个步骤分两部分完成：日常指导与反馈指导是提供鼓励，方向，指示来帮助下属人员完成绩效指标或设定的工作目标的一种方法，不同的人员所需指导的数量以及形式并不相同。中期回顾为了确保上级人员与下属人员能有机会共同讨论，回顾跟踪绩效计划完成情况，绩效管理系统设置了中期回顾这一步骤。其最终目的是用一正式会议的形式来确保上下级之间相互讨论绩效计划完成情况。遇到哪些问题，应作哪些调整，要提高哪些能力等。中期回顾时间不能过长，也不能过短，建议中国移动（香港）的绩效管理系统每半年进行一次中期回顾以确保跟踪绩效计划的完成。4.3进行绩效评估并与个人回报挂钩年终评估及回报是对下属人员在上一年中，绩效计划的实际完成情况进行评估，计算相应的分数或给予相应的级别，并根据分数、级别来提供相应的薪酬回报的一个过程。这是一个上下级人员共同互动完成的步骤。这一过程看似是一个绩效年度的最后一步，实际又与下一绩效年度的绩效计划紧密相关。它分为三部分完成：1)年终评估与考核所谓绩效评估，就是按照规定的程序和方法，对被考核对象在一定期限内实现个人绩效的情况进行定量计算和定性评价。评估结果是实施奖惩的依据，是进行绩效后续管理的基础，是绩效管理流程中承前启后的重要环节。年终评估与考核将下属人员在上一年度内所计划的绩效指标或工作目标逐项与实际完成的绩效进行比较，根据绩效计划各项完成分值的计算方法或绩效评估表中事先制定好的标准来逐项给予相应的分数，将每项所获得的分数级别乘以各自的权重并加总成总分。上下级人员对每项获分和总体分数达成共识后签字存档。搞好绩效跟踪、指导与评估，要注意处理好以下问题：谁来进行评估。一般由人力资源部门牵头组织，财务、计划、审计、业务等部门予以配合，与员工相关的部门和人员予以协作。用什么标准进行评估。评估在某种意义上讲就是“度量”，度量必须有工具。这个“工具”应该是事先确定的，而且是公开透明的、对同类员工是一致的。绩效评估的工具，就是评估标准，或称之为考核办法。如何保证绩效评估的真实可靠性。绩效评估过程中，有些数据是通过信息系统自动生成的，有些是采取问卷调查、测评获取的，为保证数据采集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行分析、核对，发现与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正，并追究有关人员的责任。2)考核结果与薪酬挂钩考核的结果与薪酬（基本工资的增加幅度及激励性奖金比例）相关联，同时会与非现金的回报相关。根据绩效评估结果和企业的整体绩效情况，制定各种绩效等级的激励措施，对员工实施物质性奖励、非物质性奖励以及帮助与处罚。考核结果与薪酬的这种相关性越紧密，中国移动（香港）在薪酬方面的投入就越有可能对中国移动（香港）的整体经营目标产生贡献。3)员工发展目标制定在对绩效完成情况评估的同时，评估人和被评估人对绩效计划所制定的能力发展计划亦予以评价，并进一步制定员工的能力发展方向及职业发展发展方向。

第二章绩效考评方法1、目标管理法目标管理的由来目标管理(Managementbyobjectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。目标管理作为一种有效管理的方式，目标管理也可以是一种有效的绩效评估方式。同设置岗位规范以及内部承包等旧体制的框架下的绩效考评方法相比，目标管理这种从西方引进的新的管理模式，是一种较为先进、全面的绩效评估系统。从人力资源开发与管理的角度来看，设置岗位规范偏重于管理，而忽视了开发；内部承包的方式虽然兼顾了开发与管理两个方面，但是其深度与广度有着明显的不足；目标管理在这两个方面基本上可以满足人力资源开发与管理的要求，但是也并非是完美无缺的，仍需要进一步完善。目标管理的概念与特点目标管理的概念可以从以下几方面的特点来理解：(1)目标管理是参与管理的一种形式：目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。(2)强调“自我控制”：大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。(3)促使下放权力：集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。(4)注重成果第一的方针：采用传统的管理方法，实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。目标管理的原理目标管理既是一种管理的原则，也是一种管理的方法，同时可以被称为“成果管理”。目标管理的方法自从被提出之后，就成为美国和欧洲企事业单位所熟悉和广为采用的管理方法。根据德鲁克的观点，管理知识应该遵循的第一个原则是：“每一项工作都必须达到总目标而展开”。因此，衡量一个管理者是否称职，就要看他对总目标的贡献如何；反过来说，称职的管理者应该明确的指导他期待达到的目标是什么；否则，就会指错方向，浪费资源，遭受损失。德鲁克认为，错误的指导不易被克服，因为它是由强有力的因素所引起的。这些因素包括：专门化的趋势森严的等级制度由于孤立地从某些角度来透视管理的效果而得出的大相径庭的看法要克服错误的指导，有赖于管理者自觉地提高管理水平并对自己的成绩加以测量。同时，对自己所履行的职责只能提出更高的要求，决不能降低标准。然后，要继续承担和分担新的任务，这些新的任务是由于下一个更高水平的发展目标所提出的。“分担管理”和“自我调节”，可以通过自身的工作成果鉴定而产生更强有力的创造动力，更宽广的视野，并促成发展方向的一致，从而达到德鲁克所说的“目标管理和有效控制”。“通过目标进行管理的一个主要贡献是：它使我们能够以通过自我控制进行管理来替代通过统治进行管理。”目标管理的基本过程由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下四步。(1)建立一套完整的目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的—手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。