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关于集团化人力资源管控模式的几点思考随着产业链的不断延伸和分工协作的细分，企业集团化管控模式已经成为组织资源的有效形式之一。然而，面对不同的多元化产业和下属企业的发展阶段、市场竞争状况和管理水平，集团化人力资源管理面临着诸多问题。其中，统一性不足而差异化过多和规范性、系统性不足是最为突出的问题。为了解决这些问题，目前集团化管理模式中，人力资源管控分为顾问型、监管型和直管型三种类型。财务管控模式和顾问型人力资源管理适用于集团参股不控股的法人股权治理结构，主要关注投资的科学性、风险性和回报。战略管控模式和监管型人力资源管理适用于集团绝对控股的法人股权治理结构，集团总部负责战略规划、监控与服务职能，重点考核和管理下属公司的董事会或总经理。操作管控模式和直管型人力资源管理适用于集团直管的子公司，集团总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理。因此，针对不同的企业治理结构和管理模式，集团化人力资源管理需要灵活运用不同的管控模式，以实现资源的有效组合和规模效应。同时，集团总部还需要在制定统一的人力资源政策和制度时，考虑下属企业的差异性，以达到统一性与差异性的平衡。集团化的经营管理职能分工中，集团人力资源管理的重点在于构建体系、重视调研、完善规则、勤于检查；而子公司人力资源管理则坚持重执行要落实、有问题就反馈的共性上，并根据自身公司项目特性制定专业化的人力资源实施细则规范。对于三级公司，则需要在集团和二级公司人力资源方针政策范围内强化执行力。集团总部人力资源管理从业者需要具备扎实、系统的人力资源管理与开发专业理论，熟悉正规国企、中外合资企业或集团制民企人力资源集团化运行机制，以及系统的企业管理基础知识和实践经验。同时，还需要具备优秀的公文处理能力和政策政研能力，快速适应能力。专业核心技能方面，需要根据人力资源任职岗位的不同，精通人力资源整体规划、人力资源评估分析、核心骨干队伍激励机制、重点稀缺人才招聘机制、管理队伍遴选机制、绩效管理体系建设、岗位分析与测评、薪酬体系的调研和构建、职业生涯管理与开发等模块部分或整体实务操作。子公司人力资源管理从业者则需要具备业务能力和部门业务重点。子公司人力资源部经理以上级别的人力资源主管应该优先委派，以便人员对集团有归属感，业务信息对接顺畅，并能够完全按照集团人力资源方针政策办事。当内部没有合适的人选或需要引入新鲜血液时，也可以外部招聘。部门业务重点方面，共性人力资源管理需要严格执行集团总部的政策，而子公司专项项目的个性人力资源管控则成为部门重点工作，例如特殊工种的定额定编、专属项目工作说明书、专属项目人员的绩效标准制定、专属项目专业人才的获取调查等。以上是对集团化人力资源管控模式的粗浅认识

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