如何让提高自己的职业素养

如何提高我们的职业素养20几岁的我们可以不用成功来衡量自己但，是我们要时时刻刻看到自己的成长内部资料仅供参考什么是职业素养？职业素养是个很大的概念，专业是第一位的，但是除了专业，敬业和道德是必备的，体现到职场上的就是职业素养；体现在生活中的就是个人素质或者道德修养。职业素养是人类在社会活动中需要遵守的行为规范。个体行为的总合构成了自身的职业素养，职业素养是内涵，个体行为是外在表象。所以，职业素养是一个人职业生涯成败的关键因素。职业素养量化而成“职商。”英文careerquotient简称CQ。也可以说一生成败看职商。第一种分类：职业素养概括的说包含以下四个方面：（一）职业道德（二）职业思想（意识）（三）职业行为习惯（四）职业技能前三项是职业素养中最根基的部分。而职业技能是支撑职业人生的表象内容。在衡量一个人的时候，企业通常将二者的比例以6.5—3.5进行划分。前三项属世界观、价值观、人生观范畴的产物。从出生到退休或至死亡逐步形成，逐渐完善。而后一项，是通过学习、培训比较容易获得。例如，计算机、英语、建筑等属职业技能范畴的技能，可以通过三年左右的时间令我们掌握入门技术，在实践运用中日渐成熟而成专家。可企业更认同的道理是，如果一个人基本的职业素养不够，比如说忠诚度不够，那么技能越高的人，其隐含的危险越大。所以，用大树理论来描述两者的关系比较直接。每个人都是一棵树，原本都可以成为大树，而根系就是一个人的职业素养。枝、干、叶、型就是其显现出来的职业素养表象。根系尤为重要。第二种分类：王磊《企业量化管理》（一）基础素养（二）专业素养（三）管理素养基础素养即自我管理，包括听---商务聆听；说—商务演讲和会议管理；读---上午概念的理解；写---计划、总结、便条、邮件、传真；行---项目管理。专业素养是指对自己本行业市场的研究（哈工大高级工商管理EMBA课程理论系统）、消费者行为的分析等。（PPt课程）管理素养即企业内部的组织管理。第三种解释：一个人的职业素养，除了应具备专业的知识以外，还应当包含两个方面：第一是敬业的精神；第二是合作的态度。先说第一方面：敬业的精神。有一个员工，在离职前的最后一天，坚持参加公司的会议，参与讨论问题，这些我们都可能做得到；但是他在下班前，真的开出了两张《文件修正申请单》，请问你能做到吗？我认为这就是一种敬业精神，令人佩服！另外有一个员工，到下班时已经晚上10：00过了，当他回家已经走到大街上时，忽然想到E3系统一个地方数据错了。也许很多人都会选择第二天早上来上班时再改，但这位员工选择的却是：马上掉头回来，改了再回家……也许你会说，这些都是小事。但正是这些小小的事，体现的是一个人的素养；正是一件件小事后面蕴藏的小错误，将造成大大的麻烦：生产线频繁出现“小”问题而停拉、物料也由于这样那样的“小”问题不能按时送达生产线、由于一点“小”问题生产计划不能按时完成、由于“小”问题产品被拒收……这时，你还能说这些是小事情吗？不能！正因为不能，正因为我们身边比较缺乏这种敬业精神、缺乏具有敬业精神的人，我们才搞问责制，来唤醒责任；正因为我们的员工职业素养比较低，我们才搞管理升级，来提高素养。你同意吗？再说另一方面：合作的态度。我要说的合作的态度主要是同事之间、部门之间的合作态度，我觉得同事之间特别是同级之间应该退一步，肯吃亏，不计较，这样做只要心正意诚，就是有修养。比如，有些事情在工作范围内不该我做的，但我们还是去做，没有抱怨情绪地积极地完成，这就是合作。再比如，当你收到责任单，你应该正确地对待。第一：要保持良好的心态，不要暴跳如雷和记恨开单人。请牢记：开出责任单是每一个员工的义务和责任，是善意的提醒！