人员培训与开发第章培训效果评估与培训成果转化

人员培训与开发1ppt课件第1页第5章培训效果评定与培训成果转化2ppt课件第2页学习目标理解培训效果与培训评定含义、培训评定目标及在培训流程中作用；理解评定培训效度四种类型、培训评定分类及如何进行评定培训之前可行性分析；理解多种培训评定模型；掌握培训方案设计办法、培训评定数据类型与培训评定信息搜集办法；掌握培训效果分解办法、两种衡量办法与如何进行培训投资回报分析；掌握培训评定流程；理解培训转化含义、同原因理论、鼓励推广理论和认知转化理论三种培训迁移理论主要内容；理解培训转化四个层面、培训迁移过程模型以及受训者特点、培训项目标设计、工作环境对培训转化影响。3/54ppt课件第3页主要内容5.1培训评定概述5.2培训评定模型5.3培训评定方案设计及信息搜集5.4培训投资回报分析5.5培训评定流程5.6培训效果转化理论5.7培训效果转化过程及其影响原因4/54ppt课件第4页5.1培训评定概述5.1.1培训评定含义培训效果是指公司和受训者从培训当中取得收益。培训评定是一种系统搜集有关人力资源开发项目标描述性和评判性信息过程，其目标是有助于帮助公司在选择、调整多种培训活动以及判断其价值时候做出更明智决策。是对前期活动总结，也是之后培训活动输入存在问题由组织者进行培训，往往难以客观培训评定成果难以使用，并未充足发挥指导之后培训作用

5/54ppt课件第5页5.1培训评定概述5.1.2培训评定作用培训评定步骤在人力资源部取得开发资源、支持以及成功营销推广培训项目等过程中起着主要作用:有助于人力资源开发项目标营销和推广：使管理层结识到培训主要作用，进而支持培训工作。能为决策提供有关培训项目标系统信息，从而做出正确判断：长期培训、系列培训中断or继续有助于改善和优化培训体系：发觉培训课程、内容、方式办法存在问题，加以改善可使培训管理资源得到更广泛推广和共享：促进各方关注培训活动；使受训对象清楚进步和差距，增强参训愿望。能够促进培训管理水平提升：发觉培训组织过程中不足加以改善6/54ppt课件第6页5.1培训评定概述5.1.3培训评定回答效度问题培训效度培训评定包括另一种基本问题就是效度问题，即培训达成效果是否是其所要实现目标。戈德史坦(Goldstein)通过研究指出了评培训效度主要有四种类型：1）训练效度。仅指培训项目标效度，也被称为培训效度，是指受训者达成培训方案建立标准程度。2）迁移效度，是指受训者回到工作岗位达成工作标准程度。3）组织内效度，指是组织内部新一群受训者实行原培训项目标效度，即培训效果在公司内部普遍性。4）组织间效度，在一种组织中确定有效培训项目是否在另外组织情形下仍然有效。7/54ppt课件第7页5.1培训评定概述5.1.4培训评定类型按评定过程分类培训前评定：培训前对受训者知识、能力、技能等进行考查，据以编制培训计划，确保项目设计合理。培训中评定：培训过程中评定，根据新情况进行调整变通，据以控制培训实行有效程度。培训后评定：对培训最后效果进行评价，使公司管理者明确培训项目优劣，理解培训目标实现程度，为后期开展培训工作提供参照。培训后评定8/54ppt课件第8页5.1培训评定概述5.1.4培训评定类型按评定方式分类非正式评定：根据评定者主观感受来判断。长处在于不会给受训者造成压力；能够精确发觉受训者变化；方便易行、成本低正式评定：根据评定方案、测度工具、评判标准进行评定，尽可能剔除主管原因，提升评定信度。长处在于评定更有说服力、更易形成书面报告。9/54ppt课件第9页5.1培训评定概述5.1.4培训评定类型按评定目标分类建设性评定：培训过程控制评定，是一种主观非正式评定，主要在于发觉培训中不足加以改善总结性评定：是正式、客观、终局性评定，主要是衡量培训课程效果、效率、价值或奉献。只能用于决定项目标生死，而不能作为改善根据；只能决定是否给受训对象某种资格，而无助于培训对象学习情况改善。成果评定：培训后评定员工是否取得了培训目标所列知识技能证明评定：定期搜集分析资料，检查培训课程连续效果终极评定：评定学员将所学应用于工作程度，不但针对学员学习课程效果，还针对所学应用于组织营运整体绩效。10/54ppt课件第10页5.1培训评定概述5.1.4培训评定类型按评定时间分类即时评定：培训结束时就进行评定，与受训前比较，检查培训成效。重点在于评定受训者学识、技能有没有促进、促进程度。滞后评定：培训结束后回到工作岗位上再进行评定，目标在于评定所学应用于工作情况，如工作态度有没有变化、工作效率有没有促进等按评定内容分类对学习情况评定、对教学效果评定、对教材质量评定、对培训管理评定、对知识转移应用评定等。11/54ppt课件第11页5.1培训评定概述5.1.5培训评定可行性决策一是确定培训项目是否应当进行评定；二是理解培训项目实行基本情况，为后来评定工作确定基本程序和框架。必须评定不宜评定培训项目经费超出一定警戒线培训目标不明、无评定标准项目需三个月或更长时间培训评定成果得不到利用、对后续工作影响不大；或评定者动机不纯项目确定受训面广培训所需资源不足培训对公司而言十分主要时间有限，无法进行全面科学评定或培训效果显现有较长延期一种部门培训对其他部门影响大

