A企业的员工激励机制探讨-毕业论文

PAGEPAGEIV摘要民营企业是我国市场经济中的一个非常重要的组成部分，在国民经济中占有越来越大的比重，成为我国经济发展的新增长点。进入21世纪后，中国民营企业适应现代市场经济发展的要求，以人为本，建立现代企业制度,使企业由家族企业迅速转向现代企业。这要求传统民营企业在改变家族管理模式过程中，抓住一个突破口——激励，激励是现代企业管理中最重要的职能。在激烈的市场竞争过程中,员工激励机制发挥着至关重要的作用。目前民营企业激励机制仍存在着不少问题，既有自身经营方面的，也有企业外部环境的，所有这些都直接影响到民营企业的健康发展。本文以A企业为例，针对其员工激励机制存在的问题，如激励形式过于单一、激励缺乏公正性、激励措施不具备针对性等问题，分析其形成的原因，并提出了一些改进方案及建议，在改进的过程中，特别应该注意借鉴西方员工激励理论，从薪酬体系的完善、激励技巧的合理运用、以人为本等方面着手。随着我国经济的飞速发展,民营企业之间的竞争也在不断加剧。为了有效地实现经营目标，民营企业应该借鉴不同的人力资源管理模式，分析企业经营管理中存在的问题，树立“以人为本”的管理理念。如何建立有效的员工激励机制，最大限度地调动每一个员工的积极性、主动性、创造性，更好地适应市场，增强企业竞争力，是所有民营企业共同面对的关键问题。关键词：民营企业，人力资源管理，激励机制注：本设计（论文）题目来源于自选企业实际。

AbstractThePrivateenterpriseisaveryimportantconstituentinourcountrymarketeconomy,Holdsmoreandmoregreatproportioninthenationaleconomy,Becomesthenewpointofgrowthinourcountryeconomicdevelopment.Sincethe21stcentury,TheChinesePrivateenterpriseadaptsthemodernmarketeconomydevelopmentrequest,Takethehumanasthecenter,Establishmentmodernenterprisesystem,andCausestheenterprisetochangethemodernenterpriserapidlybytheFamilyfirm.ThisrequesttraditionPrivateenterpriseholdsabreachintheprocessofchangingitsfamilymanagementpatternIncentive.TheIncentiveisthemostimportantfunctioninthemodernbusinessmanagement.Staffincentivesplayacrucialroleinthefiercemarketcompetitionprocess，Atpresent,privateenterprisesincentivesstillexistmanyproblems,Bothitsownoperations,andenterpriseexternalenvironment.Allofwhichdirectlyaffectthehealthydevelopmentofprivateenterprises.ThisthesisusesAPrivateEnterpriseforcase,Inviewofitsstaffincentivemechanismexistencequestions;liketheincentiveformistoounitary,lackofequityincentivesandsoon.Analysisofthereasonsforitsformation,andproposedsomeimprovementprogramandthesuggestion.Inimprovementprocess,especiallyweshouldpayattentiontolearnfromtheWesternStaffMotivationTheory.Fromthesalarysystem'sconsummation,useincentivetechniquesrational,humanistandsoonaspectstobeginreasonably.WiththerapiddevelopmentofChina'seconomy,Competitionamongprivateenterprisesisalsogrowing.Inordertoachievebusinessobjectiveseffectively,Privateenterprisesshouldlearnfromthedifferenthumanresourcemanagementpattern,AnalysisofEnterpriseManagementProblems,Establisha"people-oriented"managementphilosophy.Howtoestablishtheeffectivestaffincentivemechanism,Maximizethemobilizationofeveryemployeeenthusiasm,Initiative,andcreativity,Adaptsthemarketwell,Improvethecompetitivenessofenterprises,IskeyquestionwhichallPrivateenterprisesfacetogether.Keywords:Privateenterprise,HumanResourcesManagement,Incentivemechanism