第二：冷静地反思责任单所反映的是否属实？如果是，你应该当即签单并承担相应的责任；如果不是，你应该与开单人仔细地沟通。第三：立即着手改善事项，包括与你的上司和同事一道寻求改善的方法，防止同样的错误再次发生。第四：如果你对责任单有疑义，应与你的上司和稽核小组妥善地沟通，他们一定会妥善处理。这就是合作！我们有的同事，在责任面前不是这种合作的态度，而是想方设法推脱、找理由、找客观，甚至产生报复心理，狭隘地、情绪化地对待同事的提醒、公司的期望。合作的态度还包括善意地开出责任单。所谓“善意地”，就是按流程，指出错误点；处罚不是目的，对勇于承担责任、勇于改善的人低调低罚，对态度不好、没有团队意识者高调重罚！当你发现同事出现错误时，你应该及时地开出责任单，便于出现错误的同事及时知晓并采取措施，便于能清楚地知道什么地方错了而反醒和改善。请始终记住：对错误开出责任单是公司的要求，是对同事的一种善意的提醒，是每一个员工的义务跟责任！这才是完全意义上的合作的态度！于此，你的敬业精神、你的合作态度、你的专业知识构成了你的——职业素养。公司的生存发展，离不开员工们的努力；员工的个人成长，也离不开企业这块平台。所以，我们应具备应有的职业素养，同时公司也会有效地关心员工，为我们提供一个施展才华的舞台，并使我们工作有劲、有满足感，在工作中锻炼、提高，帮助我们一起克服自己的不足之处，这是企业对员工的一份爱，一份心。如何提高自己的职业素养一把应该做的变成你喜欢做的一位领导要召开一个干部会议，这是他份内的工作，而且这个干部会议非常地有价值，可是同时又发生了一个他比较喜欢做的事情。秘书小姐告诉他，一个大商场正在进行商品的减价，而且提供了一个有点说服力的理由：如果我们去把一些商品买回来的话，可以用在我们员工福利的发放上请来判断一下，哪一个事情是你应该做的？哪一个事情是你喜欢做的？【事例12-1】由于技术出色，孙小胜被任命为技术组长，这就要求他必须按时上下班以控制工作进度，以往他是最不遵守作息时间的人，这一下被拴住了。过了一段时间，孙小胜发现技术组的管理也是一份有趣的工作，而且大家在一起研究问题总是有收获，他逐渐喜欢上了技术组长的工作，并且干得有声有色，半年后，就有两项技术创新项目出台，为企业增加了新的利益增长点。这就是他把应该做的事变成了喜欢做的事，收效良好。应该做的事情就是能产生很大绩效的事情，这并不一定是你非常喜欢的，但是如何把它变成你喜欢的呢？有一个不成文的定义，就是这件事情同你的人性相对抗的程度越大，就越容易有更好的成就。如果干部会议开得很好，大家的目标统一，且都知道在这一时刻应该做些什么事情，都朝一个方向去前进，经过努力创造出很多的价值，公司的业绩变得很好，这个月你可能会得到奖金，你也可能会得到公司的表彰，也可能被提拔。如果公司真的给你奖励，或者你个人创造出业绩的话，首先应该做的就是奖励自己，去逛一逛商场，既然你非常喜欢逛商场，那么下一次你可能更会期盼去做你应该做的事情，因为你把应该做的事情做好了，就可以去做你喜欢做的事情，所以这只是一个顺序问题。要做最有价值的事企业成立的目的就是创造顾客。那么如何来创造顾客和创造更多的顾客呢？创造更多的顾客对企业意味着什么呢？因为企业必须要创造财富，才能服务人群，贡献社会。要创造财富出来的话，那么我们讲过一句话很重要，叫做金钱是价值的交换。想要创造财富，就要做最有价值的事情，到底什么事情是最有价值的呢？业务人员最有价值的事情是什么呢？是去面对顾客，跟顾客沟通，可是好多业务人员不断地搜集信息，不断地整理资料，不断地联系，从来没有跟顾客见过面；公司也一样，如果能够为公众创造出最大的价值来，就可以获得应该拥有的财富。