(2)制定目标。制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传前提条件。这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。(3)组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。(4)检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查，检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。目标管理法的局限性尽管目标管理方法有很多优点，但它也有若干弱点和缺点。有的缺点是方法本身存在的，另外一些则是在运用中引起的。(1)对目标管理的原理和方法宣讲得不够：目标管理看起来简单，但要把它有效地付诸实施，则尚需各级主管人员对它有详尽的了解和认识。这就需要对目标管理的整个体系做耐心的解释工作，说明目标管理是什么；它怎样发挥作用；为什么要这样做；它在评价管理工作成效时起些什么作用；以及参与目标管理的人能得到什么好处等。(2)没有把指导方针向拟定目标的各级主管人员讲清：目标管理和其他各种计划工作一样，如果那些拟订目标的各级主管人员得不到必要的指导方针，不了解计划工作的前提条件和企业的基本战略和政策，那么他们就无法制订出正确的目标，也就无法发挥目标管理的作用。(3)目标难以确定：一方面可考核的目标是难以确定的；另一方面使同一级主管人员的目标都具有正常的“紧张”和“费力”程度更是困难的，而这两个问题恰是使目标管理取得成效的关键。(4)目标一般是短期的：几乎在所有实行目标管理的组织中，所确定的目标一般都是短期的，很少超过一年，常常是一季度或更短些。强调短期目标的弊病是显而易见的，因此，为防止短期目标所导致的短期行为，上级主管人员必须从长期目标的角度提出总目标和制定目标的指导方针。(5)不灵活的危险：目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性，如果目标经常改变，就难以说明它是经过深思熟虑和周密计划的结果，这样的目标是没有意义的。但是，计划是面向未来的，而未来存在许多不肯定因素，这又使得必须根据已经变化了的计划工作前提对目标进行修正。然而修订一个目标体系与制定一个目标体系所花费的精力相差无几，结果可能迫使主管人员不得不中途停止目标管理的过程。2、平衡记分卡法平衡计分卡的由来信息时代的企业,在以顾客为基础的经营过程中,用标准产品和服务满足顾客的做法,已被对目标客户群变动的、灵活的、高质量的出售创新产品和服务所取代。创新和改进产品、服务和生产过程,可以通过重新培训员工、好的信息技术和理顺企业的生产过程等来实现。企业经营者们已意识到,为使企业能够获得长期、持续的竞争优势,保持其稳定地可持续发展,绝不能仅只观察当前财务成果的好坏,还必须重视影响企业长期财务业绩的动因,包括员工的能力和积极性,优良的内部生产经营和创新过程,客户的忠诚和满意程度等。以上这些通常是被排除在企业的资产负债表之外的,但正是这些无形资产和生产能力成为企业今天和明天的竞争中取得成功的关键因素。平衡计分卡正是基于上述考虑,保留了企业中原有财务评价控制系统的成功做法,注入了有关无形资产和生产能力的内容,而形成的一项新的经营业绩评价系统。平衡计分卡的基本内容平衡计分卡是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标,然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统,它贯穿于财务、客户、内部经营和员工能力等四个完整且相互联系的方面。(一)财务方面。公司财务性业绩指标,能够综合地反映公司业绩,可以直接体现股东的利益。因此,它一直被广泛地应用来对公司的业绩进行控制和评价,并在平衡计分卡中予以保留。常用的财务性业绩指标主要有利润和投资回报率。此外,还可以采用营业收入、销售成本和经济附加值(剩余收益)等。(二)客户方面。用户是上帝,客户是实现公司财务目标永不枯竭的源泉。公司只有更好地满足客户需要,才能拥有更多的客户,创造出公司更好的经济效益。平衡计分卡中客户方面的指标主要有客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户获利能力、市场份额等。除上述核心指标外,还包括能够吸引和保持客户份额的价值观念属性,它们是产品和服务属性（即产品或服务的功能及其价值和质量）；客户关系（包括交送产品或服务给客户,还包括市场反应、交货时间及客户对在公司购买商品的感觉）；公司形象和声誉等。(三)内部经营方面。公司财务业绩的实现,客户各种需求的满足,以及股东价值的追求,都需要靠其内部的良好经营来支持。这一过程又可细分为创新、生产经营和售后服务三个具体过程。创新过程：公司创新主要表现为确立和开拓新市场,发现和培育新客户,开发和创造新产品和服务,以及创立新的生产工艺技术和经营管理方法等。永无止境地创新是保证企业在激烈的市场竞争中致胜的法宝。平衡计分卡中用来衡量创新能力的指标大致有:新产品开发所用的时间、新产品销售收入占总收入的比例、损益平衡时间,还有一次设计就能完全达到客户对产品性能要求的产品的百分比、设计交付生产前需要被修改的次数等。生产经营过程：生产经营过程是指从接受客户订单开始,到把现有产品和服务生产出来并提供给客户的过程。实现优质经营是这一过程的重要目标,评价其业绩的指标主要有:时间:包括产品生产时间和经营周转时间;质量:产品和服务的质量;成本:产品和服务的成本。售后服务过程：是指在售出和支付产品和服务之后,给客户提供的服务活动过程。它包括提供保证书、修理、退货和换货,以及支付手段的管理(如信用证的管理)等。良好的售后服务对保护客户的经济权益,维护公司的形象和声誉都有着重要的意义。衡量售后服务的指标大致有:公司对产品故障的反应和处理时间、售后服务一次成功率、客户付款的时间等。(四)学习和成长方面。企业的学习和成长主要来自三个方面的资源:人员、信息系统和企业的程序。