用友U8+成本管理解决方案(优普新版)课件

成本方案精细管理产业链协同成本方案精细管理产业链协同新环境下的成本管理挑战1U8成本管理解决方案2关键应用价值3成功应用案例4新环境下的成本管理挑战1U8成本管理解决方案2关键应用价值3我们所面临的消费环境我们所面临的消费环境3业绩挑战史无前例欧债危机出口受挫经济放缓成本攀升工厂内迁股市低迷……消费信心指数下滑成本压力绝无仅有业绩挑战史无前例欧债危机出口受挫经济放缓成本攀升消费信心指数4困惑…目标不明控制无力成本扭曲报价无据采集困难考核无方销售报价比较盲目、凭经验；只考虑收入，忽视利润影响收入在上升，利润停滞甚至下降成本控制目标不明确，核算结果不准确，考核根本无从谈起。成本核算粗放，成本计算结果不能准确反映资源消耗水平。成本管理与战略脱节，各责任中心成本控制目标不明确成本相关的工时、作业、在制、转移、消耗等业务数据搜集困难成本控制没有具体目标；成本控制只是空谈。成本改善无从下手困惑…目标不明控制无力成本扭曲报价无据采集困难考核无方销售报5新环境下的成本管理挑战1U8成本管理解决方案2关键应用价值3成功应用案例42.1成本体系基础要素2.2成本控制目标与标准2.3成本执行控制2.4成本核算2.5差异分析与绩效新环境下的成本管理挑战1U8成本管理解决方案2关键应用价值3U811.1成本管理整体框架企业战略目标股东的盈利期望；客户对产品及服务的需求；要求成本体系基础要素成本标准及目标业绩反馈报告以最优品质，最低成本和最高效率向客户提供最满意的产品；持续实现股东价值最大化经营及战略目标成果成本管理循环U8+V11.1应用平台U811.1成本管理整体框架企业战略目标要求成本体系基础要素7成本管理的信息化基础生产计划采购计划预测采购/委外生产管理销售计划应付往来帐固定资产应收往来帐存货核算成本管理总账薪资管理计划层核算层执行层库存管理质量管理销售管理物料需求计划（MRP）U8+V11.1应用门户成本管理的信息化基础生产计划采购计划预测采购/委外生产管理销8新环境下的成本管理挑战1U8成本管理解决方案2关键应用价值3成功应用案例42.1成本体系基础要素2.2成本控制目标与标准2.3成本执行控制2.4成本核算2.5差异分析与绩效新环境下的成本管理挑战1U8成本管理解决方案2关键应用价值3成本体系基础要素分析业务特征战略特征管理现状管理诉求基础要素分析成本中心成本对象成本项目成本方法…成本基础要素分析是搭建执行成本体系的基础，涉及到成本中心的范围、成本对象的层级、成本项目的数量、成本方法的具体选择等，而这些基础要素本质上是由企业的战略和业务特征、管理需求、管理现状等决定的。成本体系基础要素分析业务特征战略特征管理现状管理诉求基础成本10成本中心是成本目标承担的业务单元及组织边界，成本中心的制定通常要遵循如下原则：作业的生产特性：成本中心的设定需要考虑多个工作中心下设备之间在功能特点、新旧程度、自动化程度、作业关联程度等，通常把这些特性近似的工作中心归为一个成本中心下；考核责任范围：成本中心的设定还取决于企业对生产、经营业务单元的责任界定及考核范围；责任中心目标分解责任承诺组织结构成本中心成本中心制定策略成本中心是成本目标承担的业务单元及组织边界，成本中心的制定通11U8关键应用之成本中心1.设置组织机构2.成本中心设置4.成本中心关联组织机构U8关键应用之成本中心1.设置组织机构2.成本中心设置4.成12产品产品+订单/批次产品+订单/批次+工序生产成本对象生产成本对象主要是以BOM为基础的成本核算及管理的对象；按管理的精细程度可以分为产品、订单、工序等不同维度去管理；成本对象并不是越精细就越好，要考虑企业的业务特点、管理现状及可执行性等；成本对象的确定产品产品+订单/批次产品+订单/批次+工序生产成本对象生产成13U8关键应用之成本对象1.定义BOM2.成本对象维度3.