所以每个人都应该去想，同样一份事业，如何做出最大的价值来，如果能够为社会的公众做出最大的价值，这个企业盈利效果一定非常好。当然，在不同的阶段，不同的时期，每个人最有价值的事情也在发生转化，所以你要去选择你在那个阶段、那个角色上最有价值的工作，并且下定决心把它做好。每个人都有不可替代的核心专长每个人都会有善长的一面，可能是技术专长，也可能是个性专长，核心专长就是你独有的，并且对创造价值有着决定作用的特长。【事例12-2】有一家公司机器产生了故障，请人来修。可是修了好久都没被修好，只好再请一位技师。这个技师收费比较高，大概要每小时就500美金。这位技师来到公司，左看右看，上看下看，看了好久。最后他划了一条线，说只要在划线的地方拿锤子砸一下，机器就会好。人们将信将疑，但还是拿锤子砸了一下，这台机器果然正常运转。公司就问他收费多少，他说：当然是一小时500美金。这家公司说那你列一个清单，我们想知道你是如何收费的。这个技师就列了一份清单：说出砸一锤子，价格1美金；找出在哪里砸这一锤子，价格499美金。这位技师就具备一般人不可替代的核心专长。IBM公司的董事长沃森说过一句话，每个人都靠出售某种商品而生活，或许要推销某种商品，或许要推销你自己。因为金钱是价值的交换，人都要靠提供价值获得财富。在20世纪洛克菲勒被称为一代赚钱魔王，因为他具备不可替代的核心价值，就是他掌握住了能源行业的兴起，能源行业恰恰是那个时代最不可或缺的，所以他的发展速度非常地快。21世纪软件行业的兴起，比尔•盖茨抓住了软件行业的兴起，而微软的软件已成为这个时代不可替代的工具，所以比尔•盖茨的公司快速地崛起。在知识经济的时代，应该具备什么样的核心专长呢？你的核心专长到底是一些什么呢？这是每个人都应该认真思考的一个问题。要做具有累计性效应的工作什么叫有累计性效益的工作呢？简言之就是越做这种工作你个人产生的价值越大。特点就是你可以不断地让自己的价值得以提升。我们举个例子，比如你只是一个靠体力赚钱的工人，那就可以学学技术，变成技术工作，再提高你的技术能力，变成一个很优秀的技术工人，技术工人比普通工人赚钱多。如果你是一个技术工人，就可以通过努力成为这个领域的专家，技术的专家比技术工人赚钱多。因为你在不断地增加你脑力方面的内容，你逐步地由一个体力工作者向半使用体力、半使用脑力的，最后向完全达到一个使用脑力劳动者的一个转化，这就是一个价值提升的过程。【事例12-3】手表厂的一位工人，在生产线上给手表装配手表元件，一干就是10年，后来，企业新上了一套自动化生产线，他的工作改由机械完成了，这下，他没了工作职位。他本来文化水平不高，这10年工作也没掌握其他技术，一下子，他成了多余的人。后来，企业提供了一些技术培训，他又从头学起，才使自己学到了一门养家的手艺。这就是一种没有累计性效益的工作，做10年也不比做一年的好在哪里，更何况是没有用武之地了。人的不断成长就是累计的过程。有两家不同的公司，甲公司工资高一点，但是没有培训，没有学习环境；乙公司的工资不高，但是它会给你培训。其实，一个公司给员工最好的福利就是培训。培训是教给你打鱼的本领，工资只是人家给你的鱼，如果你学会了打鱼的本领你就会打到非常多的鱼。同样的道理，通过学习和培训，你增加了你的本事，就增加了你的价值。一个企业，只有发挥出自己的全部的核心竞争力，才可以在企业的丛林之中立于不败之地。如何成为一个价值很高的人能力的特点是用进废退，就是能力越是使用增长越快，反之越是不用成长越慢，所以一定要具备主动付出的心态。企业中具备不同的人才，企业的整体运作就是互相配合的工作。比如，企业中会有下面几种人才：•张良型的人才。就是这种人要负责统筹规划、负责运筹帷幄、负责前期战略策划的工作，负责整合企业的资源，负责分析市场的环境；•韩信型的人才。