前面财务、客户和内部经营过程目标,通常显示出在现有的人员、系统和程序的能力与实现突破性业绩目标所要求的能力之间的差距。为了弥补这些差距,企业就要投资于培训员工、提高信息系统技术,组织好企业程序。其中提高员工能力、激发员工士气尤为重要。反映员工方面的指标主要有:员工培训支出、员工满意程度、员工的稳定性、员工的生产率等。以上就是平衡计分卡的四个方面内容,公司对它的使用大都包括这四个方面,但根据不同产业特点及公司的策略,也可以增加一个或多个方面,如供应商方面或社区方面等。平衡计分卡的主要特点同以财务指标为主的传统业绩评价系统相比较,平衡计分卡具有以下特点:（1）从结构上看,平衡计分卡是一个纵横交错的统一体。平衡计分卡是一种表格形式,从表格的纵向看,上下构成因果关系,从横向看,前后则是分解或细分的关系。在不同公司和同一公司的不同部门或个人的平衡计分卡中的策略主题、主要目标和具体指标,可能都会有所不同,但它们在计分卡中的相互关系却是相同的。从横向看,由策略主题到目标,再由目标到指标,是逐步分解及细分的结果,反过来讲,它们又是以指标保目标,再由目标保策略主题的实现。从纵向看,财务、客户、内部经营、学习与成长各个方面的策略主题、目标和指标之间,都是一种因果关系,上一层是下一层的执行结果,下一层则是上一层的动因。学习与成长保内部经营,内部经营保客户,客户保财务。财务是其他三个方面的出发点和归宿。（2）从指标内容上看,实行财务指标与非财务指标相结合。传统的业绩评价系统主要是以财务指标(如利润、投资回报率)为主。它能够综合地反映公司总的业绩,并与营利组织的主要目标直接联系,故容易被公司和股东所接受。但财务指标也有不足之处。财务指标本身并不能揭示业绩的动因或业绩改善的关键因素。另一方面,财务指标主要是偏重于公司内部评价,忽视了对外部环境(如客户、市场)的分析。平衡计分卡则弥补了上述的不足。它通过财务、客户、内部经营、学习与成长等4个方面的内容,做到了财务指标和非财务指标的有机结合,实现了公司内部和外部之间、财务结果和这些结果的执行动因之间的平衡。（3）从业绩评价来看,业绩的短期评价与长期评价相统一。财务指标描述的是已经完成了的事情。以财务指标为主的传统经营业绩评价系统,对于指导和评价信息时代,公司如何通过投资于客户、供应商、员工、生产程序、技术和创新等来创造未来的价值是远远不够的。通过平衡计分卡的4个方面内容,经营管理者可以计量和控制公司及其内部各单位如何为现在和未来的客户进行创新和创造价值,如何建立和提高内部生产能力,以及如何为提高未来经营业绩而对员工、系统和程序进行投资。单从平衡计分卡的内部经营过程方面来看,也是价值创造的“长波”——创新过程同价值创造的“短波”——生产经营过程的有机结合体。（4）从功能上看,平衡计分卡具有多方面的功能。在一个企业里,由上到下,从各经营单位、职能部门到每个员工,普遍推行平衡计分卡,可以传达企业的战略和策略,把各单位、各部门和每个员工的目标与公司的经营远见和策略连在一起,达到一个共同的目标。用平衡计分卡来计量和评价业绩,并同报酬激励结合起来,实行财务与非财务、短期与长期的综合业绩评价,对员工进行奖励的做法,把短期激励和长期激励结合起来,有利于克服企业的短期化倾向。此外,平衡计分卡还是一个企业用来进行交流和学习的工具。公司上下在平衡计分卡的制订、计量、评价及奖励过程中,达到了相互交流和学习,使大家达成了实现公司战略目标的共识。平衡计分卡的局限性平衡计分卡是一项全新的公司业绩评价系统。从已实行该系统的美国公司来看,大都收到了良好的效果,给予了较高的评价。像美孚公司美国营销与炼油分公司,自1994年起,从公司到公司内部各有关专业公司和服务部门,再到员工个人,都全面地实行平衡计分卡,有效地推动了全公司及其各单位经营业务的顺利开展。但就总体来说,在美国,推行平衡计分卡评价系统的公司还只是一小部分,并且实行的时间也不算长,这种业绩评价系统还处于实验过程中,还需要在更广泛和较长时间的实践中加以补充和完善。有些问题仍需要探索和研究。例如,平衡计分卡中的评价指标,与原有的公司日常业绩指标系统是何关系,它们之间有无重叠和矛盾的地方；对平衡计分卡中的一些目标、指标,究竟应如何进行具体评价和考核,特别是对那些像客户忠诚和满意程度、员工满意程度之类的指标,如何进行定量评价;一个公司里,从公司到各经营和服务单位、再到员工个人上下之间、各经营和服务单位、员工个人左右之间,在制订平衡计分卡的各项目标和指标时,如何协调和保持它们之间的平衡、统一的问题;平衡计分卡业绩的评定如何同奖励联系,实现有效激励的问题等等。所有这些都有待作进一步探讨和解决。3、EVA法经济增加值（EVA）的概念经济增加值（EconomicValueAdded,EVA）,又称经济利润,简单的说就是一定时期的企业税后经营净利润（NOPAT）与投入资本的资金成本的差额。经济增加值不仅对债务资本计算成本,而且对权益资本也计算成本（机会成本）。因此,它实际反映的是企业一定时期的经济利润。如果EVA的值为正,则表示公司获得的收益高于为获得此项收益而投入的资本成本,即公司为股东创造了新价值;相反,如果EVA的值为负,则表示股东的财富在减少。虽然经济增加值（EVA）是一个相当新的概念,然而作为经济增加值的原型的剩余收益却已经使用多年。早在本世纪五六十年代,美国通用电器公司就采用剩余收益来衡量业绩。在美国通用电器公司剩余收益被描述为“净收益与资本成本的差额”。可见,经济增加值源于剩余收益。对此,著名管理学家彼得·得鲁克（PeterDrucker）曾在《哈佛商业评论》作过精妙的评价:“EVA决不是一个新概念,EVA只不过是对经济学家的‘剩余收益’概念的发展,并具有可操作性和高度的灵活性”。如何计算经济增加值（EVA）经济增加值的计算可以从经营利润开始,先对经营利润进行一系列的调整得到税后经营净利润（NOPAT）;然后,用资本乘以资本加权平均成本（WACC）得到占用资本的资金成本;最后,用NOPAT减去占用资本的资金成本就得到了EVA。在计算NOPAT时要对报告期营业净利润进行一系列的调整。根据EVA的创造者斯蒂恩·斯图尔特咨询公司的研究,要精确计算经济增加值要进行的调整多达120多项。