公司面临某些列重大改革，需要培训评定结论做根据

12/54ppt课件第12页5.2培训评定模型在什么层面、以什么标准对培训效果进行评定。框架培训评定标准1.柯克帕特里克2.CIPP模型3.CIRO模型4.Brinkerhoff5.系统措施6.Kraiger7.考夫曼8.Holton9.菲利普斯四个层次：反应、学习、行为和成果四个层次：内容、输入、过程和产品上下文、输入、反应和成果六个阶段：目标设定、项目设计、项目实行、直接成果、中间或应用成果以及影响与价值四种活动组合：输入、处理、输出和成果将学习成果细分为三类（认知、基于技能、情感），并针对每种成果给出了合适评定标准。五个层次：启动和反应、获取、应用、组织输出和社会成果确定了五类变量及它们之间关系：次要影响、鼓励原因、环境原因、成果和能力原因五个层次：反应和有计划行动、学习、将学习应用于工作、商业成果和投资回报率13/54ppt课件第13页5.2.1柯克帕特里克培训评定模型以为评定者必须回答四个方面问题，才能科学评定一次培训活动。受训者反应：受训者满意度，以采访、问卷方式取得受训者对培训项目标评价，只能反应受训者对培训过程、培训活动满意度，不直接包括培训是否达成预期目标学习层面：知识、技能、态度、行为方式收获，通过笔试、技能练习、工作模拟等形式测量受训者对知识技能取得程度，能够评定受训者所获知识技能是否有实践性。行为层面：工作中行为改善，通过参与者上下级、同事及其本人对参训前后行为变化进行评价，测量培训中所学知识技能转化程度。成果层面：受训者取得经营业绩，通过对比培训前后评定绩效改善情况，如节省成本、质量等。5.2培训评定模型14/54ppt课件第14页5.2.1柯克帕特里克培训评定模型5.2培训评定模型层次内容可问询问题衡量措施反应层观测学员反应·学员喜欢该培训课程？·课程对本身有用吗？·对培训师及培训设施等有何意？·课堂反应是否积极积极？问卷、评定调查表填写、评定访谈学习层检查学员学习成果·学员在培训项目中学到了什么？·培训前后，学员知识、技能等方面有多大程度提升？评定调查表填写、笔试、绩效考试、案例研究行为层衡量培训前后工作体现·学员在学习基础上有没有变化行为？·学员在工作中是否用到培训所学知识、技能？由上级、同事、客户、下属进行绩效考评、测试、观测和绩效统计成果层衡量经营业绩变化·行为变化对组织影响是否积极？·组织是否因培训而经营愈加好？考查事故率、生产率、流动率、士气15/54ppt课件第15页5.2培训评定模型5.2.2考夫曼五层次评定模型相比帕克帕特里克变化：一是以为培训能否成功，培训前资源至关主要，需要评定；二是培训不但对组织本身产生影响，对组织所处环境也会产生影响，并给组织带来效益，即社会和顾客反应。评定级别与项目内容对应帕克帕特里克5社会效益社会与客户反应、成果与报偿情况4组织效益对组织奉献情况成果层3应用组织中个人与小组应用情况行为层2掌握个人与小组掌握情况学习层1b反应1a也许性措施、伎俩和程序接收情况与效用情况，人、财、物力有效性、可用性和质量反应层16/54ppt课件第16页5.2培训评定模型5.2.3CIRO评定模型Contextual，情景评定：实质上是进行培训需求分析，即获取和使用目前情景信息来明确培训需求和培训目标。包括三种目标，最后目标是组织能够通过培训克服或消除尤其薄弱地方；中间目标是为了实现最后目标要求员工工作行为变化；直接目标即为了实现中间目标员工必须获取新知识、技能。Input，投入评定：获取和使用也许培训资源来确定培训办法。Reaction，反应评定：参与者对培训活动主观评价。Outcome，成果评定：包括四个阶段，即界定趋势目标、选择或构建这些目标测量办法、在合适时间进行测量、评定成果以改善后续培训。17/54ppt课件第17页5.2培训评定模型5.2.4CIPP评定模型包括情景评定，contextevaluation；投入评定，inputevaluation;过程评定，processevaluation；成果评定，productevaluation。情景评定有助于形成目标，投入评定帮助计划培训项目，过程评定引导培训实行；成果评定有助于回忆决策。评定层次