就是这种人可以带兵打仗，可以去上场冲杀，可以把士兵快速集结，可以很好地执行命令，每个人在他的统率之下产生更大的绩效。•萧何型的人才。就是这种人负责整个公司的后勤保障，就像我们现在某些公司的行政部门。如何让自己成为一个有价值的人呢？关键是要具备主动付出的心态。先决定你向哪个方向发展，做哪一种类型的人更有你发挥的空间。未来的人才结构是十字型的人才知识结构：什么叫做十字型的知识人才结构呢？就是要具备知识的广度，还要具备某一个领域的深度。那么，到底你要在哪一个领域具备深度，要成为哪个类型的人呢？如何提高自己的职业素养二1、“充电”。“知识改变命运！”作为一个管理者需利用业余时间，经常性的看些与管理相关的书籍，或者上网查一些管理方面的资料及前辈们的管理心得。2、运用。理论的东西具备了，下一步就是如何灵活的运用，否则就与“纸上谈兵”没有两样了。其实管理还是靠平时经验的积累。3、要养成勤思考的习惯。为什么很多管理者在遇到同一种事情时，处理的方法都不一样呢？有的管理者处理的恰当，有的处理的较草率。那就是管理者平时碰到问题，要勤于思考，以最佳的方案处理问题。4、要培养观察及发现问题的能力。好的管理者，在巡视工作时，一眼就能看出一些问题存在，并及时给予解决（果断也是一个管理者应具备的能力哟！）。5、沟通。敬业——只有善待你的岗位，你的岗位才能善待你。发展——与单位的需求挂钩，才会一日千里。主动——从要我做到我要做。责任——会担当才会有大发展。执行——保证完成任务。品格——小胜凭智,大胜靠得。绩效——不重苦功重劳功。协作——最团队中实现最好自我。智慧——有想法更要有办法。形象——你就是单位的品牌。专业素养的培养一2007年成功企业家最重要的方面与目前企业家最需要提升的方面成功企业家最重要的右面三吕前企业家最需要提升的方面讥）戒为一介咸:的伸1碌目前企业家呆需要提升的方面抽方蛊决策能力T0757.3丰富的行业与背业知矢5664T.9良好的品蔭威望54■5■51.2识入用丈能巧51647.•3社会责任感4245B.8预见能力却7■32.2沟通协调能力27425.3创业热宿26B22.7毅力与坚忍26.018.g学口能力251'38.'3创新与冒险精神216：26.8良妊的社会关乘215'1JB.9■胸开阔13p14.8，與文素质7522.103a.6图表说明：关于“成为一个成功的企业家最重要的方面”，选择“社会责任感”的企业经营者有42.4%，排在所有选项的第5位。对于“目前企业家最需要提升的方面”，选择“社会责任感”的企业经营者有56.8%,排在所有选项的第2位。——中国企业家调查系统2007年专题调查专业素养的培养二中国企业家最缺少什么作者：周程对于个体而言，未来属于有准备的人。同样道理，一个有着明确战略并认真执行的企业一定能够很好的把握未来的命运。国内的企业天天都梦想有朝一日成为IBM或CITIBANK。可当企业家们能把国外知名企业的战略倒背如流的时候，自己却没有可以真正能够指导自己的战略。战略，这个听起来有点空泛的词对于中国企业的未来究竟意味着什么呢？就此相关问题，长江商学院EMBA学术主任，企业战略知名学者曾鸣教授接受国际融资杂志记者周程的采访记者：您认为中国企业家现在最缺乏的是什么？曾鸣：你提的问题在课堂上我常常提给在场的企业家。大多数企业家认为自己的企业缺乏对战略的执行而不是战略本身，似乎大家都认为自身的战略制定没问题了，但我认为这本身就是我们对于战略理解的很大误区。中国企业是非常缺战略的，造成现在状况的原因有以下几个，首先，目前中国企业的发展是不需要战略的，因为以前中国市场很不成熟，大家统统都是机会主义的心态。中国企业从前的发展都是以追求机会为主，哪个赚钱就做哪个。