然而,在实际应用中,并不是每个公司都要进行所有这些调整。在大多数的情况下,只需要进行5-10项重要的调整就可以达到相当的准确程度。一项调整是否重要可以按照下列原则来进行判断:（１）这项调整对EVA是否真有影响;（２）管理者是否能够影响与这项调整相关的支出;（３）这项调整对执行者来说是否容易理解;（４）调整所需的资料是否容易取得。一个公司在计算经济增加值时,决定需要进行哪些调整,不进行哪些调整,最终目的是要在简便与准确之间达到一种平衡。计算资本加权平均成本（WACC）可以按以下步骤进行:首先计算长期负债的税后成本;然后,计算各种权益的成本;最后,将计算得出的负债的税后成本和权益资本成本按资本结构加权平均综合后,得到综合的资本加权平均成本。以此乘以资本总额得出资本费用。具体而言,EVA可以通过以下公式计算:EVA＝NOPAT-资本费用EVA法的局限性尽管一些传媒对经济增加值备加推崇,甚至称“（使用EVA）就能使你在竞争对手面前获得显著的优势”。然而,经济增加值在实践中也显示一些不足,对此应有足够的认识:（1）首先、经济增加值由于是一个绝对值,不便于用于不同规模的企业之间业绩的比较，相比较而言,较大的工厂或部门趋于创造更高的EVA。（2）其次、经济增加值所要求的最低业绩标准太低,显然,不是只要创造经济增加值就要进行奖励。这里仍然存在一个奖励标准的确定问题;（3）再者、尽管经济增加值对会计处理方法进行了必要的调整,但在实际中,经理仍然可以通过推迟费用的确认、提前收入的实现,降低一些必要支出等方法来包装经营业绩。EVA是一个计算的数字,它依赖于收入实现和费用确认的财务会计处理方法。为了提高部门的EVA,部门经理可能通过设计决策的顺序,来操纵这些数字。有3个典型的做法,可以帮助我们理解这一点。首先,部门经理通过可以选择满足或延迟客户的定单,操纵本会计期间确认的营业收入。在本会计期间的后期,加速执行收入相对较高的定单,在商定的交货日期之前送达用户手中。而获利较少的定单就可能被推迟执行,在商定的交货日期或本会计期间结束之后交货。这么做的最终结果虽然提高了本期间的EVA,却降低了用户的满意度和忠诚度。其次,中止一些可自由处理的费用。如,在本会计期间结束之前,暂时停止一项由外部咨询公司指导实施的雇员培训项目,节省下来的咨询费用就可以用于冲减当期确认的费用。再者,部门经理可以不更新已完全折旧的资产。保持已超龄设备的继续使用,可以不再确认折旧费用,从而降低会计账面上的资产基数;这样势必会损害产品质量和用户满意度。尽管从公司角度看,可以认为管理者的这些选择是不道德的。但也从另一方面反映出,公司仅仅以EVA来评价管理者的绩效也会造成激励失灵或功能失调。调整会计数字的诱惑对任何管理者都是实实在在地存在的,管理者清楚通过不在会计账目上即刻反映出来的办法,能够显著地提高自己的绩效水平。（4）其次，经济增加值很难评价研究与开发、培训等部门的业绩。短期导向。一个良好的绩效测评系统应该将职员的努力程度、创造力和取得的业绩与他们获得的报偿相匹配。如果一个管理者构思出一个创新性方案,并研究它,组织它,将它提交给上级,且开始在本会计期间内实施。那么,公司在本会计期间就应该对管理者的努力工作和智力耗费,采取一些补偿措施。然而,这不是财务评定方法。如EVA,在评定职员绩效时所能实现的。由于EVA过分强调现实效果,因此,使得管理者不愿意投资于创新性产品或过程技术。因为这些创新性投资项目具有共同的经济特征:相关联的成本或费用,至少部分地被确认;产生的利润或收入,除非创制权被处置,却不会被确认。因此,创新活动对管理者的回报是,在本会计期间部门较低的EVA,以及伴随而来的或者并不令人满意的工资增加、或者职位的明升暗降、甚至被降级和辞退。在财务主导的环境中,管理者创新所承担的风险要超过其可能得到的潜在报偿。以EVA进行管理遥控,将引导管理者不适当地把重点放在短期业绩上。(5)最后，结果导向。这些年来,会计师赢得了“在令人失望的局面出现一段时间之后登场,用他们历史的财务报告刺倒受伤者”的同事之名。会计师的报告陈述了显而易见的结果,即取得的成绩不如预期的那么好,但他们不能为非财务部门经理提供解决方案。而这些经理们却要负责不断地提高传递给用户的价值。就象先前的财务标准一样,EVA应该为这些不良结果的出现负责。而生产部门经理更加注重过程导向,对生产率、生产能力等非财务方法更感兴趣。他们往往采取统计方法对生产过程进行控制,以保证机器设备保持在可控状态,提高生产效率;或者,在瓶颈工序进行行为分析,以识别无价值的行为,提高生产能力。财务信息的有用之处是可以将其分解为行为成本,从而1培养与非价值附加行为相联系的成本意识;2通过计算各备选方案的潜在节约量,将创新能力的持续提高放在优先地位;3通过计算可能实现的资本投资节约量,提出现金支出的理由。综合而言,在一个会计期间里以结果导向累计的财务数据,如EVA,并不能帮助找到造成经营无效率的根本原因。因此,这些财务方法只能为业务流程的管理者提供有限的有用信息。第三章人力资源绩效考评方案的比较从以上对目标管理法、平衡记分卡法以及EVA法的详细论述中可以看出，上述三种人力资源绩效考评方法各有特点，各有优势，也各有局限性。但是，针对A省移动通信有限责任公司人力资源绩效考评现状中存在的问题，以及解决问题的难点而言，目标管理法、平衡记分卡以及EVA法在公司应用中各自的优点、缺点可以总结并分别给出评价如下：1、第一种方案：目标管理法的优点、缺点及其总结评价目标管理法在公司中应用的优点：目标管理法使得员工可以充分的参与公司的管理工作，发挥员工的积极性和主动性，产生正向的激励作用；由于目标管理法强调公司员工的“自我管理、自我控制”，因此，制定的目标较为合理、容易被公司员工接受和产生认同，在实施的过程中，能够得到充分的发挥；目标管理法必然促使公司的管理层下放权力，以激励员工管理的积极性和主动性；由于目标管理法的考评目标十分明确，而且以工作成果为导向，因此，依照目标管理法制定的绩效考评衡量标准简便而且容易制定。