目录1绪论 11．1研究背景与目的 11．2国内外激励机制的研究现状 21．2．1激励理论 21．2．2西方的激励理论与方式 21．2．3中国的激励理论与方式 31．3研究方法 41．4论文构成及研究内容 42A企业的员工激励机制现状分析 52．1A企业的员工激励概况 52．1．1绩效评估现状 62．1．2薪资标准现状 62．1．3人员任用现状 72．2目前员工的工作态度 73A企业员工激励机制中存在的问题及原因分析 83．1现行激励机制中存在的问题 83．1．1激励缺乏公正性与公平性 83．1．2缺少绩效考核的快速反馈渠道 83．1．3薪资的确定缺乏标准 93．1．4忽视内部人才的提升 93．1．5忽视精神激励 103．1．6激励措施针对性不强 103．1．7对人力资本的投入和开发不够 113．2原因分析 113．2．1激励主体分析 113．2．2激励手段分析 123．2．3激励环境分析 124A企业员工激励机制的改进策略 134．1激励所需遵循的原则 134．2A企业的激励机制改进策略与建议 144．2．1绩效考核评价体系的优化 144．2．2薪酬分配制度的优化 164．2．3员工的任用和提升的优化 194．2．4其他辅助策略的完善与优化 20结论 23参考文献 24致谢 26PAGE271绪论1．1研究背景与目的民营企业是指民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体[1]。它是我国市场经济中的一个非常重要的组成部分，在国民经济中占有越来越大的比重，成为我国经济发展的新增长点。1978市场取向改革的初期，民营企业大多是依靠辛苦打拼，善于抓住时机建立起来的。此时如何在激烈的竞争中生存是企业最重要的挑战，创业者首先注重的是成本和利润，无法从整体上对管理制度进行宏观的构建。由于管理基础薄弱，再加上长期对人力资源的认识不够，企业没有一套健全的选人，用人，留人的规范的人才管理机制。随着民营企业的发展壮大，企业的日常事务逐渐增多，根本无法单凭企业的所有者来解决。在缺乏规范制度的约束下，企业的管理就处于一种随意松散的状态，经营决策的效率和成功率逐渐下降。企业的发展迫切需要建立现代企业制度，随着企业的发展规模越大，企业的对各种类型人才的需求逐渐增大，人力资源管理制度的不健全已经成为企业发展的‘瓶颈’。不少民营企业都遇到这样的问题：好不容易引进的高层次人才，却总是与整个企业格格不入，也体现不出应有的能力，最后还是离开，让老板们的期望落空，企业损失也很大。理性地分析其原因在于：大多数民营企业的经营管理模式多为家族式管理，这在创业时期对企业的发展十分重要，但当企业发展到一定规模，如果企业的经营理念仍停留在自家人管百家人的层面上，将直接影响人才的工作积极性，导致人才流失。因此，探讨民营企业员工的激励机制，有着重要的现实意义。在当前经济快速发展、竞争日益激烈的环境下，很多民营企业深刻地认识到人才的重要性，但也开始陷入各类人才缺乏的窘境。人力资源管理在中国民营企业管理中的地位和作用日益增强，而采用员工激励机制提高企业核心竞争力已成为当今我国民营企业的必然选择。运用适当的激励机制，可以提高员工的满意度，进而大大提高企业的经济效益，这是企业所希望的，也是一个双赢的结果。1．2国内外激励机制的研究现状1．2．1激励理论激励（motivate）一词来自拉丁语,有两层含义:一是提供一种行为的动机,即诱导、驱使之意；二是通过特别的设计来激发学习者的兴趣[2]。从激励的中英文含义可以看出,激励包括激发和约束两个方面,奖励和惩罚是两种最基本的激励措施。在综合前人对激励的理解、认识和研究的基础上,可以将激励理解为是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。自20世纪初以来，管理学家、社会学家和心理学家从不同角度研究了怎样激励人的问题，并提出了许多激励理论。根据所研究激励问题的侧重面不同及其行为关系的不同，各种激励理论可归纳和划分为三大类[3]。（1）内容型激励理论内容型激励理论就是研究人们需要的内容和结构的理论，即从激发行为动机的因素这个角度来研究激励问题。该理论认为：人的积极性和受激励的程度主要取决于需要的满足程度。这类激励理论主要包括：马斯洛(Maslow)的需要层次理论、奥尔德弗(Alderfer)的ERG理论、赫茨伯格(Herzberg)的双因素理论、麦克利兰(McCelland)的成就需要理论等[4]。（2）过程型激励理论过程型激励理论是从联接需要和行为结果的中间心理过程这个角度研究激励问题的。这类理论试图弄清楚人们面对奖酬怎样决定付出努力的程度，它涉及如何对奖酬进行评估、如何选择自己的行为、如何决定行为的方向等。这类激励理论包括：鲁弗姆(Vrom)的期望值理论、亚当斯(Adams)的公平理论、凯利(Kelly)和魏纳(Weiner)的归因理论。（3）行为矫正型激励理论行为矫正型激励理论从当前的行为结果出发来研究行为是否受到激励，认为受到激励的行为倾向于反复出现。这类激励理论主要包括：斯金纳(Skinner)的强化理论、挫折理论,及波特-劳勒综合激励模型和豪斯综合激励模式。1．2．2西方的激励理论与方式以美国为代表的西方国家对激励的研究非常深入，有完善的理论和系统的方法，其最终目的在于提高工作绩效和组织绩效。对企业员工的激励措施主要将以上激励理论应用于实践工作中，充分调动员工的积极性、主观能动性和创造性，提高每个员工的工作绩效，从而达到组织绩效的提高。近20年，针对企业员工和管理者的绩效问题采取了进一步的研究，根据历史的发展和人的需求的变化，提出了新的激励机制[5]。如：（1）薪酬激励机制是将员工和管理者利益用固定薪金、股票与股票期权、退休、失业和养老保障捆绑在一起，使员工和管理者的利益与企业整体利益紧紧联系在一起，促使企业的长期高效发展。（2）剩余支配权与经营控制权激励机制如果一个契约能产生最大化剩余或者能产生最大化效率，这样的契约是一种最优化的选择。所以允许企业家拥有部分剩余索取权，会更加激励管理者的积极性，加快企业的发展。（3）精神激励机制声誉、荣誉及地位是激励经营者努力工作的重要因素、同时也意味着未来的货币收入。所以，经济学一直把声誉机制作为保证契约诚实执行的十分重要的激励机制。在一个市场机制完善的环境下，企业家的竞争就是声誉的竞争。（4）聘用与解雇的激励机制聘用和解雇对经理人员行为的激励作用通过经理人员自身的声誉而实现。声誉是经理被聘用或解雇的重要条件，经营者对于声誉越重视，聘用和解雇作为激励手段的作用就越大。1．2．3中国的激励理论与方式我国在激励的研究上没有完善的理论体系,但对激励的概念是清楚明确的,在激励机制或方式方法上,有其自身的特色,更符合我国的实际情况[6]。主要的激励方式有：（1）目标激励机制一个组织机构有了目标，职工就有了努力的方向，就能起到导向、动员、激励的作用，就能产生动力、压力和责任，就能凝聚和调动各方面的积极性，为实现目标而奋发努力。（2）尊重激励机制尊重激励包括对职工个人的尊重、关心、爱护、信任和支持，这是调动职工积极性最重要的激励方法之一[7]。（3）典型激励机制运用榜样的力量引起职工在感情上的共鸣，给人以鼓舞、教育和鞭策。（4）奖惩激励机制在我国社会主义的初级阶段，采取奖励与惩处并举、精神奖励与物质奖励并举，以精神奖励为主，物质奖励为辅的激励机制是组织机构实施有效管理的重要手段，也是建立和运用激励机制常用的方法。1．3研究方法本文主要采取了文献研究法，访谈法，观察法，资料查阅法等。通过访谈法和资料查阅法来了解A企业的激励机制现状，访谈法是分别从王董和其企业员工两方面了解激励情况和员工满意程度；而资料查阅法则是通过对企业相关材料的查阅来了解近几年来企业在激励方面所采取的措施与其所取得的成果；观察法则是通过对部分员工的行为进行一段时间的观察，从而找出现行激励机制所存在的漏洞与缺陷；文献研究法主要运用了上网检索法，根据本文的论题，在期刊网、数据库等搜索了大量资料，并对资料进行分析总结，除此之外，还到图书馆查阅了相关书籍，借鉴了其中的一些方法与观点。