全面预算管理培训课件

新型的财务模型世界级经营上的辅助决策者50%付款控制内部审计预算预算管理考评与奖趣标，以一定的方式对企业未来的生产经营活动所做的数量说明。预算：是企业花费方面的限制是管理者进行计划和控制的工具预算管理--企业围绕预算而展开的一系列管理活动，具体包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控和考评等管理工作。理解：预算管理是有效提高管理水平和管理效益预算管理的基本前提是预测**对全面预算及预算管理的理解企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。业务预算资本预算现金预算管理费用预算预计资产负债表预计利润表业务预算资本预算现金预算管理费用预算预计资产负债表预计利润表企业(资金)企业(物料)供应信息/物流/增值流/业务流需求信息/业务流在资源的有效配置基础上，实现企业(二)预算管理的重要性20世纪20年代美国的通用电器公司、杜邦公司和通用汽车公司产生了全面预算管理。80年代对美国企业全面预算管理的运用情况进行调查发现：预算管理是实现集团盖合的有效80年代对美国400家大型公司的调查结果运用预算的企业所占百分比人寿保险公司大型生产制造公司公共事业公司其他年份规章制度经贸委《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》《企业国有资本与财务管理皙行办法》《关于企业实行财务预算管理的指导意见》国资委《2005年度中央企业财务预算编制管理工作指南》财政部《2006年度企业财务预算报表编制说明》财政部新《企业财务通则》国资委《中央企业财务预算管理暂行办法》1996年银行日平均存款额减少约3亿元，节约利息支出达3000多方元1994年的利润总额居同类企业的第五位，人与利润居第二位；1995年的利润总额居同类企业的第四位，人约利润居第一位。1989年实现利税550万元，比1988年几乎翻卷3亿元，利润1836万元钢金面预算管理发展治草术空公司用友ERP-NC全面京集团江集团用友ERP-NC全面育集团预算管理系统空集团浪潮通软全面预算管理系统作业预算(ABB)预算管理从1997年至2002年年均节省资金9232万元人民而。武汉钢铁集团浪潮通软ERP动态预算管理系统厚盾全面预算管比例比例比例比例业比例总陈比窗67000考试科目：内部控制与预算管理公司战略财务报表分析2.中级会计师考试：财务管理(财务预算)3.注册会计师考试：财务成本管理(财务预测与计划财务管理战略管理财务管理战略管理预算管理与相关理论的互动研究预算管理与绩效管理的互动研究ACC在企业管理成长的过程中，战略、计划和预算是相互补充，相互依存的关只有10%的只有5%的只有25%的管85%的管理团60%的组织与预算联系平衡计分法平衡计分法预算管理与战略管理的互动研究战咯战略学习循环检测学习和适应突出战略预算及其他KPI管理控制循环预算与其他KPI执行预算与其他KPI执行·长期与短期兼顾决定公司的经营方针和投资计划；制订公司的年度财务预算方案度预算和投资方案(四)预算管理的目初 制定目标的难点：较大，沟通起来有困难；业“苦乐不均”,预算指标与实际情况相脱节，造成预算(1)预算目标的制定要依托企业战略(包括集团与企业两个层面)(2)企业要建立战略研究机制：智囊团(3)企业要建立“可承受的业务构架”——新的思维模式(4)"杠杆法"的广泛使用(5)资源分配要以预算目标为依据(6)集团公司审批预算目标的观念要走出误区反馈反馈全面预算管理框架全面预算管理整体架构战略目标经营规划战略目标经营规划指标，以实现公司长期目标。年度预算计划年度预算计划经营预算预算体系以企业战略、经营规划为导向，滚动预算为控制手段《中央企业财务预算管理暂行办法》2007企业编制财务预算应当按照国家相关规定，加强对外投资、收购兼并、固定资产投资以及股票、委托理财、期货(权)及衍生品等投资业务的风险评估和预算控制；加强非主业投资和无效投资的清理注：应采用合并口径编制财务预算报表上报：加盖企业公章企业主要负责人、总会计师(或财务负责人)财务管理部门负责人签名并盖章。财务预算体系财务预算体系(六)全面预算管理组织体系的构建全面预算管理的基本流程计量预算编制及批准预算执行与控制子公司预算编制及批准预算执行与控制子公司财务部成本管理预算控制会计信息财务管理预算实施的组织结构预算批准(决签发预算预算委员会费用中心(职能部门)利润中心费用中心(职能部门)利润中心(子公司、业务部门)(子公司、业务部门)孩某编制基础的确定孩某编制基础的确定三、全面预算编制方法和技巧(一)预算的编制完全成本法作业成本法单位变动费用5500件6000件6500件7000件变动费用销售佣金运输费业务费25固定费用广告费人员工资保险费财产税合计项目初步可用比例差异广告费旅差费培训费研发费1固定制定期滚动确定量3.上下结合式预算组织程序下达目标编制上报下达目标编制上报审查平衡优点：强调民主集中制原则每个步骤都有明确的时间要求不足：过多的讨价还价余削弱预算的战略性如果现代企业全面预算营理研究没有审议批准强有力的协调，各方讨价还价环节、交通运输、医疗等“无关多元化”产业，年度收2、预算的诊断控制和交互控制(三)预算调盖A、预算内调整--内部授权机制目预算管理案例(供参考)口团队工作方式(无边界组织)产销研一体化工作小组；产品盈利能力管理推进小组；宝钢全面预算管理发展沿革编制第一本年度预算初步形成相关预算制度的完善发展完善预算言里术月度风行预。