成本对象生成BOM是基本成本对象产品或产品+批次产品+订单产品+订单+工序自动识别有效成本对象U8关键应用之成本对象1.定义BOM2.成本对象维度3.成本14成本对象成本项目划分成本动因选择成本计算分摊间接成本项目1项目2项目…项目N分配计入…每一个成本项目（或成本要素）本质上是一个成本池，成本项目划分的越细，在成本发生归集核算时牙要求就越高；不同属性的成本池其成本动因是不同的，每一个成本项目都必须匹配一个成本动因；成本项目的精细化程度的选择取决于企业的业务特征、管理需求和管理现状。成本项目的选择直接成本直接材料直接人工直接计入成本对象成本项目划分成本动因选择成本计算分摊间接成本项目1项15U8关键应用之成本项目1.定义成本项目分类2.定义成本项目结合业务特性，便于汇总分析制造费用项目定义成本项目分类管理U8关键应用之成本项目1.定义成本项目分类2.定义成本项目结16基本方法核算方法分配方法公共材料制造费用辅助服务人力成本在产与完工……成本核算方法品种法分批法分步法实际成本法标准成本法作业分配数量分配各种成本核算方法是成本核算的关键因素，也是成本体系搭建的重要因素；基本方法的选择取决于企业内外部各种资源的价格特征、企业定额管理基础、流程标准化程度及管理诉求等；订单法工序法基本方法核算方法分配方法公共材料成本核算方法品种法分批法分步17U8关键应用之成本方法1.成本基本方法2.成本核算方法支持2种成本基本核算方法品种法、分步法分批法分类法订单法工序法U8关键应用之成本方法1.成本基本方法2.成本核算方法支持218分步法逐步结转分步法

平行结转分步法综合结转分项结转半成品成本结转:综合结转:一个成本项目分项结转:若干个成本项目成本核算方法-分步法一步骤二步骤三步骤逐步结转分步法半成品（1）成本半成品（2）成本产成品成本分步法逐步结转分步法平行结转分步法综合结转分项结转半成品19综合与分项逐步结转第三步骤第一步骤第二步骤直接材料直接人工制造费用在产品成本本步直接人工本步制造费用在产品成本本步直接人工本步制造费用产成品成本在产品成本上步转入半成品成本上步转入半成品成本半成品（1）成本半成品（2）成本综合结转分项结转成本构成严重扭曲，还原分析的固有弊端也难以提供真实的成本数据成本构成最为真实、准确，便于运营决策和成本管控综合与分项逐步结转第三步骤第一步骤第二步骤直接材料上步转入上20U8关键应用之分项逐步结转1.启用分项成本管理2.分项成本计算支持逐步分项成本结转分项成本计算多维度分项成本分析报表2.分项成本分析U8关键应用之分项逐步结转1.启用分项成本管理2.分项成本计21新环境下的成本管理挑战1U8成本管理解决方案2关键应用价值3成功应用案例42.1成本体系基础要素2.2成本控制目标与标准2.3成本执行控制2.4成本核算2.5差异分析与绩效新环境下的成本管理挑战1U8成本管理解决方案2关键应用价值3成本控制目标与标准客户需求期望毛利率期望毛利目标成本=目标销售收入－目标利润；基于客户对产品的功能、质量等需求，结合资源标准价格预测产品的标准成本利用价值工程分析方法，识别增值与非增值活动，并为产品设计优化提供依据；成本计划目标成本成本差异价值工程分析成本控制目标分解组织生产与交付市场企业价格承受水平预期售价/收入产品设计/优化成本控制目标与标准客户需求期望毛利率期望毛利目标成本=目标销23成本标准的制定策略根据企业的战略目标和经营计划，确定企业的基本成本控制目标；基本控制目标可以在价值链各环节进行分解形成可执行的子目标；企业战略经营计划成本目标成本标准制定设计/工艺财务生产/物流产品及工艺设计决定了成本标准的基本边界；设计、工艺信息的完备程度和质量很大程度上影响到了成本标准的正确性；以往的生产经验、定额数据的积累是成本标准制定参考的重要因素；料、工、费各种资源外部市场的趋势及特征很大程度上影响了成本标准的制定；成本标准的制定离不开各种资源的财务预算、计划等数据；如各种标准费率、费用控制标准的制定