1．4论文构成及研究内容本文以广东省A企业的员工激励机制现状为切入点，从多个角度描述了成长后的民营企业在员工激励方面存在的问题，而且对产生这些问题的原因做出了一些分析，并提出了一些改进方法与建议。本文主要包括五个部分。第一部分是绪论，说明了课题的研究背景、目的，文献研究状况，及课题研究方法。第二部份是阐述当前A企业员工激励机制的现状，从绩效评估、薪资标准和人员任用三个方面的现状入手，点明企业改革当前激励机制的必要性。第三部分是指出A企业激励机制在以上三个方面所存在的问题以及从激励主休、激励手段和激励环境三方面分析A企业在员工激励方面产生上述问题的原因。第四部分阐述了改进A企业员工激励机制的一些设想。主要从改革应遵循的原则和优化绩效评估体系、薪资标准制度、人员的任用和提升这三方面的构建内容着手。第五部分是结论，对全文进行了概括总结，以及论文的不足和今后的研究设想。

2A企业的员工激励机制现状分析尽管不少民营企业已经意识到内部激励机制的重要性，但是相当一部分企业对激励机制理解不正确，存在片面性。如简单地以为激励就是奖励，以致各种激励机制不配套和不平衡，存在许多缺陷。大多数的民营企业普遍注重物质激励，而忽视了精神激励对员工的作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，容易产生激励与需要的错位。在这种激励机制下，企业员工、核心技术人员和其他骨干人员的收入，所体现的是他们当期对公司所作的贡献[8]。评定标准主要是当期公司经营业绩和个人业绩。与公司未来没有关系，缺乏长期激励。这样容易引起民营企业雇佣对立思想较强、协作契合意识较差、员工参与少、凝聚力不大等问题。2．1A企业的员工激励概况20世纪80年代中，在广东某市的一个小镇上，王先生以1．75万元收购镇政府的原钢丝厂旧厂房、设备，又自行筹资13．5万元兴办了第一家乡镇工业企业——A铜棒厂。20年后的今天，该厂已发展成为一个拥有10亿资产，下属6家境内独资或控股子公司、2家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——A集团公司。可是作为董事长，王先生觉得自己太累了，公司大小事情几乎都由他拍板。据说，公司采购员差旅费报销也要王董亲自签字，实行“一支笔”管理，以控制企业的财务。王董也深感管理这种大型企业必须懂得分权，而且也曾奉行“用人不疑”的原则，可是教训太深了。2002年放权，贸易公司经理用假提单卷走了480万元。王董只得集权，工作两年后实在不行，只好再度放权，没想到总经理携款1000万元跑到国外去了，而且他还是王董的亲戚。王董只好再次集权。王董深深地感到：要控制这家公司越来越难了。以前给员工发个红包、拜个年，会得到员工真诚努力的回报。自乡镇企业改制后，有关部门界定王董个人在公司中的产权占90％、镇政府只占10％，最亲密的战友与他疏远了，他给员工加工资，有的年薪已达10—30万元，配备专车、司机和秘书，但这些自己一手培养起来的下属以及曾经的元老们却照样提不起精神。公款消费、私拿回扣和浪费现象开始在公司蔓延，原有的民营企业的优势正在逐步消失，而且携款外逃事件还有可能再度发生。从上述阐述中，我们可以看到，A企业经历了规模的迅速膨胀、产权关系变更、权力从集中到分散再到集中、员工收入不断提高忠诚度却不断下降的蜕变，企业潜伏着严重的生存危机。到底是什么因素影响着企业的激励机制？回答这个问题，不但对A企业，而且对于其他民营企业同样具有十分重要的现实意义。2．1．1绩效评估现状绩效评估也是企业的一个重要激励手段，但许多民营企业却忽略了这一点。根据工作绩效的好坏来确定薪资或职务晋升，可以激励员工更好地去实现工作目标。但A企业对干部的评估、提职、加薪主要是凭王董的主观感觉，带有浓厚的个人色彩。正因为这样，员工们为了加薪或者晋升，而花在“巴结”王董上的时间和心思比花在工作上的心思还比较多，从而造成了其实工作并不强，可是让王董感觉到这员工其实还不错的错觉，因此这类员工的加薪和晋升的机会显然比其他的员工大；这样也造成了其他踏实工作的员工的心里不平衡，影响管理人员和员工的积极性，最终导致优秀员工流失或消极怠工，更严重的是可能会造成携款而逃的后果。在A企业，高管人员携款而逃、干劲不足的背后意味着什么?其中一个重要原因就是绩效评估不公和结果处理不当。一个公司如果没有绩效考核制度，不明确考核主体、考核对象、考核指标和评价标准，不进行考核评分和结果处理等，就不能客观地评价员工的功过，就不能做到公正公平、奖罚分明，就会影响管理人员和员工的积极性，最终导致优秀员工流失或消极怠工。2．1．2薪资标准现状案例中提到的经理人员携款而逃，或给予其优厚待遇但却不知回报等现象，是有其深层原因的。这与A企业现行的薪资标准有着不可或缺的关系。（1）在A企业，员工薪资水平的确定随意性很大。由于企业没有形成人力资源管理机制，员工的薪资基本上都由王董确定，而且带有很大的随意性和模糊性，模糊的薪资标准侵蚀了公平、弱化了激励。（2）在A企业，员工试用期满后，同一工种、同一类型的工作薪资水平就不再作区分，基本上一视同仁，公司没有考虑不同时期进入企业的员工为公司所作的贡献，即没有一个薪资等级制度。（3）奖励方式过于单一。A企业为激励员工，通常是从事同一工作的员工都发放同样的奖金，而没有根据员工的个人的努力程度、完成工作质量等方面进行区别，奖金没有起到奖励的作用，而且奖励的方式只有发放奖金这一方式，过于单调，也忽略了员工的深层次需要。2．1．3人员任用现状（1）引进人才与员工提升不均衡。A企业为了促进企业更好地发展，引进了不少职业经理人，但却忽视了内部人才的提升，使企业缺少了一个重要的激励手段，尤其对那些曾经为公司作出过重大贡献的“元老们”和打江山的“兄弟们”来说，是一个沉重打击。公司在任用干部时“重外轻内”的倾向，使得公司内部的老员工失去了发展机会，不利于员工归属感的形成，降低了员工的忠诚度。（2）缺乏任用中高层管理人员的标准。由于公司的权力过于集中在王董手中，在提升员工进入管理层的时候，主要也是由王董最后确定。而王董也只是依据个人的眼光，而不是根据各岗位的任用标准。实际上，该公司不但没有形成管理岗位的任用标准，而且也没有制定职位说明书。2．2目前员工的工作态度由于A企业的管理松散，又没有一套有效的激励机制，虽然其规模迅速膨胀，员工的收入不断提高，但是忠诚度却不断下降，企业潜伏着严重的生存危机。员工的心思不是在工作上，而是想方设法地想从企业中得到好处，满足个人的利益。主要表现在以下几个方面：干劲不足，对工作没热情，只求完成任务，工作质量过得去就可以了，不是以做到最好为目标。甚至是得过且过，蒙混过关。浪费现象严重，不爱护公物，随便利用公司资源，以公谋私，在工作时间处理私人事情。公款消费，私拿回扣现象严重，不但损害的公司和利益，也严重影响了公司的形象，使客户流失。高层管理人员携款而逃，给予其优厚待遇但却不知回报。