内容１.情景评定主要是确定培训需求、机会和目标。２.输入评定主要是确定培训方案计划及资源使用方式。３.过程评定主要是培训方案监督、控制及反馈。４.成果评定衡量培训目标达成程度。18/54ppt课件第18页5.2培训评定模型5.2.5菲利普斯投资回报率评定模型增加了财务回报评定，即投资回报率。层次评估内容1.反应和既定活动2.学习3.在工作中应用4.业务成果5.投资回报率评定受训者对培训项目标反应以及略述实行明确计划评定受训者技能、知识或观念变化评定受训者工作行为变化以及对培训资料确实切应用评定培训项目对业务影响评定培训成果货币价值以及培训项目标成本19/54ppt课件第19页5.2培训评定模型5.2.5菲利普斯投资回报率评定模型第一层级：反应和既定活动，即测量学院满意度以及培训项目计划实行情况。不过，良好意见反馈并不意味着学员学到了新知识和技能。第二层级：学习，即检查学员在培训中所学内容，评定学院知识、技能和观念变化。不过，这一层级正面成果并不能确保其在工作中都得到应用。第三层级：工作应用，即评定学院是否将培训内容在工作中应用。不过，应用并不见得一定产生积极影响。第四层及：业务成果，评定学院利用知识后对组织业绩影响情况，如产品、质量、客户满意度等。第五层级：投资回报率，即培训项目所带来货币利润与其成本进行比较。20/54ppt课件第20页培训评定设计非试验设计试验设计