目标管理法在公司中应用的缺点：由于目标管理法的绩效考评方法的原理和方法较为复杂，因此，如果A省移动通信有限责任公司发动全员参与考评标准等各项内容的制定、并实施考评工作，则费时、费力且效果不容易把握；反之，如果宣传力度和范围不够，则绩效考评的目标不够明确，且未能充分做到“自我管理、自我控制”，考评方法效果不明确；目标管理法的绩效评价方案要求对整个公司的中层以上的管理人员进行培训和咨询，明确公司的各层级的营运目标，并制定成相应的标准，这个系统工作需要大量的协调工作，并不易为；目标管理法的绩效考评方案中各级考评目标难以确定，由于公司中各个部门，各个层级的工作的冲突性和局限性，要想制定出合理而且完善的各级工作目标，同时又不相互冲突，目标管理法目前还没有明确的方法可以保证做到这些要求；目标管理法的绩效考评方案制定的目标一般具有短期性和狭隘性的特点，加上目标管理法工作特点的局限，这些目标（也就是考评指标）一旦予以制定，轻易不会改变，这些特点不适用、公司的长期发展，过时的目标对于公司的长久发展反过来或许是一种束缚。总结及其评价：从目标管理法的绩效考评方案中可以看出，如果使用目标管理法对于、公司的人力资源绩效考评模型的构建活动，虽然可以极大的促进公司员工的主动性和积极性，而且可以明确公司的经营目标及经营成果，但是，目标管理法并不能顺利完成明确公司绩效考评指标、将公司生产经营长期经营战略与公司人力资源绩效考评指标进行相应的结合，而且，由于不能保证解决公司目标及人力资源绩效考评指标制定的局限性、狭隘性以及短期性的缺点，加之考虑到目标管理整体上的财力、物力、时间以及系统性上的严格要求，因此，公司目前暂不考虑应用目标管理法进行人力资源绩效考评模型的构建工作。2、第二种方案：平衡记分卡法的优点、缺点及其总结评价平衡记分卡法在、公司中应用的优点：平衡记分卡的人力资源绩效考评方案可以将、公司整体的营运战略、目标综合进行考虑，结合在人力资源绩效考评指标体系当中，构成一个纵横交替、相互依赖、互为因果的指标体系，形成一个以公司生产经营战略为出发点的绩效考核指标的统一整体；平衡记分卡的人力资源绩效考评方法可以将公司的财务指标与非财务指标进行很好的有机结合，不再只是单独的考虑从财务状态出发对人力资源绩效进行考评，而且可以结合其他非财务指标的内容，对于公司企业方面的营运目标进行良好的测评，特别是对于公司次要业务流程中员工的工作绩效可以进行良好的考量，考评指标体系较为合理、完善；平衡记分卡的人力资源绩效考评方法可以将、公司的长期经营目标、经营业绩与工资短期的经营目标和经营业绩进行良好的结合，因此，其指定的考评指标不仅具有短期考评的现实性，而且符合长期考评的变通性的要求；平衡计分卡的人力资源绩效考评方案，不但可以对公司的人力资源进行绩效评价，而且可以具有多方面的其他功能。平衡记分卡的制定过程中，同时也是A省移动通信有限责任公司对于公司经营战略进行重新审核、公司员工激励方案制定以及公司学习发展的过程，因此，平衡记分卡的人力资源绩效评价方案可以说是一举多得平衡记分卡法在、公司中应用的缺点：依据平衡记分卡制定的、人力资源绩效考评指标体系与公司原有制定的日常业绩指标必然存在着相互关联的关系，二者之间是否存在着重叠和矛盾的地方，需要平衡记分卡制定、实施人员通过自身的主观判断进行考量，因此，考评指标体系的有效性和完整性依然需要人的主观判断进行保证，难以完全排除人的主观思想的干扰依据平衡计分卡制定的公司人力资源绩效考评指标体系中的指标，虽然可以与公司的生产经营战略进行良好的有机结合，但是，据此制定出的一些指标并不能保证在现实生活中可以进行良好的测评，特别是对那些像客户忠诚和满意程度、员工满意程度之类的指标,如何恰当的进行定量评价，仍然需要公司对其进行测试和修正，因此，运用平衡记分卡方法进行人力资源绩效考评建立的考评指标体系必须进行修正和测试，才能保证整个指标体系的实用性和合理性；运用平衡记分卡进行公司人力资源绩效考评工作，必须整体的协调公司乃至公司中的每个营运单位，在从各个营运单位到公司中每个员工之间的相互协调工作，也就是说从平衡记分卡的制定开始，公司中的每个单位、每个部门、每个岗位的员工都需要参与其指定乃至实施工作。同时在制定的平衡记分卡的各项目标和考评指标之间如何做到协调一致和平衡统一，这些都要求整个公司保持一个良好的系统工程，因此，必然对公司的人力、财力、物力、时间等等方面提出较高的要求；最后，利用平衡计分卡进行公司人力资源绩效考评工作还存在一个如何利用其考评结果进行合理的员工激励的问题，虽然这个问题并非人力资源绩效考评工作的重点，但是对于公司人力资源绩效考评工作的顺利实施乃至整个公司人力资源绩效管理的良好运作，这个问题都是一个难以回避的问题。总结及其评价：从平衡记分卡的人力资源绩效考评方案的分析可以看出，如果利用平衡记分卡的基本原理和方法进行公司人力资源绩效考评模型的构建，基本上可以保证公司的生产经营战略目标与人力资源绩效考评指标体系良好的有机结合，而且可以使公司的长期经营战略、目标与公司短期的经营战略、目标以及考评指标可以得到系统的考量，因此，利用平衡记分卡进行公司人力资源绩效考评模型的构建的指标体系基本上可以保证平衡、合理和系统化的要求；同时，利用平衡记分卡的方法和原理制定的人力资源绩效考评指标体系的过程中基本上可以派出实施人员的主观因素的干扰，价值指标的修正和测试，在很大的程度上保证了人力资源绩效考评指标的合理和客观；虽然，利用平衡记分卡进行公司人力资源绩效考评工作过程中需要公司各个单位、各个部门、各个岗位的主管及员工共同参与、协调处理，对于人力、物力、财力、时间的要求相对较高，但是，考虑到利用平衡记分卡进行人力资源绩效考评工作过程中产生的其他功能效应，这些努力和付出还是非常值得的。3、第三种方案：EVA法的优点、缺点及其总结评价EVA法在公司中应用的优点：经济增加值的方法可以将公司中股东利益、经营者的利益和公司债权人的利益有机的结合在一起，避免三方因为各自利益的不一致造成公司经营目标上的冲突，使得公司股东利益与经营者的个人利益紧密地结合起来，同时也可以避免经理层由于过分考虑自身的利害得失反而造成决策的次优化的影响。依据经济增加值的方法制定的公司人力资源绩效评价指标体系可以将公司内部财务管理指标有机的结合在一起，形成完整、合理的财务指标体系，有利于企业内部财务管理体系的协调和统一,避免财务决策与执行之间的冲突。利用经济增加值法进行公司人力资源绩效考评，有利于减少传统会计指标对经济效率的扭曲的作用，可以做到真正反映企业的经营业绩的目的。