项目部亏损原因分析

项目部亏损原因分析分析项目部亏损的原因，可以从主观和客观两个方面来看。项目部虽然具有施工自主权，但同时也受到发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。此外，地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响，从而影响到项目部的成本支出。主观原因是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素。在亏损的项目部中，根本没有成本控制的总目标或者没有严格执行成本控制的总目标，导致成本处于失控状态。此外，材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全也是一个重要的原因。购买材料、配件无计划的现象比比皆是，采购数量的多少全在于项目经理甚至于材料员，其结果必然导致材料的积压、超支。一些项目部没有收发制度，购买的材料无人验收，更无实物帐，因而就谈不上保管和出库。特别是砂石料、砖瓦等地材，有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销。项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更无人管理。此外，承包措施不配套也是一个原因。项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如，有的承包方案规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，有的承包方案虽然合理，但计价不及时，或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。客观原因是指地质和气候的变化、设计的变更等客观因素会对项目部的施工产生重大影响，从而影响到项目部的成本支出。这些因素是项目部无法控制的，但需要项目部针对性地采取措施，减少其影响。⑸质量问题严重。许多亏损的项目部存在严重的质量问题，如桥梁施工中的基础下沉、桥墩歪斜等现象，导致了返工、修复和推倒重来等不必要的重复施工，增加了工程成本。⑹施工设备利用率低。一些项目部为了保证施工不间断，盲目购置或调入大量备用设备，甚至购入本项目不需要的设备，导致设备长期停用，利用率不高。⑺施工安排不合理。一些项目部未能合理配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费，部分工序的施工安排不合理，造成了返工等问题。⑻安全事故频繁发生。许多亏损的项目部发生过程度不同的安全事故，轻伤影响员工上班，重伤需要开支医疗费，甚至影响员工的体质和技能，降低劳动能力和劳动效率，死亡事故则造成巨额抚恤费用支出，直接增大成本支出，同时可能影响员工情绪，降低生产效率。⑼间接费控制不力。许多亏损的项目部存在这个问题，其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费等。⑽财务管理混乱。所有亏损的项目部的财务管理都存在混乱现象，如没有完整的财务管理制度，货币资金管理混乱，债权债务确认不准确等，导致成本信息不准确，进而造成项目部亏损。⑾合同管理混乱。许多亏损的项目部没有合同管理的意识，对合同知识知之甚少，不理解合同的基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。客观因素是指项目部无法控制而必须发生或必然出现的事情或现象，如发包单位、设计单位、企业在合同条款之外对项目部施工发出的有关指令，地质和气候的变化，设计的变更等。这些因素的出现会增加项目部的成本，但是是不可控制的客观费用。成本是一个企业经营中必须要考虑的因素。一些企业为了中标某个市场，采取了低于成本的投标报价策略。这对项目部来说是一大难题，因为无论采取何种措施都难以使这些项目盈利。地质情况与设计不符会迫使项目部改变施工方法，从而影响工程工期，使工程的总成本增加。同时也会使分项工程成本出现较大的变化。气候变化也会对项目部造成影响。冬、雨季施工和风沙施工天数的增加，将会使项目部增加各项费用。如果在工期不变的情况下，项目部要么增加冬季施工的有关费用，如防冻材料、施工人员的防冻、防寒用品、机械设备因降低效率而增加的费用，要么增加赶工费用，如人员加班、增添设备等费用。工程各项设计进行变更，都会使工程成本出现变化，影响项目总的成本。比如发包单位增加工程数量、延长或缩短施工工期、改变施工方案和提高工程的质量等级等。为了达到某一目标，企业有时要求项目部在施工中组织大战或质量达到某个标准，但由于项目部在实施过程中安排欠周密或者理解出现偏差，多数情况下形成了拼人力、拼设备、拼资金或者提高质量标准。个别工程项目的施工组织设计在实施时存在部分不合理现象，如对人员、材料、设备的计划和安排出现误差，对个别分项工程或工序的工期、质量考虑欠缺等，都可能使项目部的成本增加。窝工现象也会对项目部造成影响。在此期间需要支付各项窝工费用，如员工工资或基本生活费、固定资产折旧费、项目部间接费等。为了遏制因各种原因形成的工程项目亏损，项目部的成本控制应当以项目部能否对成本费用进行控制分别采取措施。对项目部能够控制的费用，由项目部进行控制；而项目部无法控制的成本或亏损，则应由企业采取措施予以控制。自行施工的项目部应该采取相应的成本控制措施。所谓自行施工的项目部，是指由企业直接组织内部员工和农民合同工、临时工和劳务队伍组成内部施工队、混编施工队和劳务分包施工队进行施工所组成的项目部。1、确定工程项目的总成本目标和盈亏指标。在开始施工前，需要确定工程项目和分项工程所需的工日、材料、设备数量，并计算人工、材料、机械费用和间接费用。在此基础上，确定该工程项目的盈亏指标。2、实行材料招标采购。项目部应采用招标采购的方式，选择质优价廉的材料供应商，并充分考虑资金的时间价值，选择合适的付款方式。3、按照可控原则控制成本。项目部应按照成本的可控原则，分清项目部、施工队和员工对各项成本的责任单价，并严格执行内部验工计价制度，及时向施工队和员工兑现经济利益。4、强化安全、质量管理。项目部应树立安全、质量就是效益的大效益观念，积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，并对事故的多发区域时刻监控，严格执行对事故责任人员的惩罚制度，使全体员工树立起清醒的安全、质量意识。5、加强合同管理。所有项目部都必须指定专人负责合同管理，除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或个人的经济往来、技术、用工等事项，都必须签订正式的合同，在合同履行过程中，要严格按照合同有关条款进行处理。6、完善各项管理制度，建立成本控制机制。项目部应结合实际，制定与控制成本有关的规章制度，如材料采购、保管、验收、出库、消耗制度，劳动报酬管理制度，设备管理办法，财务管理办法，会计核算规定，安全、质量管理办法，验工计价办法等，并建立起项目部的成本控制和内部监督机制。2、分包施工的项目部的成本控制措施分包施工的项目部是指将担负的工程任务主体分包给外部施工队伍施工的项目部。该部门应采取以下成本控制措施：1）在分包前，确定好总成本目标和盈亏指标。2）在材料采购方面，采用招标采购的方式，选择质优价廉的材料供应商，并充分考虑资金的时间价值，选择合适的付款方式。3）按照可控原则控制成本，分清项目部、施工队和员工对各项成本的责任单价，并严格执行内部验工计价制度，及时向施工队和员工兑现经济利益。4）强化安全、质量管理，树立安全、质量就是效益的大效益观念，积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，并对事故的多发区域时刻监控，严格执行对事故责任人员的惩罚制度。5）加强合同管理，指定专人负责合同管理，签订正式的合同，并严格按照合同有关条款进行处理。6）完善各项管理制度，建立成本控制机制，制定与控制成本有关的规章制度，并建立起项目部的成本控制和内部监督机制。1.确定分包工程价款的方法是按照总成本目标的方式进行。具体操作包括：第一步，根据工程项目的总成本和分包单位的工程量，确定分包工程的项目直接费和现场经费；第二步，根据分包单位的资质等级，降低其应承担的企业管理费、劳动保险费和财务费用的费率；第三步，根据上述费用总额，降低该工程项目的计划利润60%以上；第四步，根据国家或工程项目规定的税种、税率，以前三项费用总额为基数计取税金；第五步，将上述费用相加，得出分包工程的价款。按照此方法确定分包工程价款，与工程正常预算价值的差额约为18-2