3A企业员工激励机制中存在的问题及原因分析3．1现行激励机制中存在的问题3．1．1激励缺乏公正性与公平性在A企业中，它没有一个明确的岗位界定和绩效评价体系，绩效考核结果不能正确反映员工业绩的真实情况，薪酬激励不公平，许多员工抱怨评估他们绩效的方法，而且他们不理解绩效和报酬之间的联系，这种状况会造成组织的内部矛盾、凝聚力减弱、人才流失等问题。而且，个人绩效是企业奖惩的依据，但上面已经提过了，A企业对员工的个人业绩考核仅仅取决于王董的主观判断和主观评价，这是不可取的。另外，如该企业推出“年终奖”的计划，本意是希望调动员工的工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致了“平均主义”，激励变得很不公平，反而打击了贡献大的员工的积极性。3．1．2缺少绩效考核的快速反馈渠道绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节，是科学评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。绩效考核原则中有一个反馈性原则，即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈，不但指出被考核者的优点与不足并达到一致，更重要的是把改进计划落实到实际工作中，以杜绝不良绩效的再次发生[9]。但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧，使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒，反馈工作不能长久进行。在A企业中，考核主管就是王董，对于干部的评估、提职、加薪主要是凭王董的主观感觉，带有浓厚的个人色彩。而且它没有一套明确的绩效考核制度，完全是由王董随性设定的考量标准，这样就不能客观地评价员工的功过。再者，王董很少进行反馈或者根本就没有进行反馈，而考核只是作为王董提升该员工的依据，这样使得考核更没有成效；对于高层管理人员，王董必须逐个地进行反馈面谈，这样继耗时也分散其精力，效果不大，有时反而使得高层管理人员产生一种恐惧感，觉得与董事长面谈是自己工作做得令其不满意，很有可能就会成为失去工作的原因。3．1．3薪资的确定缺乏标准在A企业中，员工薪资水平的确定随意性很大。由于企业没有形成人力资源管理机制，员工的薪资基本上都由王董确定，而且带有很大的随意性和模糊性，模糊的薪资标准侵蚀了公平、弱化了激励。也就是说，王董经过了解某员工或者对于某个职位，他觉得担任该职位的员工工资是多少就定为多少，而不是根据该员工的实际情况，如学历或者工作能力等来确定，或者说根据担任该职位必须所给予的特殊补贴，如在高温高压等特殊环境下工作的补贴，没有给予一个明确的区分，以至于已经考虑在薪酬中了，可是员工并不知道有这项补贴，那结果可想而知，员工会觉得企业不注重其生命安全。而且在员工试用期满后，同一工种、同一类型的工作薪资水平就不再作区分，基本上一视同仁，公司没有考虑不同时期进入企业的员工为公司所作的贡献，即没有一个薪资等级制度。3．1．4忽视内部人才的提升在我国，80%以上的民营企业或多或少地带有家族制倾向，60%属于明显的家族制管理，因而无论是在学术界还是在商界，家族制正在成为众矢之的，仿佛它是民营企业目前存在问题的祸根所在[10]。其实，家族制中的等级制度和“尊上”、“忠信”、“服从”的员工观念，使民营企业的家族成员有高度的认同感和一体感，再加上自然而然形成的家长制权威以及“人治”的管理方法，可以增强企业凝聚力，这是其它管理方式无法比拟的。但是这样也会造成家族成员掌控企业较多的资源，由于企业中没有一套严格的管理分权制度，有一些高层中积聚着越来越多的资金，这是权与钱集于一身的时候，当一个人的素质不足以抵抗这一诱惑的时候，就会为之所动，这也是造成的A企业中高层管理人员携款而逃的主要原因。A企业为了促进企业更好地发展，引进了不少职业经理人，但却忽视了内部人才的提升，使企业缺少了一个重要的激励手段，尤其对那些曾经为公司作出过重大贡献的“元老们”和打江山的“兄弟们”来说，是一个沉重打击。公司在任用干部时“重外轻内”的倾向，使得公司内部的老员工失去了发展机会，不利于员工归属感的形成，降低了员工的忠诚度。这无意间也容易形成排挤外来人才的行为，使外来人员难以融入团队，缺乏对企业的认同感。这样，民营企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才以无法留住现有人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。3．1．5忽视精神激励当前，我国大多数民营企业的管理水平仍然停留在传统的管理模式，在其激励机制中，有的无非就是物质激励，且主要形式是以工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，完全忽视了精神激励、情感激励等对员工的作用。一方面，在他们眼里，往往认为用“物质”就可以“摆平”一切，可以“激励人心”、“为所欲为”，结果却忽略了很重要的一点，那就是其边际效用。即当员工的货币收入达到一定数额后，若再增加单位货币收入，其边际激励效果将呈递减趋势，金钱的激励功能将弱化，激励强度将下降，因此，物质刺激并不总能起到预期的作用[11]。另一方面，许多民营企业经营者仍然把员工当作“经济人”来看待，缺乏与员工的感情交流。都简单地认为通过物质利益的满足来对员工进行激励就足够了，忽视了员工的精神、情感方面。结果可想而知，其激励效果不尽人意。首先，在A企业中，几乎是以物质奖励代替一切，忽视了对员工精神和情感的交流，致使关系日渐疏远，甚至紧张，这个问题在上一点中已经有提及了。其次，A企业更重视现实利益而忽视长远利益，在经营策略上，员工基本没有参与企业决策的权利，即使是放权，也只是反权力转移到家族其他成员身上或许少数几个高层管理人员手中。另外，“家天下”、“家族制度”管理的民营企业，由于职责不分明，做事互相牵制，人才有职无权或职权皆无，稍有举动就会涉及企业家族人员的利益，因而无法顺利的展开工作[12]。最后，王董与大多数民营企业主一样，认为我已经给了员工相应的报酬，就不应再给予太多权利，更别说参与企业管理了，要分权也要分给我信得过的人，这样一来，员工很多好的建议得不到采纳，对企业的忠诚度也降低了。3．1．