的推书规范完善O第一本经营规划编制预算系统开发深化发展作为预算管理的倡导者、实践者，宝钢不断摸索，进行预算管理创新，逐步形成了——□预算的财务维度突出价值贡献视角；□强调战略预算概念，推进滚动预算(季度、年度);□通过公司重点工程，进行预算重整，强化预算作用。搜索收藏历史地址@)卷]/cgi-bin/brokercb宝山钢铁股份有限公司计划值差异(精度)分析表厂(部)2002年08月05日班次：早管理中心项目名称格11%0%0x1%0%1超精度项目所占的百分比：83.3%宝钢标准成本制度的特点预算管理发展方向-—全面推行价值管理完善和深化边际贡献、价格贡献、物化成本、质量成本、事故成本、资占用等不同的价值衡量标准，衡量和分析各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力，把握关键价值驱动因素(KPI);逐步建立基于价值创造的长效激励机制，引导各部门从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变，从追求个别技术经济指标的先进性向追求价值最大化转变。利润中心编码化其实是为后来的业务重组作了梳理6S制度中最重要，也是目前华润集团最重要的一个管理手段，就是将原先在二级公司手上的“资金使用权"全部收回，不再进行传统的包干式资金管理集团层面，则是从整个资源调配的角度来考虑问题整体资源是否可以承担，行业战略是否需要这些投“实际上从集团层面上来考虑的话，利润中心的最重要目标，就是为华润集团贡献利润，贡献现金流。简单的说，就是用了集团公司多少钱，就需要‘使用者付费’,从利润中心扣除相应大小的资本成本，返还给集团。"华淡并发限訇德得看限訇华淡并发限訇德得看限訇华润机械五矿(集团有限公司吉林华润生化股份有限公司黑龙江华润酒精有限公司华润营控胶看限公司泰国长春置地有限公司华润上海有限公司华润深圳有限公司北京华润大度有限公司华润物业有限公司沈阳华润二洋压缩机有限公司华润微电子控股有限公司华润物流(集团)有限公司华创物业香港有限公司华润零售(集团)有限公司华润纺织(集团)有限公司华润石化(集团)有限公司至套限訇华润雪花哩酒中国看限公司华塑履奇中国华润总公司常务董事会办公室特殊资产管理部公句纺公句化公句华润息被华润华润营资矛发华润华润深圳百货华润华润华创A分公司B分公司C分公司销售额变动成本边际利润固定成本利润总额净利润资金占用 利润中心预算目标分解表行次历史平均水平上年实际预计公司预测水平调整预算目标经营指标销售额销售增长率(%)毛利率(%)变动费用率(%)固定费用所得税率(%)利润净额销售净利润率(%)资金指标存货周转天数(天)帐款回收天数(天)固定资产占用率(%)资产周转次数(次)资金成本剩余利润资产负债率(%)权益利润率(%)营业现金净流量市场占有率(%)人均收入人均利润预算准确率(%)不良资产损失责任事故(次)编制说明(1)本表由预算审计部编制：(2)编制依据：根据历史数据、预算目标初步测算，分析利润中心主客观因素和潜力；(3)另附利润中心预算目标分解说明。制表人：审核人：审批人：边际利润季度二三四预计生产量(件)555550555550制造费用制造费用项目编制依据变动制造费用依据分配率确定；固定制造费用采用增量法或零基预算法等确定。制造费用预算表(分季度或月份)关注问题各种固定费用具体计算方法(区别对待)制造费用预算表(车间/项目)编制单位：年度金额单位：元费用项目行次上年实际预计年度预算二季度三季度四季度一季度三季度变动费用标准费用约束费用选择费用编制说明(1)本表由生产车间编制(2)编制依据：生产车间制造费用预算编制底表：(3)另附制造费用预算编制说明。制表人：审核人：审批人：制造费用现金支出预算表(汇总)金额单位：元费用项目行次上年实际预计年度预算三季度四季度一季度二季度三季度四季度编制说明(1)本表由生产车间编制；(2)编制依据：生产车间制造费用预算编制底表；(3)另附制造费用预算编制说明。制表人：审核人：审批人：费用项目水电费燃料费低值易耗品印刷费差旅费项目ABC盈利盈利盈利亏损营业利润盈利亏损亏损号损盈利盈利亏损盈利6.65.0人民币亿元35十元十元530461年度报告；麦肯锡分析6225.04X一山东航空集团实施浪湖通软全面预算管理系统被誉为“齐鲁之翼”的山东航空集团是2000年成立的国实行董事会领导下的总裁负责制。公司已拥有资产45亿元，经过10年的发展，山航集团以 (飞机维修)、航空培训、广告公司等子公司和山航大厦、济南丹顶鹤大酒店(三星级)、烟台飞行员度假村等分支机构，形成以运输业为龙头，上下游产业相配套发展的经营格局，逐渐发展成为一个具有多种产业结构布局的综合性企业集团从全面预算管理信息化应用切入集团信息化位；既涉及B股上市公司，又涉及内资企业；既涉及航空运维修业务培训等多种行业。以及实现全面信息化的第一步。全面预算管理系统的总体目标1.面向内部管理，提高企业营运的计划性和可监管性2.面向业务流程，实现全面预算报表编制3.面向决策，提供辅助决策支持4.面向末来，构筑统一的企业财务信息化以集团的分级管理构架为基础，企业预算报表信息由集团公司成员单位根据集团确定的年度经营目标，将预算目标层层分解落实到企业内部各预算1)业务预算2)资本预算3)筹资预算4)财务预算预算