；各种成本费用的历史财务决算数据也是成本标准制定时重要的参考依据；成本标准的制定策略根据企业的战略目标和经营计划，确定企业的基24U8关键应用之目标成本制定U8关键应用之目标成本制定25成本控制标准制定的基本逻辑材料1材料N产品单位计划成本直接人工制造费用材料成本材料1计划单位耗量X材料1计划单价……费用1费用N计划单位机器小时X费用1计划费率……材料N计划单位耗量X材料N计划单价计划单位机器小时X费用N计划费率计划单位人工小时X人工计划费率计划单位耗量计划单价×成本标准=用量标准*价格标准成本控制标准制定的基本逻辑材料1材料N产品单位计划成本直接人26成本控制标准制定成本控制标准制定27U8关键应用之控制标准制定1.控制版本制定2.成本用量标准3.成本价格标准4.控制标准生成U8关键应用之控制标准制定1.控制版本制定2.成本用量标准328新环境下的成本管理挑战1U8成本管理解决方案2核心价值及效益量化3成功应用案例42.1成本体系基础要素2.2成本控制目标与标准2.3成本执行控制2.4成本核算2.5差异分析与绩效新环境下的成本管理挑战1U8成本管理解决方案2核心价值及效益成本奖惩制度奖惩原则成本奖惩制度奖惩条件奖惩种类奖惩方式奖惩程序奖惩手续执行部门成本控制标准制定成本标准是为了成本控制，要想实现有效的成本控制必须对成本行为及结果进行合理的考核及奖惩；考核及奖惩的基础是材料、人工、费用等各种成本标准；成本奖惩制度奖惩原则成本奖惩制度奖惩条件奖惩种类奖惩方式奖惩30制定成本控制标准标准在生产经营某一环节实施修定控制标准成本实际与控制标准相比较并及时反馈基本相同较大差异调查原因制定并采取措施实现目标成本

成本形成实际情况成本控制主要分预先控制和执行控制；不同组织在发生成本时应考虑采用适合自身特点的控制手段，以确保成本发生过程得到有效控制。预先控制主要体现在战略规划、成本目标确定、产品设计、成本标准制定、预算制定等环节；成本执行控制程序制定成本控制标准标准在生产经营某一环节实施修定控制标准成本实31成本控制原则经济原则成本控制活动及措施本身的成本，必须小于由此带来的收益或节约的成本；因地制宜原则不同地点、时间条件下的成本控制措施和制度是有差异性的；全员参与原则成本管理的本质是一种责任，成本执行过程中的控制涉及到企业的各个环节，必须创建全员参与的成本文化；领导推动原则高层领导应具有成本控制的坚强意志，并为下属树立模范作用，领导对成本控制的态度和行为会对员工产生重要影响。考核结合原则有效的成本控制必须建立在科学的成本考核制度之上。成本控制原则经济原则成本控制活动及措施本身的成本，必须小于由32U8关键应用之执行控制1.订单控制领料生产订单控制领料2.限额领料控制U8关键应用之执行控制1.订单控制领料生产订单控制领料2.限33新环境下的成本管理挑战1U8成本管理解决方案2关键应用价值3成功应用案例42.1成本体系基础要素2.2成本控制目标与标准2.3成本执行控制2.4成本核算2.5差异分析与绩效新环境下的成本管理挑战1U8成本管理解决方案2关键应用价值3核算基础要素核算过程核算报告完工产品成本明细表在产品成本明细表入库产品成本明细表批次成本明细表成本中心成本核算表辅助服务成本明细表完工产品成本汇总表在产品成本汇总表……成本核算框架成本中心成本对象成本项目成本方法业务平台成本卷积成本归集成本分配数据采集核算基础要素核算过程核算报告完工产品成本明细表成本核算框架成35成本核算准确性的关键因素直接成本间接成本资源成本对象直接计入分配计入成本计算准确性取决于直接成本的归集和间接成本分摊成本核算准确性的关键因素直接成本间接成本资源成本对象36U8成本计算的数据关系U8成本计算的数据关系37直接成本的准确归集2.直接材料成本归集1.数据来源设置3.直接人工成本归集直接成本的准确归集2.直接材料成本归集1.数据来源设置3.