有没有参照组无有，是否按随机标准产生是不是准试验设计5.3培训评定方案设计及信息搜集5.3.1评定方案设计

21/54ppt课件第21页1）单组后测设计

XT22）单组前测/后测设计

T1XT24）所罗门四组设计组

1（R）T1XT22（R）T1T23（R）XT24（R）T25）时间序列设计

T1T2T3T4XT5T6T7T83）前测/后测控制组设计试验组（R）T1XT2

控制组（R）TIXT2同步考查培训和测验是否会影响成果22/54ppt课件第22页5.3培训评定方案设计及信息搜集5.3.2硬数据与软数据

硬数据：客观、易测量和量化，容易转化为货币价值

软数据：主观、难以测量和量化定量定性硬数据软数据质量产量成本时间工作习惯新技能气氛发展满意度积极性23/54ppt课件第23页5.3培训评定方案设计及信息搜集5.3.3评定培训效果办法定性评定：评定者在调查研究、理解实际情况之后，结合自己经验与标准，对培训效果做出评价，主要是对实行效果做出方向性判断。长处是能够重发发挥评定者经验，对不能定量化指标进行评价；缺陷是容易受到主观原因、理论水平、实践经验影响。问卷调查法：用于搜集受训者对于培训项目效果和有用性反应，如培训内容针对性、培训师水平、培训设施、自己收益等评价。长处是便于实行，缺陷是受主观影响大，受被测者测试时情感影响。24/54ppt课件第24页5.3培训评定方案设计及信息搜集5.3.3评定培训效果办法定性评定：笔试（测验）法：通过笔试办法对培训者参训前后知识、技能进行测验，理解其提升程度。不过测试也许会给被测者带来威胁感，影响测试成果真实性，且有时候测验分数与工作绩效也许不有关。工作绩效考评法：培训项目结束后，每隔一段时间对员工工作绩效，如工作量有没有增加、工作能力有没有提升、人际能力有没有增强等方面进行评定以理解培训效果，如360反馈评价、工作统计法等。工作态度调查表：在培训期间和培训后用同样调查表对受训者工作态度进行调查，并进行比较，获取受训者态度有没有变化信息进行评价。25/54ppt课件第25页5.3培训评定方案设计及信息搜集5.3.3评定培训效果办法定性评定：工作标准评价法：通过理解受训者在工作数量、工作质量、工作态度等方面是否达标来判定培训工作效果。跟踪观测法：评定者在培训结束后亲自到受训者工作岗位上通过认真观测、统计受训者在工作中业绩，并进行比较来衡量培训作用。这种办法花费时间较多、并且搜集信息时也许会打扰当事人造成搜集信息不精确。比较法：是一种相对评定法，一种是纵向比较，即比较受训者受训前后情况；另一种是横向比较，即比较受训者与未参与培训员工。26/54ppt课件第26页5.3培训评定方案设计及信息搜集5.3.3评定培训效果办法定性评定：目标评价法：在培训结束后将受训者实际体现与制定培训计划时设定目标相比较，来判定培训工作效果。面谈法：直接与受训者面谈理解其在人格、行为特性、学习程度、工作能力与绩效方面变化。咨询意见法：调查或问询受训对象领导、下属，理解他们对于受训对象前后体现评价。不过这一办法必须考虑到受访对象意见客观性、公正性。27/54ppt课件第27页5.3培训评定方案设计及信息搜集5.3.3评定培训效果办法定量评定：使用较多是成本-收益分析法计算培训收益：培训所取得总效益减去总成本之后所得到净收益。投资回报率（见5.4）28/54ppt课件第28页5.4培训投资回报分析评定工具评估目评定时间评定水平搜集数据分解培训效果将数据转换成货币计算投入回报识别无形价值计算培训成本杰克.J.菲利普斯ROI评价过程