EVA法在公司中应用的缺点：首先，经济增加值是一个绝对值的指标,不便于公司与不同规模的同行业企业以及公司内部不同规模的单位之间进行绩效比较。因为相比较而言,较大的工厂或部门趋于创造更高的EVA，因此，如果使用经济增加值的方法对公司内部各个不同部门或者生产单位之间的人力资源绩效进行考评，由于规模经济的存在，这些考评的结果本身是难以进行横向比较的。而据此制定的考评指标更是难以保证其公平性和合理性；其次，由于一般而言，经济增加值所要求的最低业绩标准普遍太低，因此据此衡量公司人力资源绩效考评指标难以做到适当、合理，更难以保证这样制定的指标体系及其考评标准可以具有激励和考评作用；这些不具有合理考评作用的指标的制定和考评可以说是费时、费力，得不偿失；再者，尽管经济增加值对会计处理方法进行了必要的调整,但在实际中,公司的经营者仍然可以通过推迟费用的确认、提前收入的实现，以及降低一些必要支出等方法来包装经营业绩，因此，EVA方法在人力资源考评中的应用的实践操作本身就具有极大的漏洞，当存在经营管理层败德行为不能很好的控制和监督的时候，这种现象表现得尤为明显。这些问题不能不慎重的予以考虑；其次，利用经济增加值法进行公司人力资源绩效考评的做法，很难对研究与开发、人力资源培训、人力资源考评等等公司辅助业务流程或部门的人力资源绩效进行合理的考评，甚至难以进行合理的指标设定，这些问题的存在对于公司人力资源绩效考评整体指标的设置、以及指标设置的全面性、公平性和合理性等都是难以克服的困难；最后，利用EVA方法和原理进行公司人力资源绩效考评工作，难以避免结果导向的问题。公司内部各部门的人力资源绩效评价都以公司的价值增值出发，对于其他方面的指标衡量将难以保持平衡和应有的重视，从长期的观点而言，这样做的结果将会忽视公司经营运作的整体性和平衡性，难以保证公司长期经营战略的实施和达成。总结及其评价：从以上的分析可以看出，要利用EVA法进行公司人力资源绩效考评的工作，虽然可以将公司内部三个方面的权利、义务责任人的权利义务进行很好的统一和协调，而且可以从分的考虑财务指标在整个公司营运过程中发挥的重要因果作用，但是，从公司的长期营运效果和整体运作来看，由于使用EVA方法制定的人力资源绩效考评指标体系集中在财务指标以及相关的业务流程上，对于未必能够产生价值增值的辅助业务流程环节中的部门、岗位的员工的人力资源绩效考评不能很好的做到平衡和系统的考量，同时，考虑到利用EVA法进行公司人力资源绩效考评时，公司管理层存在着为了应付考评而进行败德行为的可能性，加之人力、物力、财力和时间上付出得不偿失的现实性，因此，总体考虑，公司暂不采用EVA的方法对其人力资源绩效进行考评。4、三种方案解决公司人力资源绩效考评工作中存在的问题的比较通过以上的论述，可以看出，采用目标管理法、平衡记分卡以及EVA方法对解决A省移动通信有限责任公司人力资源绩效考评工作中存在的问题上面互有优劣，依据上文探讨得出的公司人力资源绩效考评工作中存在问题中解决的难点来看，三种方案的比较三种方案解决公司人绩效考评工作中存在问题的能力的比较表方案能够解决的问题目标管理法平衡记分卡法EVA法能够解决人力资源绩效考评工作的认识问题√√能够解决人力资源绩效考评工作在公司中的定位问题√√√能够解决人力资源绩效考评工作的执行责任问题√√能够解决人力资源绩效考评工作的指标体系的明确与科学问题√能够解决人力资源绩效考评的合理周期与反馈及时性问题√√能够解决人力资源绩效考评工作与公司经营目标及经营战略之间的紧密关系问题√√工具特点适用于KPI以投资回报率为目标；具有统一的业务结构，处于拓展期的企业针对业绩驱动的关键环节制定业绩目标；BSC强调财务、客户、流程、员工的平衡发展；业务相对成熟、处于多元化转型的企业；从四个方面制定业绩目标；EVA以经济增加值为目标；多元业务结构，着重于投资管理的企业划分EVA中心，分析驱动EVA的关键杠杆并制定业绩目标因此，从以上的分析以及表格中可以明确地看出，利用平衡记分卡进行公司人力资源绩效考评工作的构建是比较合理和适用的。建立绩效管理系统的必要条件建立新的绩效管理系统对于大多数企业来讲，是一次去旧布新的革命，主客观上都要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的，比如，为确定职位的关键价值驱动因素，就必须科学合理地设置机构、划分职能；为使员工明确绩效管理的意义，推动这项工作的深入开展，就必须统一公司上下的思想认识；为及时准确提供和处理有关财务数据，就必须建立适应绩效管理体系需要的信息支持。因此，建立绩效管理体系，必须事先做好必要的组织、信息、薪酬等方面的准备。这是建立绩效管理体系的必须而且应当具备的条件。建立绩效管理体系需要的组织支持在第一章中，我们介绍了制定绩效计划是绩效管理的最主要的工具。现在我们来了解一下绩效计划的建立流程。请看下表：表3－1 绩效计划建立流程界定职位工作职责设定关键绩效指标设定工作目标分配权重检查一致性主要目的理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果结合企业战略重点,设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标针对员工工作性质,设定工作目标,考核难以量化的关键工作领域,作为关键绩效指标补充根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性,员工对其的影响力大小确定权重检查上一级领导的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解;检查同级别员工的标准是否统一所需信息组织组织结构图;部门工作使命企业战略及业务计划;职位工作职责描述;企业战略及业务计划;职位工作职责描述企业战略及业务计划;职位工作职责描述企业战略及业务计划;职位工作职责描述参与者人力资源部组织制定人力资源部建议,各级员工认同人力资源部建议,各级员工认同人力部建议,各级员工认同人力资源部执行从上表中不难看出，组织机构与职位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。