直38基于作业的成本动因确保成本分配的精准-示例基于作业的成本动因确保成本分配的精准-示例39基于作业的成本动因选择确保成本分配的精准-示例基于作业的成本动因选择确保成本分配的精准-示例40基于作业动因解决成本准确分摊问题2.间接成本的分配3.在产品的成本分配1.间接成本的采集不同成本中心不同费用项目支持不同的成本分摊标准成本动因灵活增加与设置基于作业动因解决成本准确分摊问题2.间接成本的分配3.在产品4145<Step1><Step2><Step3>。。。。。。<Step4>。。。。。。<Step5>最终产成品CO123倒数第二层半成品最底层半成品特性◆成本核算与存货核算一体化。◆多层BOM自动卷积◆成本计算效率全新提升范围◆成本对象范围：品种、批次、订单、工序，ERP1-3◆存货属性范围：委外、自制。◆存货计价方式：移动平均、全月平均、先进先出、后进先出、计划价成本卷积基于U8成本卷积解决成本计算的效率瓶颈45<Step1><Step2><Step3>。。。。42成本卷积及检查2.成本卷积逻辑检查3.成本卷积检查报告1.业务单据逻辑检查4.成本自动化卷积成本卷积及检查2.成本卷积逻辑检查3.成本卷积检查报告1.业43新环境下的成本管理挑战1U8成本管理解决方案2关键应用价值3成功应用案例42.1成本体系基础要素2.2成本控制目标与标准2.3成本执行控制2.4成本核算2.5差异分析与绩效新环境下的成本管理挑战1U8成本管理解决方案2关键应用价值3多角度的成本分析成本分析成本横向分析成本差异分析项目构成分析

U8成本管理为企业提供了一个多角度的高效的成本分析平台。多角度的成本分析成本分析成本成本差项目构U8成本管理为企业提45多角度的成本分析2.成本横向分析3.成本结构分析1.成本差异分析多角度的成本分析2.成本横向分析3.成本结构分析1.成本差异46分项产品成本汇总表基于分项结转的成本分析分项产品成本明细表存货分项收发存汇总表基于逐步分项结转的成本构成，最为真实和准确，为企业成本管控及运营决策提供坚实依据分项产品成本汇总表基于分项结转的成本分析分项产品成本明细表存47成本绩效透视与评价成本指标分析成本中心分析材料成本分析生产制造成本分析成本机构分析成本构成分析成本趋势分析成本使用率分析在产品成本机构分析在产品成本构成分析在产品成本趋势分析产成品成本机构分析产成品成本构成分析产成品成本趋势分析成本绩效透视与评价成本指标分析成本中心分析材料成本分析生产制48成本绩效透视与评价3.生产制造成本分析2.材料成本分析1.成本中心分析成本绩效透视与评价3.生产制造成本分析2.材料成本分析1.成49特殊业务说明返修业务返工业务改制业务降级品业务联副产品业务……业务的多样性支持返修返工成本核算支持降级品成本核算支持联、副产品成本核算……体系的兼容性特殊业务说明返修业务业务的多样性支持返修返工成本核算支持降级50联副产品成本核算流程联副产品成本核算流程51联副产品成本核算3.联副产品成本分配4.联副产品成本分析2.联副产品成本选型主联副产品作为一组联合体显示，整体展现投入与产出明细数据。如果存在联副产品，本表只显示联合体产品，在完工产品成本汇总表及明细中会单独显示联副产品。1.联副产品成本对象联副产品成本核算3.联副产品成本分配4.联副产品成本分析2.52降级品成本核算流程降级品成本核算流程53降级品成本核算3.产品降级入库4.入库单生成成本对象2.产品检验降级接收1.设置降级品业务选项5.成本报表查询降级品成本核算3.产品降级入库4.入库单生成成本对象2.