将培训成效转换为详细货币价值来展示培训效果，步骤如下：29/54ppt课件第29页5.4培训投资回报分析5.4.1对培训项目标效果进行分解并不是所有知识、技能、行为、成果变化都是由培训带来，因此要精确地对培训项目标投资回报进行评定，就必须先进行效果分解。采取办法包括：使用参照组：比较受训和未受训小组效果。不过，完全相同两组是无法找到；控制组与试验组之间传染问题，控制组也许会模仿试验组；两组也不也许在完全相同环境和地点，也会影响测量成果。使用趋势曲线：即利用过去绩效数据绘制一条趋势线，培训结束后将实际绩效与趋势线预测绩效比较，用以评定。该办法操作简单、成本低，不过在获取数据方面面临困难。30/54ppt课件第30页5.4培训投资回报分析5.4.1对培训项目标效果进行分解主观分解法：即由参与者、主管、管理层、专家、下属等对受训者绩效变化进行分解，评价培训效果。办法选择需要考虑可行性、精确度、时间资金成本、对正常工作干扰等。31/54ppt课件第31页5.4培训投资回报分析5.4.2将收益估计转变为货币步骤关注绩效度量单位：生产产品数量、销售量、服务质量（犯错率、次品率、缺陷率等）确定每单位价值：为上一步选定单位赋予价值额（V）计算绩效改善数据：将其他影响原因分离，确定直接归功于培训绩效变化确定绩效变化年度数值（△P）计算绩效改善总价值（△P*V）32/54ppt课件第32页5.4培训投资回报分析5.4.3培训投资成本核实培训成本分为直接成本及间接成本。直接成本为明确可计算成本。直接成本包括参与培训所有雇员（复训者、培训教师等）、咨询人员和项目设计人员工资和福利；培训使用材料和设施费用；设备或教室租金或购买费用、交通费用。间接成本是与培训设计、开发或讲授并不完全直接有关费用，它主要包括办公用具、设施及有关费用。33/54ppt课件第33页5.4培训投资回报分析5.4.4投资回报率计算与非货币收益投资回报率计算收益/成本(Benefits/CostsRatio,BCR)比率法，即用项目收益除以项目成本比率，称为收益成本比率，计算公式是：