1.1设置组织机构设置组织机构须遵循这样三个原则：一个上级原则即每个部门均对应一个上级部门，向一个上级单位汇报。这样规定能保证上级部门对下属单位有完整的领导权和控制力，便于工作任务的分配和工作效果的管理。在组织中经常遇到这样的情况，下属二级单位的不同业务、管理领域受到上级不同职能部门的管理，但应明确上级职能部门的定位只是协助配合决策班子实施某一领域的管理，二级单位的考核由决策班子负责，其上级汇报部门只是决策班子。责权一致原则。组织机构的设置包括对各部门职责的界定、主要工作程序的描述，以及信息与其他企业资源在各部门之间的分配与流动。在这些内容中，要保证对应各部门的职责，该部门获得相应的决策权力与企业资源以实现这些职责。只有这样，才可能使该部门完成其职责的效果负责，并对其进行相应的考核。全员覆盖无重叠无空白原则。上级单位的工作职责分解至下级单位是组织机构设置的基本方法。在这里要确保所有下级的工作职责汇总，能覆盖上级单位的全部职责，并有进一步分工和细化。同时，应注意下级单位之间不要出现职责的重叠，以避免工作的互相推诿和管理程序的混乱。部门或单位是指在企业组织结构中，具有独立职能的工作单元组合。组织机构的设定,实际上就是将工作编组成可管理的单元,编组依据是该部门或单位在为企业创造整体价值方面发挥了哪些不可替代的作用(即部门或单位工作使命)。组织机构设置的最终成果，应是组织组织结构图，各部门工作职责，管理程序及信息流，而这其中最重要的信息是对应组织组织结构图为各部门界定的工作使命。部门或单位工作使命回答的是：该部门或单位在组织中处于何地位？其主要经营活动是什么？其工作实现了组织的哪些战略目的？其工作成果优劣如何影响组织的整体效益？以及如何与其他部门或单位合作等。1.2职位设置与职位工作职责界定职位设置与组织机构设置有很多共通之处。在对职位进行明确设置的基础上，针对部门中的主要管理职位，应编写出职位工作职责，这些工作将为建立和推广绩效考核建立坚实的基础。职位设置除须应用与组织机构设置相同的原则外，还须注意以下问题：职位设置是组织机构设置的发展和细化。每个部门的工作职责通过该部门全体职位的工作共同完成。因此职位工作职责的界定以部门或单位工作使命为基础，对部门工作职责作进一步细分。部门内所有职位的工作加在一起，构成部门全部的工作，在设置职位时，要从横向和纵向进行全方位的考虑。考虑总体人员编制。设定职位，要考虑的重要一点是每个部门的人员编制限制，要确保有限的职位承担部门全部的职责。管理人员职位工作职责的编写考虑该职位为完成部门或单位工作使命所负的主要责任是什么(即职位工作职责),其目的是在有效地实施具体细致的管理，避免职责不清和实施中的矛盾，形成强有力的责任制的同时，为管理人员绩效计划的制定确定明确的考核范围和考核重点，以便从中发现最有效的考核衡量方式和内容。因此，编写管理人员职位工作职责的基本原则是：合理有效的管理范围。确切具体的关于管理职能、责任和权限的描述。应尽量清晰地界定职位在各项相关管理程序中的具体职责。必要的操作空间及管理灵活性。对岗不对人。职位设置及相应职责的界定是针对职位工作需要的，不因为具体谁来承担这一职位而变化。换而言之，职位职责的界定是相对稳定的，不受具体承担人员工作能力强弱的影响。重点突出。职位的具体工作内容可能复杂繁多，应将这些工作按重要性排序后自重向轻排出。职责内容有一定挑战性，职责定位与实施对在职人员的个人能力与职业发展具有强有力的推动作用。以下两点需要注意：1)真正通过关键绩效指标及工作目标完成效果评价进行考核的管理人员工作可能只是职位工作职责中最重要最有影响力的前几条。因此，职位工作职责的描述总条数不宜过多，只体现主要工作成果而不是全部工作过程，从而避免分散管理人员注意力。2)某一职位的工作职责不随组织经营战略与业务计划的改变而变更，而随组织机构设置与职责划分的改变而变更。明确了部门或单位工作使命和职位工作职责，我们就可根据企业总体发展战略和工作目标，从目标职位的职责界限出发，确定关键工作内容，选择对其绩效最具体现力的关键驱动因素，在综合考虑重要性、可控制性、可衡量性的基础上，确定关键绩效指标。1.3组织结构的澄清清晰明确的组织机构设置与工作职责界定是建立绩效管理体系的基础，而且其意义远远超越绩效管理本身，而对公司战略的执行具有直接的影响作用。因此建议中国移动（香港）各级单位在进行绩效管理系统实施之前，应该全面解决组织结构尚存的问题。建立绩效管理体系需要的信息支持当今时代是信息时代，信息网络技术正在高速发展、快速普及，给人类文明、社会进步、企业经营带来巨大的推动力。绩效管理体系的建立和运作，同样离不开信息网络这一高新技术的应用。在实施绩效管理过程中，有大量的KPI数据和绩效计划完成结果需要进行统计、处理、汇总、计算、分析。这些工作，单靠人工来完成是难以想象的，必须采用计算机管理信息系统予以支持。信息系统应以业务板块、单位层次、时间等为维度进行KPI分析，创建图形、表格和报表，以全面、准确、及时地反映公司上下各个层次在一定期间的经营绩效状况和存在的问题，为制定企业发展规划、减少经营风险和高层决策提供依据。信息系统应实现的主要目标：形成KPI报告；自动生成每一项指标的本期实际值、本期目标值、本期挑战值、本期差异、本期绩效分值和累计实际值、累计目标值、累计挑战值、累计差异、累计绩效分值。绩效分析；通过汇总从公司总部到基层生产单元的每个经营领域的KPI数据，分析绩效差异，了解导致差异的因素，便于采取行动改进绩效较差者的绩效。绩效检查流程。要求公司内的每个层次，都要向上一级汇报绩效数据和绩效分析结果，以检讨目前战略方针的合理性，在各个管理层次建立起自主意识和责任感。建立绩效管理体系需要的薪酬支持科学完整的绩效管理体系，归根结底是为激励员工执行公司战略而设计的，只有与以其为基础的薪酬体系及晋升机制相结合，才能真正实现其意义。不同的企业可以有不同的薪酬体系，但先进的薪酬体系必须具有这样几个特点：薪酬和企业整体效益的好坏密切联系。企业追求的目标是投资回报最大化，这是企业一切活动的最终目的。因此，将员工薪酬与企业经济效益紧密联系，是实现这一目标的保证。