第二，以前中国企业作为市场的后来者主要是以模仿先进企业运作为主，做家电的盯住松下，做PC就关注HP或IBM，也就是说有很明确的目标和模仿对象，从这一点说中国企业也不需要战略，只要看准别人怎么做就行了。因此旧的发展模式使得中国企业不需要战略制定就能发展起来，那个时候有明确的机会，有明确的学习目标，企业家只要考虑怎样尽可能的在运营上做的更好。可是现在情况不同了。我常问企业家中国有哪家企业是靠制定合适的战略发展起来的，结果大家基本上举不出例子，这也从另外角度上可以看出我们对于战略重要性的忽略。记者：我们应该如何正确理解企业的战略制定呢？曾鸣：中国是个讲究韬略的国家，从《孙子兵法》到《三国演义》再到毛泽东思想，这些典型的谋略我们都很熟悉，所以我们总感觉自己不缺乏战略思想。但实际上这种传统的谋略和西方讲究的企业战略以及企业管理是两回事。企业家总感觉自己企业的执行力有问题，可是问题的根源是企业家对于企业的发展战略没有考虑清楚。我在给企业做内部培训的时候常常会让企业的高级管理人员将自己企业的战略写出来，结果答案是五花八门，至今我还没有碰到一家企业能十分顺利的将自己的企业战略写出来。因此，如果一个公司的高层都无法将企业战略写清楚，那他们制定的所谓战略怎么能够指导企业的发展呢？如果你面对资本市场，企业员工，产业链上下游企业时不能清晰的表明企业战略将是极为麻烦的事情。模糊的战略只能把公司内部管理搞得越来越复杂。而我们的企业家却能讲出不少国外大企业的战略，企能讲出外国企业家的战略，可以设想国外大企业的战略是多么得简单明了。这对我们应该是个促进，我们的企业在未来一定要努力提高自身的战略制定能力，因为这是中国企业目前在执行中所遇很多问题的根源。记者：您认为中国企业家对战略的理解将有哪些变化？曾鸣：未来企业战略的制定对于中国企业将越来越重要。大部分的市场将变成全面的市场竞争，简单的追求机会将变的越来越困难。而且未来很多市场将变得愈加饱和，优秀的企业要脱颖而出，就一定要讲究差异化，这需要企业家有长远的眼光以及卓越的管理能力，只有这样才能找到一条与别人不同的发展道路，才能有成功的可能性否则等于又回到原来的老路上了，与竞争对手拼成本拼规模，打价格战，这是不会有什么好出路的。再有，随着市场的不断成熟，中国企业所能模仿的对象越来越少了。比如联想，他们现在就没有什么很好的模仿对象，因为联想的直接竞争对手是DELL,可是到目前为止全球没有一家PC制造商挡住了DELL的进攻，因此联想是没有可以借鉴的目标了。他们必须琢磨出适合自己的东西出来，这就是他们战略上的挑战。我认为由于战略能力的缺失很有可能造成一大批企业在未来3~5年内被竞争所淘汰。因此战略能力的突破对于中国企业至关重要。记者：那么企业将怎样进行弥补呢？曾鸣：除了和国外大型咨询公司合作过的企业以外，绝大多数这样的企业是没有合格的战略制定流程。现在企业确定项目还是几个高层管理人员随便碰一下，凭感觉确定的。我也旁听过企业所开的所谓战略会议。首先我感觉能有意识开战略会议的企业就非常的少，即使去开所谓的战略会议也会因为经验不足等原因而没有效果，公司管理层常常在战略会议上就管理细节上的问题进行争吵，以至于将战略讨论压缩到极短的时间内。会议之后大家又回到什么事情都没发生过一样。我认为出现这样现象的原因首先在于管理层没有对企业战略有足够的重视，再有企业内部不知道如何建立起一套比较完善的战略制订体系，另外对于战略的意义的理解还有很多偏差，比如对于公司发展哪些问题是战略问题，应该如何解决，哪些人员应该参加战略制定。一般而言，谁负责执行战略，谁就应该参与战略的制定，可惜对此大多数公司没有意识。还有一点是十分关键的。