产品54新环境下的成本管理挑战1U8成本管理解决方案2关键应用价值3成功应用案例4新环境下的成本管理挑战1U8成本管理解决方案2关键应用价值3关键应用价值前瞻性创新性便捷性高效性以企业战略为导向，面向市场和客户，构建基于PDCA的成本管理循环；基于分项逐步结转、作业成本动因分配等诸多创新的成本核算和管理方法，确保了成本核算的精准性；与供应链、生产、财务系统的一体化协同，使得成本数据/信息获取更加准确和便捷；根据BOM和实际物料消耗关系，基于U8智能的卷积平台，快速实现海量成本数据的快速计算；适用性……支持返工、返修、降级、改制等各种非常规业务的成本核算及分析，方案匹配更加灵活和适用；关键应用价值前瞻性创新性便捷性高效性以企业战略为导向，面向市56新环境下的成本管理挑战1U8成本管理解决方案2关键应用价值3成功应用案例4新环境下的成本管理挑战1U8成本管理解决方案2关键应用价值3关于霍尼韦尔业务遍及全球多品牌营销策略和代理渠道体制长期不断地为客户提供创新产品

全球领先的烟雾和气体探测技术紧密的伙伴关系追求总成本最优化、全球化的生产制造和高效的企业文化保持长期快速的增长关于霍尼韦尔生命安全集团 2010年全球营业额30亿美金消防系统~30%气体探测

~18%在快速成长的行业里处于领先地位传感器与触发装置~15%个人安全产品~36%

家庭医疗~1%关于霍尼韦尔业务遍及全球紧密的伙伴关系关于霍尼韦尔生命安全集58霍尼韦尔腾高电子系统（广州）有限公司霍尼韦尔音频系统集团隶属于全球500强霍尼韦尔国际集团旗下的生命安全集团。2010年6月霍尼韦尔（中国）有限公司与广州市腾高益鼎电子技术有限公司共同注资1100万美元成立合资企业——霍尼韦尔腾高电子系统（广州）有限公司，即霍尼韦尔音频系统在中国的企业法人。作为集团旗下全新的业务，霍尼韦尔音频系统的创建使命是为所有使用语音作为传播信息或改善环境手段的客户提供一个更完善、更安全、更高效的公共音频管理解决方案。霍尼韦尔音频系统将始终代表创新、品质和安全。除了常规的公共广播和语音报警系统，霍尼韦尔始终围绕客户投资回报最大化，致力于成为数字音频技术的领先者并积极推广先进的设计理念：网络化、模块化、人性化。让声音创造更多价值是霍尼韦尔音频系统对客户的承诺。公司的主要产品为应用于各类建筑物的专业音频系统，即公共广播系统、紧急语音报警系统和会议系统。Aerospace航天航空集团Automation&ControlSolutions自动化控制集团SpecialMaterials特殊材料集团TransportationSystems交通系统集团HoneywellAudiovisuals霍尼韦尔音频系统霍尼韦尔腾高电子系统（广州）有限公司霍尼韦尔音频系统集团隶属59业务特点产品设计工作繁重，客户需求多样化，工程变更频繁替代料使用频繁，采购、生产控制难度大同一材料不同制造商供应，材料性能差异大，跟踪难度大同一材料有环保和不环保之分，需进行Rohs控制插件位置管理重要，需相应的工艺技术支持订单数量多，批量小，跟踪困难，容易造成交货延迟返工、返修频繁，返修过程控制不易订单式生产与库存式生产并存，国外销售采用订单式生产模式，国内销售采用库存式生产模式多品种小批量生产离散型加工、半流程式装配售后服务与产品维修投入大，管理难管理模式业务特点和管理模式业务订单式生产与库存式生产并存，国外销售采用订单式生产模式，60管理团队一致认为：霍尼韦尔腾高不仅需要优化系统流程，还要通过导入精益成本管理体系及深入应用，为高效运营及战略落地提供科学支撑技术流程组织战略精细化管理公司级资源支持流程优化基础资料调整辅助决策标准成本管理体系业务流程调整编码规范BOM优化核心需求管理团队一致认为：霍尼韦尔腾高不仅需要优化系统流程，还要通过61战略成本管理执行成本管理支持公司战略角色CEO/CFO部门经理/员工业务运营存货核算采购及付款应付管理存货核算…采购生产销售库存销售及收款应收管理成本核算标准成本管理费用报销出纳业务账务处理日常业务处理财务报表…固定资产科目体系作业规范运行制度绩效标准商业智能预算管理…成本管理体系信息化框架财务管理战略成本管理执行成本管理支持公司战略角色CEO/部门经理业务62上线前：采用实际成本核算体系无法体现成本差异上线后：采用标准成本核算体系准确计算出各成本对象成本构成中的