当企业的效益指标完成得好时，薪酬总额随之提高，反之薪酬总额就相应降低，这样才能打破传统企业分配上的大锅饭，形成薪酬高低以效益好坏决定。薪酬随职位责任的大小和绩效分值的高低“能多能少”，差距拉大。长期以来，分配上的平均主义一直困扰着企业改革的深化，要想充分调动经营管理人员的积极性，就必须实现真正意义上的按劳分配，只有将经营管理人员个人收入与其职位责任和工作绩效紧密结合在一起，才能打破分配上的平均主义。在具体操作上，就是首先按职位责任拉开薪酬标准的差距，其次依据个人表现不同决定薪酬的多少，以此作为调动经营管理人员积极性，驱动绩效增长的动力。差距的拉大通过基本工资的调整实现，但更主要是通过奖金等可变薪酬部分实现。许多企业现行的分配制度是固定部分大，变动部分小，激励不足。从充分发挥薪酬的激励作用出发，须减少固定薪酬，加大变动薪酬，逐步形成经营管理人员层次越高，变动部分所占比例越大的结构。从而体现高层管理人员对企业所负重大责任，并将其个人利益与公司利益、股东利益更紧密结合。一切以绩效为导向。决定同类职位员工间薪酬差异的因素需从工作年限、原有工资水平等多种因素过渡到一切以绩效为导向。这是绩效管理体系与薪酬体系的结合点。只有这样，才能将各级员工的个人利益与其对公司的贡献真正挂钩，实现对个人价值的公正、客观衡量和公平回报。

第五章关键绩效指标在正式阐述绩效管理系统流程之前，先引入关键绩效指标KPI这个概念，KPI是用来全面衡量创造股东价值的能力，衡量通过各种经营活动推动整体战略目标完成的能力，衡量建立企业价值观和组织竞争能力。为全面理解这个重要问题，我们在这里将系统阐述关键绩效指标的含义及其意义、关键绩效指标的分类、关键绩效指标的设计方法和流程等。关键绩效指标的含义及意义关键业绩指标是...关键业绩指标能...对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中于对业绩有最大驱动力的经营方面关键绩效指标是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点：来自于对公司战略目标的分解。这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的标准，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。中国移动（香港）作为上市公司，核心战略应该为创造并增加股东价值，因此关键绩效指标均是对创造和提高股东价值具有直接或间接支持作用的经营活动的衡量。KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。KPI是组织上下认同的。KPI不是由上级经理人强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级经理人与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。关键绩效管理指标体系实施框架绩效管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程。从公司的战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标在关键绩效管理指标实施框架中，可以分成三个步骤，即从在公司战略基础上确定公司绩效目标，将公司绩效指标分解到部门关键绩效指标，将部门关键绩效指标分解到员工个人绩效计划关键绩效指标分类由于每个关键绩效指标的含义、地位、所起的作用不同，有必要把关键绩效指标进行分类，这样既有利于突出工作重点，又有利于对关键绩效指标进行分析和统计。通常可以按照“平衡计分卡”的方式把关键绩效指标分为四类，即财务类、内部营运类、市场类、和学习发展类。关键绩效指标的设计3.1关键绩效指标设计的原则各级公司在设定关键绩效指标时，应该从实际出发，立足高起点，保证科学性，充分考虑指标自身的特点，体现关键绩效指标的价值。设计关键绩效指标首先应遵循以下主要原则：关键绩效指标基于公司的整体业务战略而设定正如前所述，关键绩效指标是对公司战略目标的分解，因此设计关键绩效指标必须基于对公司整体业务战略的清晰了解。一切指标的设置是否合理，首先以其是否最终推动公司整体业务战略为衡量标准。关键绩效指标应与所在单位当年的经营目标相关为实现公司整体战略目标，各级公司和部门均会制定相应的年度经营计划。这些计划是整体战略目标在各单位的具体体现。比如，“通过削减成本提高营运效益，以实现股东价值”作为公司整体战略目标，其相应得各单位年度经营计划中就会包括“削减部门管理费用”这样的目标。关键绩效指标作为某单位工作重点的体现，就会设定为“员工总数”，“部门管理费用”等，即关键绩效指标与单位当年经营目标相关。关键绩效指标应是与员工职位职责直接相关的工作成果关键绩效指标均是针对员工职位所设定的，其衡量的是职位职责中的重要组成部分，因此应从被衡量者的职责权限出发，选择对其绩效表现最具有体现力的指标，反映与员工职位职责直接相关的工作成果。这首先包括员工职位所直接管理和决策的工作，其次也包括员工职位投入较大精力参与、协调、支持的工作，完成这些KPI所衡量的工作，是员工完成其职位职责不可或缺的一环。关键绩效指标应体现各职位工作的重点员工的工作职责往往涉及生产经营的诸多方面，科学的工作方法是将注意力集中在其中最重要的领域。关键绩效指标要体现这一科学的管理思想，即选取职位工作内容中对公司最具战略意义的领域进行重点考察。这一方面反映在关键绩效指标的筛选上，另一方面也反映在之后的权重确定上。(后文还有详述)。关键绩效指标应确保可以衡量可衡量的含义，是有确切的计算方法和数据来源，并能保证组织中有相应的信息系统或专人完成数据采集与计算的工作，从而保证KPI的实际结果会定期生成。关键绩效指标的确定是一项复杂的系统工程，几乎涉及到企业内部各个专业和学科，在设计过程中，除必须遵循有关原则外，还应以专业知识和企业生产经营实践为依托，设计出科学合理的流程，明确界定各级公司，部门的职责，这样才能较好地发挥关键绩效指标在使用过程中的价值。关键绩效指标的设计过程通常体现以下几方面的理念：合作理念