战略的流程与运营的流程要有一个合适的接口，这样战略就不会是个空中楼阁。跨国公司在这方面就做的比较完善，他们在公司内部一般会有三个流程——战略流程，运营流程，人力资源规划。三个流程在时间上都会有特别的安排，比如战略流程会议之后两周开运营方面的会议，再过两周开有关人力资源的，这种体系是十分清晰的。但是中国企业在这方面还没有花时间精力很好的研究一下。记者：既然战略制定对于企业非常重要，那么企业家是否具有长远眼光就显得十分重要了。您认为企业家如何培养自己的长远眼光？曾鸣：首先外部环境是很重要的，国有企业没有自身战略就是这一原因下的结，企业的老总三五年一换，他们肯定不会关注企业的发展战略。而民营企业缺乏战略的原因是在于外部环境变化太快，在计划赶不上变化的前提下民营企业家也不太注重战略。当然我们在强调环境的同时也不要忽略企业家素质问题。目前通过对自身战略坚持并取得成功的榜样还比较少，大家看到的基本上是追逐机会迅速做大迅速膨胀的例子，即使遇见因过度追求眼前利益失败的例子也没有切肤之痛，大家还是按照老的发展模式发展。我觉得这就好比开车一样，你看到前面的车开的很快于是你也开快车，可是但前面的车被警察拦住的时候你已经刹不住车了。所以我们要摆脱别人跑跟着跑的思维。因此，培养企业家战略眼光的第一要求就是抵抗诱惑。第二就是要分清楚做哪些事情是仅仅有眼前利益的，做哪些事情是可以培养企业核心竞争力的，不要因为只要这个项目挣钱就做而忽略这一项目对公司长远有什么影响。因此在考虑上马一个项目的时候需要思考这个项目能否挣钱，三五年后是否挣钱，除了挣钱之外企业还能学到什么有益的东西。如果企业家常常对自己提这样的问题，那么自己的眼光一定会变得越来越长远。第三，任何战略的执行都需要坚持，战略最本质的就是差异化，要讲究和竞争对手的不同，并且战略是长期的企业计划，企业家必须坚持执行很长时间才能看到成效，倘若只坚持了比较短的时间就放弃，那一定会前功尽弃。DELL公司一直坚持直销，一开始很多人质疑他们做直销能做多大，但他们坚持到现在使得市场上没有一家能挡住他们的进步。由此我感觉中国企业常常抱怨自己的战略不成功的原因在于没有很好的坚持战略的本身。本来是个好战略，但你没有坚持到有效果就放弃了。所以企业家的定力是很重要的。记者：我认为可以把您所讲的理解为在战略与环境变化之间掌握平衡，但目前中国企业发展现状更多体现在公司运作与政府政策之间的平衡。政府的“朝令夕改”很可能对企业发展造成很大影响，中国企业面对这样的情况应该怎么办？曾鸣：任何的企业都不可能超越自身所处的环境，所以中国企业没有战略是有历史合理性的。但是有历史合理性必然有历史局限性。随着中国经济与全球接轨越来越深入，加入WTO后政府的作用将逐渐变弱。而且整个市场由于政府干预产生的寻租机会也越来越少。因此企业家一定要看清这个趋势，如果对此还没有意识的话那早晚要有大损失。再有我认为企业家这样抱怨也是不太合理的，企业发展道路是企业家自己选择的。中国现在市场经济足够大，企业家有各种发展选择。你可以选择直接面对市场竞争行业，也可以进入政府管制很大的圈子。进入一个特定行业后，企业家也可以选择是离政府近些还是远些。有的企业家就选择离政府越远越好，那么在他的发展过程就自然而然地淡化政府的作用，政府政策有变化对企业的影响也不大。但同时也有些企业家本身发迹就是靠政府资源，政府政策改变就表示种种抱怨，我认为这样就不合理了。其实一开始可以回避与政府打交道，我可以举万科的例子。万科由于各方面的原因没办法以非常便宜的价格拿到土地使用权，他们没有用不太规范的方式搞到很便宜的地，他们被逼得走向市场，这也造成他们离政府比较远。虽然他们无法摆脱政府宏观调控的影响，但他们一直回避与政府做直接交易。