中小型企业绩效管理存在的问题及对策

中小型企业绩效管理存在的问题及对策

作为中国经济的重要组成部分，它在经济和就业方面发挥着不可替代的作用。随着经营环境的不断改善，中小型企业在解决资金问题之后，管理和效率问题则被提上日程，而作为企业战略实现重要保障的绩效管理，正是解决管理和效率问题的核心所在，自然会成为被关注的焦点。绩效管理在理论和实践方面均已成熟，但由于资源的限制，在中小型企业实践中的效果并不理想，问题百出。如何提升中小型企业绩效管理水平，笔者认为在其绩效管理面临的问题中寻找答案，可能是更为直接有效的方法。一、中小型企业的特点和绩效管理的总结（一）中小企业经营管理的困境本文所指中小型企业是以工信部、国家统计局、发展改革委和财政部于2011年6月发布的《中小企业划型标准》为划型依据，通过对其成长历程的研究，归纳出如下特点：不利方面，因资源所限，中小型企业发展依然受诸多因素制约，如行业准入、税费压力、融资困难等，导致对人才吸引力不强，人员流动性大，智力资本短缺。有利方面，中小型企业每进一步都以艰难突破障碍为前提，因此天生养成“顺势而为”发展理念，环境敏感度更高。又因所有权与经营权的一体，企业经营动机与利益高度一致，核心成员间信任感和合作意愿更强。集权限制了管理幅度，因此组织结构简单，可充分发挥扁平组织的优势，抵御市场风险更具灵活性。近年来，随着企业管理层受教育程度的不断提升，中小型企业的治理结构已开始向现代企业制度过度，管理向规范迈进。（二）绩效管理的灵魂和核心绩效管理，其根本目的是保障企业战略的实现，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用一系列环节，是一个完整闭环管理系统。绩效计划是以公司战略为出发点，在充分沟通的基础上，将绩效任务层层分解，并以协议形式加以确定的过程。绩效实施是依据绩效计划展开工作，过程中遇到的问题通过持续沟通加以解决，确保绩效目标得以实现，这是绩效管理的灵魂与核心。绩效考核是根据绩效计划确定的目标和标准，应用定性和定量方法，对绩效目标完成情况做出评价的过程。绩效反馈是将考核结果通过面谈或其他方式反馈给员工的过程，让其充分了解公司对其工作的评价及期望，作为绩效改进提升的方向。绩效结果应用是将考核结果运用到相应的管理之中，如员工激励、员工培训等，激励员工为公司和个人的发展做出努力。可见，绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分和环节，单纯进行绩效考核是存在问题的。二、分析中小型企业绩效管理中存在的问题（一）理解层的主要问题1.员工对绩效管理的认识不到位实践中，随着管理层对理论的深入学习，中小型企业对绩效管理的重视程度明显提升，但员工依然不很支持，归其根本原因是对绩效管理认识不到位。作为被考核者的员工总会觉得绩效管理是企业故意“刁难”，因为他们从没体会到其中的好处。再加之企业对理解偏差和实施管控不到位，存在诸多不公平现象，更加重了员工对绩效管理的反感。2.主管与员工双向交流对待实践中，很多管理人员认为绩效考核就是绩效管理，设定指标、考核、发放奖金就是全部的过程，导致主管与员工常处于对立状态，这完全忽视了员工绩效提升也是绩效管理的目的。实际上，绩效考核只是绩效管理闭环系统中的一个环节，其它环节同样重要，这是绩效实践效果不佳在认识上的首要问题。3.工失误多，多，特性混乱实践中，管理人员往往会难以判断一个员工绩效的好坏，如努力员工绩效差，创新员工失误多，孰好孰差。之所以这样，是因为管理人员对绩效管理的认识不到位，忽略了绩效考核的导向作用。绩效考核以公平公正为基础，而所谓公平公正恰以战略导向为前提，即符合公司战略导向的行为理应受到鼓励，绩效考核导向是战略导向的体现。4.人力资源的培训、服务支持工作缺失方面，是对实践中，业务主管往往会认为绩效管理并非本职工作，是人力资源部门的事，是公司额外增加给自己的，这也是认识上问题。有这样的问题，也恰恰正是人力资源部门自己在培训、服务支持工作方面的缺失导致的。而实际上，绩效管理是管理人员本身应具备的一项基本技能，是员工管理的重要方法。实施的主角是管理者和被管理者，人力资源部门也仅能起到组织、支持、服务和指导的作用。（二）实践中的主要问题1.绩效管理的结果与目标偏离实践中，导致绩效目标与企业战略脱节原因很多，如由于管理不规范造成的员工绩效目标不明确，盲目工作导致的结果与目标的偏离，产生了资源的浪费。