6激励措施针对性不强由于激励方法不合理，措施不到位，A企业在实施激励措施时，没有对员工的需求进行认真的具体地分析，而是“一刀切”的对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。另外，企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有以真实的调查和科学的分析为基础，没有结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，如配专车、司机和秘书这一类激励手段。因此，有些激励政策缺乏针对性和及时性，激励空档现象和激励措施不当的错位现象频繁出现，造成了大量人力、物力的浪费。3．1．7对人力资本的投入和开发不够在知识经济时代，人力资本的地位日益显现，人力资本已成为经济增长和企业价值增值的重要因素。在上述案例中提到，当公司的产权关系发生变更时，不但企业中的一般老员工没有获得回赠，而且连企业中的中高层管理人员也没有股份或“干股”。这自然会让那些老员工心理上产生不平衡，情绪低落也就可想而知了。因此，企业在制定薪酬制度时，应充分认识人力资本的作用，充分考虑人力资本的增值效应，强调劳资双方的利润分享，让员工分享企业的发展成果。民营企业需要的人才一般可以通过三种途径获得：培训、留用和引进。对民营企业而言，由于其相对弱势的地位及其相对有限的资源，在人才市场上很难吸引到足够的高素质人才来满足自身发展的需要，培训自然就成为提高员工素质，提升中小企业竞争实力的一条重要途径。但目前企业员工培训状况并不乐观，存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培训的还很少，而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响，也没有一套完善的培训制度。在任用中高层管理人员方面也缺乏标准，由于公司的权力过于集中在王董手中，在提升员工进入管理层的时候，主要也是由王董最后确定。而王董也只是依据人个的眼光，而不是根据各岗位的任用标准。实际上，该公司不但没有形成管理岗位的任用标准，而且也没有制定职位说明书。3．2原因分析3．2．1激励主体分析激励机制从本质上讲，表现为激励主体与客体之间的一种相互联系、相互作用和相互制约的经济利益关系，具体体现为激励主体所追求的企业价值最大化目标与激励客体所期望的效用最大化目标之间的关系[13]。民营企业的激励主体主要是指民营企业的“老板”。近年来，民营企业“老板”的文化水平具有不断提高的趋势，越来越多受过较高教育的青年人正投身到民营企业的行列。但是，从总体上看，我国民营企业“老板”的文化层次较低，素质较差。而且民营企业主中很多都出生于农民，小农意识严重。由于自身素质的限制，他们往往把企业中的人视为机器的附属物，当然就听不得员工说一个“不”字。这种专横的管理方式造成了劳资关系紧张，虽然民营企业也高薪聘用了一些专门的管理人才，但在实际的操作中很少采纳这些管理人员的建议。3．2．2激励手段分析以“经济人”观点看待员工。这在许多民营企业中相当普遍。在这种观点支持下，多数民营企业往往简单地以经济利益作为驱动员工的唯一手段，而忽略了员工的归属需要和成就追求等，不重视企业内部的人际关系，更不会利用客观存在的非正式组织以提高组织的凝聚力和效率，员工的精神需求和发展需求得不到满足，必然会流向更适合自己发展的其他企业。就物质激励而言，许多民营企业的薪酬设计不够合理，虽然有些民营企业能够做到高薪引才，但由于民营企业的产权关系，使大多数民营企业的分配制度没有顺应市场经济中按生产要素分配的要求，人才的付出与回报不成比例。缺乏有效的奖励机制，就不能充分调动劳动者的积极性，也不能使员工产生同企业荣辱与共的思想，从而既用不好人，也留不住人。3．2．3激励环境分析我国民营企业大多没有摆脱家族管理模式的束缚，没有建立起代表不同产权群体利益的现代组织制度和有效的治理结构，企业显要岗位被三亲六故占据，不肯放手外人，严重束缚了激励活动的展开。由于管理与制度环境的落后，沉积成一种难于冲破的强大惰力场，扼制并阻碍着人才激励机制的形成。人力资源被放到生产要素的次要位置，重物而轻人，更缺少现代理念指导下的科学经营人才。企业的激励活动唯上是从、个人臆断、管理随意，靠关系感情用人，凭个人印象用人，压制有用人才等现象较为普遍，严重影响了激励手段的使用效果。

4A企业员工激励机制的改进策略4．1激励所需遵循的原则民营企业建立激励机制的目的就是通过有效的机制充分调动起全体员工的积极性,激发出员工的无穷潜力,更好地促进企业目标和个人目标的实现。为此,民营企业激励机制的构建必须遵循以下基本原则:（1）公平原则公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。（2）适时性原则把握最佳时机,适时奖励,以提高激励效益。（3）实事求是原则从实际出发,以员工的基本需求为基础。善于根据员工不同的需来选取激励方式。由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以激励要因人而异。（4）坚持物质激励与精神激励并重的原则企业应善于激发员工高层次的心理动机,引导他们积极进取,奋发向上。而不单单给予员工物质上的激励。（5）坚持激励与约束相结合的原则激励与约束二者是从不同的角度对人们的行为施加影响,使系统趋向积极的状态,向预定的目标运动,因此,二者的目的是共同的、一致的。（6）长期激励与短期激励相结合的原则长期激励有利于员工长期行为和企业的长远发展；短期激励有利于激励员工较快提高经济绩效，但容易导致短期行为。因此,应将长期激励与短期激励有机结合起来,以形成有效激励机制的基础。只有遵循这些原则,才能在制定激励机制时把握正确的方向,收到好的效果。4．2A企业的激励机制改进策略与建议4．2．1绩效考核评价体系的优化对职位进行评价是静止的，对员工的评价是动态的。员工表现的好坏，就一个企业而言，应看他在一定时期内所取得的工作绩效。对于员工的考核应尽可能采取客观的量化方法。量化考核应从工作完成程度的数量和质量两方面来考虑，并建立相应的指标体系。同时，还应适当加入定性的评价，如职业道德、工作态度、沟通能力、团队意识等。（1）建立有效的绩效考核机制有效的绩效考核机制应该关注员工绩效的改进与能力的提升，只有绩效考核使人才能力得到肯定，个体受到尊重，绩效得到了改善，员工才会感到满意。同时，公正合理的绩效考核制度，有利于在企业里形成公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强。对于A企业，即在对企业战略目标理解的基础上，通过合理的工作分析，制订相应的绩效考核标准，选择恰当的考核方法对员工的工作行为与工作绩效进行考核，并保持持续的沟通与反馈。