万科拿到的地都是在市场上的，成本一般偏高，这也促使他们加强自身专业化的磨练以及战略方面的提升。现在中国的房地产市场越来越走向规范，政府影响越来越小，万科也就迎来了全新的发展机会。因此，我要指出企业如何与政府相处本身就是战略选择，既然选择与政府合作就要有被吃掉的心理准备，不可能两全其美。虽然每个人都希望中国的经济环境和政府越来越好，但这是个过程，需要时间。在这一过程中企业家要考虑清楚-，究竟是推动这一必然进程还有利用政府在这一转型期的种种机会,甚至希望变化过程慢一点。如果企业家选择后者，一方面阻碍了政府和社会的进步，另一方面也要自食其果因为历史的发展趋势不会改变。所以企业家不要总抱怨“朝令夕改”，也许10年前你没有选择，但现在你可以选择，不同选择会有不同结果。记者：政府在企业树立战略的过程中扮演怎样角色？曾鸣：其实在这期间政府的作用是比较间接的。政府要保持整个的环境向比较正面的方向发展，要力争使环境比较稳定比较可预测。只要环境平稳企业自然会着眼制定自己的战略，因为战略的根本就是可预见性和长期性。如果政府能帮助企业预期长期的市场变化，那么企业的战略能力就越强。所以政府应该着眼怎样减少政策的波动性记者：单说政府对国有企业在战略制定作用呢？曾鸣：提到国有企业，我们还是要回到国有企业体制改革的路子上来。在目前产权变革还无法全面展开的时候，政府至少应该让人员的招聘更加社会化。如果国有企业的老总是从社会招聘而来的，那他与政府就变成了完全隔离的两条线，他更多的是向公司董事会负责，因此他对公司的预期自然会被拉长，那自然也就会考虑为企业制定长期的战略目标。如果一家国有企业的老总还是希望大家叫他“部长”，那他不可能从市场化的角度为企业着想。因此我认为如果政府把国有企业高层的选拔社会化也将是在短期内促使国有企业树立战略意识的出路。记者：中国企业怎样培养自己更好的执行力？曾鸣：这是个循序渐进的过程。首先企业家对战略要有充分的认识，然后把战略制定的流程建立起来，再有要提高战略本身的内容质量，与此同时将战略流程和人力资源规划以及企业的运营流程结合起来，那么整体的效率自然会大大提高。记者：中国企业在制定战略的过程中如何更好地理解全球化的意义？曾鸣：中国过去25年最主要的两个主旋律就是改革与开放。改革是不断推进市场化的过程，开放则是国际化的过程。开放最初只是引进外资，现在发展到中国企业走出去。我想将来中国一定会变成一个全球化的全面市场竞争的环境。在这样的环境中，中国企业一定会加入全球化逐渐深化的过程。因此国际化也就成为中国企业制定战略时必须考虑的问题。未来五到十年，中国企业若想真正在世界立足的话，那他一定是在国际产业链上有优势然后占据一个突出位置，所以国际化无法回避。但国际化决不是简单的“走出去”，最重要的是企业在国际化的产业竞争中的核心竞争力。我想未来中国企业的战略一定是自身企业在全球竞争中的战略定位。记者；中国企业在制定战略时应该着重强调哪些内容？曾鸣：首先要把握住行业的选择。原来是以机会为导向，就是什么挣钱上什么项目，以后应该更多考虑如何树立长期且持续的竞争优势。做什么不做什么，永远是战略的第一个问题。再有，企业家应该思考如何形成企业的差异化。现在有个令人头痛的现象就是战略趋同，大家的战略取向基本一致。每个人都在同样的时间进入同样的行业，最后大家只能是拼刺刀式的竞争。但未来的竞争一定是建立在差异化上的，我们不要想怎么拼刺刀，而是要想怎么抢先一步用与别人完全不同的武器参与竞争。第三，企业家要清楚自己的核心能力到底体现在哪里。目前绝大多数中国企业还谈不上有自己独特的核心竞争力，他们之所以成功无非是利用前25年中国转型期市场规则的不够完善，加上生产的低成本以及渠道优势。