如很多主管认为绩效管理只是为了实现企业战略目标，完全忽视了员工个人目标，形成了对员工仅有“约束”而没有激励，员工自然会抵触。还有绩效指标的设置及考核方法的不科学，不能以战略为导向，不能以工作分析为基础，实行“拿来主义”，绩效管理的起点就发生了偏离。2.主管和员工间的沟通不畅是绩效管理的基础绩效沟通是绩效管理体系的重要组成部分，在绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈等环节上都有涉及，是一个持续的过程，但实践中往往被忽视。主管和员工间沟通不畅，甚至在对绩效目标的理解上都会产生较大偏差，更别说绩效辅导了。作为矫正工作偏差的重要手段，绩效辅导也是建立在主管和员工沟通的基础上的，沟通的缺失也就意味着矫正的缺失。其实员工是非常期待绩效沟通的。3.公司薪酬挂钩实践中，许多中小型企业绩效管理是流于形式的，考核结果与实际自然不符，以此作为员工评价的依据并于薪酬奖励挂钩，不仅浪费企业的资源，更重要的是会使员工失去对企业的信任。绩效考核结果一旦失去了公平性，员工也会采取“中庸”做法，呈现“大锅饭”现象，潜在的问题因此被隐藏起来，真正暴露时将难以控制和解决。4.激励体系不完善实践中，能够在绩效考核结果应用方面与激励挂钩，能够建立包含金钱激励之外的完善激励体系的中小型企业并不多。激励理论显示，金钱的激励作用是有限的，仅以此为激励手段，效果自然不佳。绩效考核结果应用是绩效管理的最后一个环节，绩效管理体系设计人员应充分加以利用，为实现企业战略目标、员工个人成长助力。三、针对中小企业绩效管理的对策和建议（一）认识、强化实践，形成“专业+考核+实践+总结”的闭环模式中小型企业在清楚了导致绩效管理认识层面问题的原因后，从企业管理人员到员工，都应当加强对绩效管理内涵和外延的理解和认识，避免因认识误区导致的绩效管理障碍。理解和认识过程可通过“培训+考核+实践+总结”闭环模式展开，人力资源部门应承担起这项重要的职责。通过培训和实践，要让员工认识到绩效管理是先进的管理方法，是为了促进企业和员工共同发展的，而不是故意为难员工的。让业务主管认识到绩效管理是他们管理工作的好帮手、好方法，而不是负担。让领导者认识到绩效管理是实现企业战略目标的有力保障。让人力资源部门绩效管理人员也应认识到他们是绩效管理的“专业支持者”，而不仅仅是“监控者”。在此基础上，企业负责人应大力宣扬和鼓励各级管理者及员工主动承担起“绩效职责”，推动基于绩效管理的企业文化氛围的形成。（二）针对实践中主要问题的对策和建议1.根据相关理论进行建立企业层级目标体系中小型企业应结合自身特点设计出契合的绩效管理体系，避免贪大求全导致与企业战略实际脱节。在绩效目标管理上，依据相关理论，如结合平衡计分卡思想维持企业平衡发展，完善企业层级目标体系建设。应注意抓住关键绩效指标，遵循SMART原则，确实将战略任务落实到员工的工作之中；还应注意兼顾目标的灵活性，适应战略权变调整的要求，避免简单机械照搬模仿。企业应以完善绩效管理为契机，做好工作分析、素质模型建立等人力资源基础工作，形成良性循环。2.对绩效沟通的实操技能和技巧进行辅导和支持基于绩效沟通的重要性，首先，应转变业务主管对绩效沟通的认知，同时对绩效沟通的实操技能和技巧加以辅导和支持，扫清业务主管人员工作的障碍。其次，绩效管理系统设计时，要有确保绩效沟通落地的配套约束机制，以制度形式固定下来，有必要的话作为相关人员的考核指标，而加以约束。3.弥补管理漏洞针对导致绩效考核结果偏差的问题，应先分析清楚产生原因。如果问题是绩效管理体系设计存在漏洞或体系随环境变化应适时调整了，那就依据相关理论进行修补或再设计，体系建设本身也不是一蹴而就。如果问题是系统管控方面，自然应建立相应的约束机制，弥补管理漏洞。正因中小型企业管理水平相对薄弱，可借实施绩效管理的契机“倒逼”企业管理能力的提升。4.绩效考核结果应用于人力资源管理其它领域的设计我国中小型企业绩效管理中应注意外在两绩效管理体系设计人员应加强对激励理论的学习研究，掌握各种激励手段和方法，针对处于不同需求层次的员工设计有针对性的激励手段，以保证激励的良好效果。好的激励效果并不等价于高的激励成本，能够充分满足被激励对象的需求，往往效果最好。除了激励，绩效考核结果在人力资源管理其它模块都会有所应用，系统设计时应予以充分地考虑。综上所述，中小型企业绩效管理首先要解决认识上的问题，可以参照“培训+考核+实践+总结”培训模式加以解决。在完成对企业必要的绩效管理