（2）保证绩效考核制度的有效实施在建立了激励机制之后，必须完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。绩效实施是要求经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。在A企业中，首先必须加强管理人员的绩效管理意识，不能让数据收集工作流于形式，要从规章制度上加强对被考核人员的考评事项记录数据的收集，对其工作情况进行严密监控，为绩效考核指标的运用提供有力的支持，对未能及时提交相关数据记录的销售人员必须通过明文规定进行严惩，增强其自觉性，体现绩效实施的严谨性、严肃性。A企业的考核体系应该包括以下三点：㈠综合运用自我考核、同级考核、上级考核、下级考核等方式，保证考核材料的有效以及正确性。㈡组织月度考核会议，与每一位被考核员工进行面对面沟通，核实考核材料的真实性。㈢对考核结果进行面对面反馈，并对被考核员工的不足进行指导，对其取得的进步进行肯定。绩效考核可分两步进行：一是建立日常工作记录，即根据不同的工作性质确立基本的工作定额，根据员工目标任务的完成情况，给出相应等级的评定，并为每位员工建立绩效记录，作为晋升、奖惩等方面的依据。二是建立特殊贡献记录。在企业的运营过程中，经常会遇到各种需要特殊方法解决的问题，建立特殊贡献记录既是对优秀员工个人能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据，同时也可以建立应急信息的备案，遇到相似的问题会有一个参考的标准。只要科学合理地制定绩效管理计划，严格密切地监控绩效管理的实施过程，科学设置有效的绩效指标体系，纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行，它只是对平时工作表现的一个复核和总结。不必在数字上过分斤斤计较，因为真正有助于提高绩效的不是绩效考核,而是绩效管理过程中沟通的质量和水平。在A企业的案例里，还必须注意物质激励与精神激励的相结合，多使用一些精神激励工具，如授予荣誉称号、给予培训机会等。（3）建立快速的绩效考核反馈渠道绩效反馈是绩效考评中至关重要的一个环节，其重要程度甚至超过了绩效考核的本身。绩效考核的结果是拿来用的，而不是拿来存档的，没有反馈就根本谈不上使用，没有反馈的绩效考核也起不到任何作用。因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。在A企业中，反馈的方式主要是面谈。考核面谈的目的是鼓励员工自我评价，运用数据、事实来证明。经理同样也可用数据、事实来证明自己的观点。由考核者坦诚地与被考核者直接对话，尽量采用正面激励的方式，以肯定被考核者成绩和改进绩效为重点，言简意赅地指出被考核者需要改进之处；同时考核者还要注意被考核者的信息反馈，对被考核者的异议要认真听取和记录，如作出答复的承诺则应及时兑现。针对考核结果，要按照绩效管理制度中的激励办法进行兑现，最好是在绩效反馈时出具绩效管理办法的书面文件，指出实施绩效管理结果的依据，让被考核者感受到现行绩效管理体系的制度化和公正性。这样，在考核者和被考核者之间形成了以考核者为行为实施主体、被考核者为辅助监督的关系，使绩效反馈发挥出提高被考核者绩效和监督考核者的双重功效。绩效管理的真谛不在于考核，而在于改善行为，最终提升绩效。只有进行了双向沟通的绩效反馈，才能改善员工行为，帮助员工更好的发展自我，更好的胜任工作，提升员工的绩效，也提升了部门的整体绩效。同时，保证公司战略能最终体现落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标而努力加油。（注：因为绩效考核只是改进方案的一部分，所以相关考核表与反馈表就不列出了。）4．2．2薪酬分配制度的优化薪酬不仅具有保健功能还具有激励功能,除了能满足员工生活所必需外，还是员工自我价值的重要体现。因此，民营企业薪酬分配制度制订至关重要。绝对不能只想着企业自己一方，要树立双赢思维。薪酬分配要体现按贡献分配和按劳分配的结合，采用多层次、多通道的薪酬分配体系，确保薪酬的横向、纵向公平，使之成为激励的动力而不是阻力。（1）确立具有外部竞争性的薪资政策薪资水平从纵向上看，与企业以前的历史比应有所发展；从横向上看，与同地区、同行业的企业比也应该具有竞争优势。竞争性的薪资政策应该体现岗位的性质，创造性的、稀缺性的岗位薪资水平自然应定得高一些，技术性低的、市场充裕的岗位薪资水平应定得低一些。（2）设计内部公平性的薪资标准企业应对职位所要求的专业技能、工作复杂程度、人际关系的难度与频度，职位对组织目标的影响程度、工作中的责任与压力大小等薪酬要素进行科学测评，准确确定各岗位的薪资基点，并以此来确定付酬标准。（3）设置以绩效为导向的薪资结构通过职位评价确定薪资基点。所谓职位评价，就是对某一特定职位上的工作难易、繁简程度采用一定的指标进行合理评价[14]。职位评价的目的是通过量化的方法来确定该职位的等级和档次，根据等级和档次来确定职位(岗位)工资。职位工资是该职位的薪资基点。在这样一个薪酬体系下，员工可以清楚地了解自己目前所处岗位的薪资基点及其在公司整体中的位置，由此激励员工更好地工作，以争取提升到薪资基点较高的职位。薪资兼具保健效应和激励效应，采用刚性工资会大大弱化薪资的激励效应，强化出工不出力的行为。因此，在设计薪资结构时应有一定的柔性，即不同的岗位、不同的绩效可以设置不同的薪资结构。一般地说，薪资可以考虑设置岗位基本工资、工龄工资、福利工资和绩效工资，在设计绩效工资所占比例时，应随着岗位级别的升高、岗位所承担责任的增大而提高[15]。（4）设置合理的薪资晋升渠道由于在相同岗位上工作的员工在工作态度、工作能力、工作业绩等方面存在个体差异，对企业所做出的贡献不同，为激励员工努力工作，在岗位工资级别内应设置多个档次，对那些年终考核为优秀的员工，在一定的比例范围内予以晋升工资，使员工对工资晋升有一个预期，强化薪资的激励效应。（5）确保薪资方案的有效性无论薪酬制度多么先进，设计方案多么完美，如果不重视方案的实施，就不可能取得良好的效果。因此，在设计薪酬方案的同时，还要设计实施方案，如薪资制度、考核规则、定期考核制、定期加薪制、奖罚制度等，以确保薪酬制度的有效执行。改进后的薪酬结构模式：（因为薪酬只是改进方案的一部分，所以以下只是简略描述）A企业的原薪酬结构比较简单，工资设计目标含糊，没有体现岗位价值，没有反映薪酬的激励功能。因此，对A企业的薪酬设计，应考虑不同岗位价值，根据劳动力市场供求状况，对基层管理人员及以上职位人员实行“岗位工资+奖金”为主的薪酬制度；对特殊工种采用“基本工资+岗位补贴”为主的工资制；对服务人员、清洁工、保安、司机等通用工种岗位人员实行市场工资制度，并简化津贴项目。1、普通管理人员是指各部门副主任、主管级人员和办公室办事员，他们的薪酬可以按照结构工资制的思路进行设计。