各种差异满足集团监管要求，快速融入生命安全集团体系；新流程：启用标准成本体系透过标准成本体系，计算出各类差异及时了解材料采购的价格波动情况应用效果-构建标准成本体系，满足集团监管要求上线前：上线后：新流程：应用效果-构建标准成本体系，满足集团63上线前：成本控制没有标准；企业的成本控制目标无法分解；上线后：通过对材料、人工、费用各种资源制定标准耗量、标准价格、定额工时、标准费率等标准，为成本控制建立了控制依据和标杆；标准成本的制定充分考虑了企业成本控制目标，是有效分解企业成本控制目标的一个过程；应用效果-有效分解企业成本控制目标上线前：上线后：应用效果-有效分解企业成本控制目标64上线前：成本改进措施通常在事后；缺乏事前、事中成本控制依据和手段；上线后：标准成本制定，也是一个根据成本控制目标事先进行成本控制的过程；可根据材料的标准耗量、标准价格对采购申请、下单、材料领料等各业务进行实时的事前、事中成本控制。应用效果-实施高效成本控制上线前：上线后：应用效果-实施高效成本控制65应用效果-分析、追踪差异，持续成本改进

在标准成本体系下，计算并分析成本对象的料、工、费差异及差异率为通过行政、技术手段消除差异提供数据支持价差量差效率、费率差工程用料改进加工工艺改进设备改良员工操作熟练程度训练等工程用料改进供应商选择采购价格管理采购策略调整等加工工艺改良工作效率提升用工制度改善作业环境改善等应用效果-分析、追踪差异，持续成本改进

在标准成本体系下，计66没有成体系的成本考核指标；缺乏客观的成本考核依据；成本考核无从下手；基于成本控制目标和标准成本对研发、采购、生产、销售等各运营部门建立相关成本考核指标；每月对实际成本与标准成本的差异进行分析与追踪，为绩效考核提供科学依据，以保障持续有效的成本控制和改进。上线前上线后应用效果-提供科学考核依据基于成本控制目标和标准成本对研发、采购、生产、销售等各运营部67上线前：公共成本分摊比较繁琐、复杂；成本结果比较滞后，实际成本月底才能够核算出来；成本报表编制、分析时间较长；上线后：制造费用、人工等公共成本统一按工时进行分摊，简洁、明了；可即时统计、预测各产品、成本中心的成本；成本差异按直接计入损益法处理，核算简单、报表出具轻松、便捷；上线后：成本核算快捷、高效差异处理符合集团财务核算要求应用效果-提高成本核算效率上线前：上线后：上线后：应用效果-提高成本核算效率68采购价格对比：透过标准成本体系，计算出各类差异透过对供应商采购成本一进行分析，可了解现行材料采购价格与标准成本的增幅或降低幅度。及时了解材料采购的价格波动情况应用效果-及时掌控材料价格采购价格对比：应用效果-及时掌控材料价格69上线前：账物不符库存呆滞料多，处理规则无章可寻上线后：启用库龄分析根据存货库龄，结合呆滞存货分析，及时掌握库存情况对库龄超过60天的存货进行专项分析，明确责任归属应用效果-持续库存改善上线前：上线后：应用效果-持续库存改善70上线前：没有上车间管理，车间生产进度手工跟踪车间生产效率无法进行有效考核，没有数据支持管理者决策上线后：启用车间管理，通过工艺路线和生产工序报工，可及时掌握生产进度可通过工时记录表，了解生产订单工时耗用状况，跟踪管理生产现场作业效率应用效果-精细生产管理上线前：上线后：应用效果-精细生产管理71直接效益贡献直接效益贡献72附：霍尼韦尔亚太区总部对该项目的感谢信主题：TheletterofIDauditWehavegot“effective”rateforourHAVITAudit.Theauditteamexpressedtheirappreciationofgoodcontrolsputtinginplacetosupportbusinessgrowth.TheysaidthisisoneofthebestsitesoutofM&Athattheyhaveeveraudited.Itisabigdea