但这些在全球化的环境中无法真正成为企业的竞争优势。当然会有相当数量的企业凭着低成本生存下去，这也是为什么别人会说中国将成为世界制造中心的原因。可究竟能有几家企业可以凭借自身技术等核心优势在市场中立足，这一问题目前还没有答案。记者：那么中国企业为了能够与国外大企业竞争，是否也应该在制定自身企业战略的同时考虑制定相关行业的战略呢？曾鸣：整体而言，中国企业的实力比较弱，即使是目前比较领先的企业也和世界一流企业有很大差距，因此在未来几年通过产业整合形成比较大的企业集团将会是必然趋势。但这一整合可能是以并购的方式，也可能是以联盟的方式来实现的。当然这种整合也是由市场的内在动力所推动的，而不是人为给每个行业打造几个航母来表现的这样做即使打造出的企业也很难存活。我猜想今后中国市场上真正的企业联盟可能是中国最强的企业与最强的跨国公司之间的联合，未必是两个中国企业粘在一起。记者：刚才我们一直在谈中国的企业战略制定，那么您认为跨国大公司在中国的本土化战略制定上应该注意哪些问题？曾鸣：由于跨国公司的中国区以前一直没有足够的自主权，不是作为独立的业务部门来运作的，主要扮演总部的生产基地或销售中心。如果只有一两个部门组成中国区的实体，那是不可能有制定战略的能力的。只有随着跨国公司总部对中国区重视程度的提高并给他们充分的授权，他们才可能有战略制定的可能性。当然最近一两年中国区的权力越来越大，主要原因在于中国市场对于跨国公司越来越重要。另外，跨国公司中国区应该很好思考如何将中国本地化与全球化结合起来。作为地区总部必须做到两者之间的一种平衡。既达到符合集团全球发展的要求，又满足地区业务发展的需要。在这两方面跨国公司要多投入精力研究记者：中国企业走出去同样面对本地化的考验，您认为他们应该在战略层面上更多思考哪些方面的问题？曾鸣：中国企业首先可以从跨国公司在华业务发展过程中体会到很多值得学习的地方。中国企业在中国与跨国公司竞争取得成功的原因在于他们的灵活性，快鱼吃慢鱼，但如果中国公司到国外去扩张的时候就肯定能理解为什么跨国公司在中国有各种各样的层层控制。因为到一个陌生的地方发展，没有控制是不可能的。企业一定会为了保证全球战略统一性而牺牲区域决策的速度。因此我建议中国企业要很好地体会自己在华合资伙伴的经验教训，同时将这些经验教训运用到自身在国外发展，使自己最终成为跨国公司。记者：中国企业常常模仿跨国公司战略制定的过程，但问题多多。您认为根本问题在哪里？曾鸣：首先是由于中国企业要在市场实际需求与西方管理之间寻求平衡。再有我们学习西方的管理经验还浮于皮毛，常常是邯郸学步，学到最后连自己走路都不会了。因此如何掌握西方管理的精髓然后结合市场的实际要求将是中国企业必须解决的问题。比如华为，他们从1994年开始再造自己的内部管理，一开始是请大学教授做咨询，最后形成了“华为基本法”。但实际表明，基本法的出台虽然在理念上给他们帮助很大，但在实际运用上的提升并不是很大。因为企业要真正发展一定牵扯到流程等多个方面，面对这些方面中国企业缺乏经验很难真正处理好。于是华为花了数亿人民币聘请国际知名咨询公司帮助他们处理各方面问题。他们曾提出“先僵化再固化，最后变化”的口号。首先将别人给的意见全部抄来，因为企业自身完全没有能力判断哪些是对的？哪些是错的？然后用一段时间将经验固化并做小的修改，但真正大的修改可能要十年之后，到那时真正理解了别人经验的精髓后才能有符合中国特色的创新。我认为华为要走的这条路是很正确的。如果拿来别人的东西先乱改一通，那只能变成四不象。记者：您认为对于企业而言，有什么比战略更重要的吗？曾鸣：如果说公司运营公司战略等因素是一颗颗珠子的话，那么公司理念与公司文化就是串起这些珠子的线。到底为什么做企业，这个问题应该