结构工资制是依据工资的各种职能，将工资分解为几个组成部分，分别确定工资额，其各个组成部分均有其质和量的规定性，各有其特点和作用。结构工资的基本构成内容如下：个人工资总额＝岗位工资＋学历工资＋奖金＋津贴（1）岗位工资岗位工资是把员工的实际技能同岗位对员工技能的要求统一起来，使人尽其才，岗得其人，能够更好地贯彻同工同酬的原则。岗位工资的确定应考虑岗位的重要性，岗位的知识与技术含量，岗位对经验、能力的要求等因素，即所处的职位不同，岗位工资也会有所不同，岗位越高，此类工资也就越高。岗位工资一般占管理人员工资收入的60%~80%左右，是管理人员工资收入的主体[16]。（2）学历工资学历工资实质上是把工资和知识挂钩，其设立是为了对员工知识积累的肯定和鼓励，有利于促进管理人员参加各类的培训教育，不断地掌握新知识，提高员工素质。在未来发展道路上，劳动者必须承担越来越复杂的知识型工作，知识对一个组织来说所起的作用将会越来越大，但学历并不等于能力，因此学历工资彼此之间的差距不应过大，一般每一级学历工资之间的增长幅度控制在20%~30%之间比较合适[16]。建议A企业员工的学历工资定为大专100元/月、本科150元/月、硕士研究生200元/月。（3）奖金奖金即员工收入与企业的业绩挂钩的部分。它是根据企业经济效益和员工实际完成的劳动数量和质量支付给员工的工资，即奖金与该员工的绩效挂钩。奖金一般控制在总工资额的20%左右为宜，年终结算。（4）津贴根据A企业的具体情况，在薪酬设计时，将津贴与福利合并，具体津贴项目为：㈠工龄津贴：根据不同时期进入企业的员工为公司所作贡献来发放；㈡交通津贴：按照不同层次的管理人员发放不同等级的津贴；㈢通讯津贴：建议基层为150元/月，中层为250元/月，高层以上400元/月。2、对特殊工种采用“基本工资+岗位补贴”为主的工资制。特殊工种，即在一些特殊条件下工作的工人，如在高温条件下工作的熔炉工，铸造工等。其工资构成为：个人工资总额＝基本工资＋福利工资＋岗位补贴因为此类特殊工种的工作环境相对于其他工种来说比较恶劣，所以必须给予一定的额外补贴，即对应所处岗位的相应补贴，这样也是企业落实“以人为本”的管理理念，注重员工的心理满足感，使其能够更尽心地为企业创造效益。3、对服务人员、清洁工、保安、司机等通用工种岗位人员实行“固定工资+津贴”的工资制度，具体工资构成为：个人工资总额＝固定工资＋全勤奖＋津贴在考虑为本地居民创造就业机会的同时，要充分发挥企业外部劳动力市场对内部工资分配的基础性调节作用，对服务人员、清洁工、保安、司机等通用工种岗位按当地劳动力市场工资指导价确定工资水平（此处不作详细研究），规范企业内部各类人员的工资关系。让核心人才的薪酬随企业效益的波动而波动，通用工种岗位人员的薪酬则随市场价格的波动而波动；让低水平的劳动拿低水平的工资，高水平的劳动拿高水平的工资。4．2．3员工的任用和提升的优化（1）建立以人为本的激励机制人力资源作为民营企业最重要的资源,在激励人才过程中,企业应把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中,切实体现出对员工保持不变的尊重,才能赢得员工对企业的忠诚。也只有员工对企业的忠诚,他们才会努力地将本职的各项工作做好,并通过自身的工作将整个公司的整体战斗力水平发挥到极致。面对不同的民营企业,不同群体的企业员工,我们更应该采用各种不同的激励方式来激励我们的员工,其中最重要的就是要“以人为本”。“以人为本”并不是加重员工的负担,而是结合员工的实际情况,更有效地针对员工进行激励[17]。这样的激励才是富有人性化的激励机制,也只有这样的激励才能够激发出企业员工的积极努力的工作态度。（2）做好职位(岗位)说明书的编写和实施对公司所设立的岗位进行详细描述，目的是使新招聘的员工的能力能与该岗位要求相对应，从而使员工能真正体现出其应有的价值。同时，也可以使已从事这一岗位但在技能方面还未达到岗位要求的员工看到努力的方向。对于A企业来说，做好岗位说明书编写至关重要，特别是对于招聘与任用管理人员来说，选择一个合适的管理人员，将其安排在合适的工作岗位上，无论是对企业还是个人都有助于其快速成长。（岗位说明书需要根据实际岗位的需要来编写，比较耗时，因为时间与论文结构的关系，这里不作详细展开。）（3）对员工进行客观评价对于刚进入企业的员工，企业应对其各方面的能力做一个合理的综合考评，对应聘者的心理素质、身体素质等进行全方位的综合性科学考察，以确定其优缺点，并将其放在相应的岗位上。这样可以防止企业在招聘员工上的重复性浪费和个别岗位上的员工短缺。而对于企业的老员工，可以采用360°考核，分别由该员工的部门主管或者经理，部门同事以及其他部门的主管、同事对其进行客观评价，全面了解该员工各方面的情况。这是员工职位提升的前提，只有在充分了解员工的长处以后，才能有效地做出符合员工特点的职业生涯设计，从而做到对员工进行合理的提升。（4）给予员工充分发挥自己才能的机会首先要给予员工恰当的信任和自主权。即企业应该给予员工更大的信任和自主权作为重要的激励手段。其次，企业的发展前景要让人才感觉有吸引力、值得留下来，并为之奋斗和努力。要达到事业激励，民营企业应做到以下两点：第一，为企业的员工提供其相应的工作，即适合自己、工作量适中、有挑战性的工作；第二，为企业的员工提供学习以及参与管理的机会。（5）以绩效评估作为员工提升的依据员工的提升不外乎自身素质提升、收入提升和职位提升。员工提升的依据是什么?是绩效。一般来说，绩效较高的员工往往代表着其有较强的工作能力，且对工作的满意度也较高；持续的高绩效，说明该员工有较高的潜力可挖。对这种员工的提升，可委以重任，一方面可以体现公司承认他的价值，以培养他的忠诚度；另一方面公司还可以发挥他更大的潜力，带动其他员工共同努力工作。（6）建立制度化的员工培训与开发机制培训与开发可以帮助员工充分发挥和利用其自身潜力，更大程度上实现其自身价值提高工作满意度，增强对企业的归属感和责任感。因此，A企业必须建立一套制度化的培训机制，根据不同员工的特点和需要，制订相应的培训与开发计划，采用灵活多样的培训方法，提高员工的工作技能和发展潜能，实现企业和员工职业发展的双重目标。企业在进行员工培训之前，应对现阶段员工在工作管理技能和工作态度上需要改进的地方进行详尽务实的调查分析。企业培训的制度安排要有长期规划，也就是要让企业的每一次培训相互之间联系成一个系统，这个系统的目标一定是与企业的发展战略和企业文化相匹配的。（因为时间与论文结构的关系，这里也只是略带过，不能得出一个详细的培训机制。）4．2．4其他辅助策略的完善与优化除以上三方面的优化之外，我还对A企业提出以下四点建议：（1）实行持续有效的激励一般情况下，收入往往与职位联系在一起。职位升了，收入自然提高。职位提升，在中国人的眼里似乎才是真正的提升。然而，公司的职位是有限的，不可能每个人分享。