BCR=项目收益/项目成本投资回报率是用净收益除以项目标成本得到。净收益是项目收益减去其成本。这个比率一般用百分比表达。用公式表达：

ROI(%)=(项目净收益/项目成本)*100%34/54ppt课件第34页5.4培训投资回报分析5.4.4投资回报率计算与非货币收益非货币收益有些收益会体现为无形、不能以货币表达形式，或者说也不应当以货币来表达，不过对于全面客观地评定培训又是很关键，如人际关系技能、团体建设、领导能力等。35/54ppt课件第35页5.5培训评定流程包括评定决策、评定规划、评定实行、评定总结与反馈。5.5.1评定决策阶段培训需求分析：是培训项目设计第一步，也是培训评定第一步，只有明确培训需求，培训评定才有目标、针对性。确定培训评定目标：会影响评定工作开展、数据搜集等，例如评定时为了改善培训管理，还是为了提升培训师队伍水平？建立培训评定数据库：搜集齐备培训前后数据。一是有关岗位业务指标评定数据库；二是培训学员技能判定数据库；三是培训档案数据库。36/54ppt课件第36页5.5培训评定流程包括评定决策、评定规划、评定实行、评定总结与反馈。5.5.2评定规划阶段确定培训评定层次：反应层、学习层、行为层、成果层。或者其他评定模型。选择评定办法：针对不一样评定层次和数据类型，选择恰当评定办法。反应层能够采取问卷、评定调查表办法；学习层能够采取笔试法、技能操作；行为层能够采取绩效考评法；成果层能够采取收益评价法。选择评定方案和测试工具。37/54ppt课件第37页5.5培训评定流程包括评定决策、评定规划、评定实行、评定总结与反馈。5.5.3评定实行阶段搜集培训对象数据与资料，进行数据资料分析等38/54ppt课件第38页5.5培训评定流程包括评定决策、评定规划、评定实行、评定总结与反馈。5.5.4评定成果总结与反馈编写评定报告评定目标、评定过程与办法、评定成果、评定结论（对整个培训工作结论）、附录。培训成果沟通与反馈人力资源管理人员：用于此后改善培训项目管理层：用于决策是否资助培训项目受训人员：助其理解本身绩效变化，做出变化和进步受训人员领导：助其掌握学员学习与绩效变化情况，更加好地帮助和指导受训人员提升绩效。39/54ppt课件第39页5.6培训效果转化理论受训员工需将所学知识技能应用于工作当中，转化为员工习惯行为，即培训学习迁移，这样才能给公司带来实际效益。有三种较有影响力理论：同原因理论、鼓励推广理论、认知转化理论理论强调重点适用条件同原因理论培训环境与共完全相同工作环境特点可预测并且稳定，例如设备使用培训鼓励推广理论一般标准利用于多种不一样工作环境工作环境特点不可预测并且变化剧烈，例如谈判技能培训认知转化理论故意义材料和编码策略可增强培训内容储存和记忆多种类型培训内容和环境40/54ppt课件第40页5.6培训效果转化理论5.6.1同原因理论培训转化只有在受训者所执行工作与受训期间所学内容完全相同步才会发生。两种学习相同原因越多，迁移也许性就越大。一般在环境稳定、可预测领域，如设备操作技能培训应用较广；不过在环境不可控、不可预测领域，如人际技能培训，则应用价值不大。41/54ppt课件第41页5.6培训效果转化理论5.6.2鼓励推广理论以为同原因迁移只是一种简单迁移，对许多学习活动都没故意义，由于一旦情景发生变化，学习者将无所适从。两种学习之间共同成份只是迁移外在原因和条件；能否产生迁移关键在于学习者能否概括出两种学习之间共同原理，强调学习者对学习内容概括加工，而不但仅看重回忆问题。应当建立一种强调最主要某些特性和一般标准转换。即即便环境发生了变化，学习者也能够利用其掌握一般性原理。42/54ppt课件第42页5.6培训效果转化理论5.6.3认知转换理论以为信息储存和恢复是学习迁移关键原因。培训效果转换取决于受训者恢复所学知识、技能能力。在培训过程中应当鼓励受训者找出工作中遇到问题，讨论所学内容应用也许。由此，当培训结束后，在实际工作中遇到此类问题时，就更有也许恢复所学知识，从而加以应用。43/54ppt课件第43页5.7培训效果转化过程及其影响原因5.7.1培训转化过程受训者特性：能力个性动机培训设计：学习原理排序培训内容应用转换理论使用自我管理战略工作环境：管理者和同事支持执行机会技术支持转换气氛学习保存推广维持44/54ppt课件第44页5.7培训效果转化过程及其影响原因5.7.1培训转化过程培训项目设计：是学习环境主要特性，如材料、实践安排、组织协调、场地环境等，会影响转化。受训者特点：主要体现为影响学习多种能力和冬季，假如其不具有基本学习能力、缺乏学习动机和应用所学知识技能能力，转化也会受到影响。工作环境：如管理者、同事是否支持，技术上是否支持，转化气氛等，会影响转化。45/54ppt课件第45页5.7培训效果转化过程及其影响原因5.7.1培训转化过程培训项目设计：是学习环境主要特性，如材料、实践安排、组织协调、场地环境等，会影响转化。受训者特点：主要体现为影响学习多种能力和冬季，假如其不具有基本学习能力、缺乏学习动机和应用所学知识技能能力，转化也会受到影响。工作环境：如管理者、同事是否支持，技术上是否支持，转化气氛等，会影响转化。46/54ppt课件第46页5.7培训效果转化过程及其影响原因5.7.2受训者特点对培训效果转化影响培训动机和态度：要我学VS我要学。假如是以要我学态度或者只是考证需要等，那么对转化会有负面影响。基本技能：假如缺乏基本技能，即便员工认真学习，态度端正，不过也只能是照搬照用，而