为持续有效地激励寻求发展的员工，企业有两条道路可以设计：一条是规模不变状态下的传统的纵向职位晋升；一条是规模扩张状态下的横向职位发展，也就是说，提供更多的职位成为员工奋斗的目标[18]。同时，员工被提升到更高的职位以后，还应该配合培训、外出考察、工作轮换等制度，以便让该员工有更多的机会接触新知识、新事物、新观念，以更新的视野来开展工作。（2）注重对员工深层次的激励人的需求是多方面的，员工努力工作，不仅仅是为了得到更多的报酬，还希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等，期望通过企业的发展来证实自己的才能和价值。除此之外，企业还应该全面了解人才就业的动机和需要，认识到激励因素的多样性，重视人际关系的培养，进行相互沟通和交流，对员工的优秀表现给予精神奖励，更加人性化地管理。企业不能单一的用物质激励，而必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的工作积极性。物质激励旨在满足物质生活的需要，精神激励用于满足心理和精神层面的需要。这就要要求企业要关心员工，在满足员工物质需要的同时，关心员工精神生活和心理健康，提高员工的情绪控制力和心理调节力。特别是在家族式民营企业中，要想调动家族外的员工的工作积极性，首先就要在感情上营造一种相互信任、相互理解、团结融洽的家庭式氛围，增强员工对本企业的归属感；其次还要善于和员工进行心理得沟通，找出真正的“需求点”，提高员工对企业的责任感[19]。（3）建立完善的员工保障机制企业应为员工及时办理各项社会福利保险，如社会医疗保险、社会失业保险、社会养老保险等等，使员工增强对公司的好感和依赖。另外，应设定具有激励性质的福利项目，如宿舍、餐厅、健身设施等。通过改善工作环境、生活环境和人际环境等来吸纳和稳定人才。企业还可以把公司股份作为奖励员工的工具，这是一种先进的激励方法,企业若能根据自身的实际情况灵活运用这种方法(如：用部分股份留住企业核心人员并吸引优秀人才，实行员工持股和股票期权制度将职工的未来收益、养老计划和公司股值联系在一起)，那么员工将更重视企业的利益和资产的保值、增值，这样可以把个人利益和企业利益统一起来，达到双赢[20]。（4）营造良好的企业文化企业文化是全体员工认同的共同的价值观,具有独特的导向、凝聚、激励和约束作用，它是企业为达到一定目标所采取的一种柔性管理方式，对员工激励起着重要的作用。民营企业在建立现代企业制度过程中，通过价值观激励、企业道德激励等文化激励，建立一套适应民营企业发展要求的企业文化，适应企业持续发展的要求，可以说是民营企业激励设计中最根本的一环。个体择业时，在相同的工作条件下会注重对企业文化氛围的选择。企业文化是企业在长期的成长过程中所激发和营造出来的，被企业员工普遍认可和接受的价值取向，道德规范，群体意识等。企业的文化的积极影响越大，个体的表现水平越高，越能受到他人的认可与尊敬，他在这个氛围中得到的精神奖励就多；反之则越低。如果企业文化的建设欠缺，消极影响比较大，团体协作的氛围不好就会影响企业的效率。个人工作越努力就会突显出同事的无能，越容易遭到同事的排挤，无法真正发挥出个人的专长。A企业可以通过加强企业文化的建设，凝炼出积极向上、拼搏进取的企业精神，在员工中形成强烈的使命感和持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺，激发员工巨大的工作热情。

结论随着民营企业的壮大，它在我国国民经济中扮演着越来越重要的角色，在解决就业、平衡国民经济发展中起着重要作用。但是在民营企业参与激烈市场竞争的过程中,因为其自身经营方面的原因与外部环境的影响，民营企业的发展遇到了瓶颈，怎样使民营企业冲破这个瓶颈，成为了当前国民经济发展的首要任务。而民营企业要适应现代市场经济发展的要求，必须树立“以人为本”的经营理念，企业的利益是由员工创造的，因此，要令员工为企业创造源源不断的利润，员工激励机制发挥着至关重要的作用。A企业就是一个典型的例子，企业壮大后，一系列的问题相继出现，严重影响了企业的发展。我针对其在激励机制上出现的问题，对员工激励机制的提出了一些设想，主要从改革应遵循的原则和优化绩效评估体系、薪资标准制度、人员的任用和提升这三方面的构建内容着手，对其提出了一些建议并对其中一部分进行了优化。希望通过本文的一些建议，能对A企业的激励机制改革有所帮助。总之,民营企业的成长不是一帆风顺的，要想在激烈的市场竞争中生存发展，必须注重人力资源的管理，建立和完善人才激励机制，充分发挥提升民营企业竞争力的作用。激励机制的建立必须符合激励的基本原则。员工激励机制在民营企业的整个运转过程中具有举足轻重的地位。只有善于运用企业的各种激励手段，将员工摆在心中，切切实实地将员工的激励工作做好，充分调动每位员工的积极性，提升组织的竞争力，在管理中不断总结经验,树立以人为本的人才意识,才能留住人才,任用人才,培训人才,使企业持续稳定协调健康发展，达到人力资源的合理配置。这样的企业才能够不断发展壮大，立于不败之地。论文基本把我最初构思时的核心思想都写出来了，但因为个人能力的不足，再加上时间与论文结构的关系，在有关问题上没有作深入的研究，只是略带过或者简单展开了一下，在有关问题的说明上还是缺乏说服力，在以后的日子里，我将继续跟进研究，争取把论文进一步完善。

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致谢时间过得真快，四年的大学生涯转眼就接近尾声，毕业答辩的脚步声越来越近，我们的校园生活也进入了倒计时。非常感谢我的指导老师陈浩老师，我的论文是在陈老师的悉心指导下完成的，从论文题目的选择到论文的完成，陈老师都给了我不少建议和指导。整个论文的完成过程中，我深深地感受到陈老师对学生的负责态度和尽职精神。借此机会向陈老师表示我最衷心的感谢！同时，还有一直以来对我悉心教导的魏新老师、刘苑辉老师、惠青山老师、张珏老师以及张春虎老师！谢谢感谢05级人力资源管理3班的每一位同学，是你们让我感受到了一种团结，是你们让我感受到了集体的温暖，让我在这四年的大学生涯中留下了美好的回忆。谢谢你们！基于C8051F单片机直流电动机反馈控制系统的设计与研究基于单片机的嵌入式Web服务器的研究MOTOROLA单片机MC68HC（8）05PV8/A内嵌EEPROM的工艺和制程方法及对良率的影响研究基于模糊控制的电阻钎焊单片机温度控制系统的研制基于MCS-51系列单片机的通用控制模块的研究基于单片机实现的供暖系统最佳启停自校正（STR）调节器单片机控制的二级倒立摆系统的研究基于增强型51系列单片机的TCP/IP协议栈的实现基于单片机的蓄电池自动监测系统基于32位嵌入式单片机系统的图像采集与处理技术的研究基于单片机的作物营养诊断专家系统的研究基于单片机的交流伺服电机运动控制系统