团队领导力-打造高绩效团队课件

团队领导力——打造高绩效团队

TeamLeadership团队领导力——打造高绩效团队

TeamLeadership培训目标1.如何创建团队并掌握成员的特点？2.如何进行分工并高效完成任务？3.如何提升团队领导力和执行力？培训目标1.如何创建团队并掌握成员的特点？一、如何创建团队？一、如何创建团队？群体伪团队潜在团队有效团队高效团队团队与群体执行力分工合作程度群体伪团队潜在团队有效团队高效团队团队与群体执行力分工合作程（1）组建你的团队（1）组建你的团队（2）了解你所在的团队有哪些基本特征？年龄结构？能力结构？性格结构？性别结构？意愿结构？（2）了解你所在的团队有哪些基本特征？年龄结构？（3）团队五要素团队人员（People）目标（Purpose）定位（Position）计划（Plan）权限（Power）团队由不同经验背景、知识和技能的个体组成，有着共同的使命，相互协同工作以实现共同目标。（3）团队五要素团队人员（People）目标（PurposeT—teamworkE—encourageA—achieveM—motivate团：通过沟通形成共同愿景队：通过倾听形成集体合力团队（Team）的根本属性是“1＋1＞2”T—teamwork团：通过沟通形成共同愿景团队（Team成员关系决定团队整体效能发挥优势，取长补短：1＋1＞2相安无事，彬彬有礼：1＋1＝2貌合神离，问题成堆：0＜1＋1＜2双方斗气，躺倒不干：1＋1＝0矛盾激化，互相拆台：1＋1＜0成员关系决定团队整体效能发挥优势，取长补短：1＋1＞2个人与团队目标共赢短期目标长期目标团队目标企业经济效益企业/社会效益个人目标个人生存需求个人发展需求个人与团队目标共赢短期目标长期目标团队目标企业经济效益企业/唯有合作才能双赢唯有合作才能双赢工作组组织决策做什么怎么做是通过个人工作成果个人对个人的工作负责人事职能在个体的组织内有指导的工作团队自我表现指导的工作团队自我管理的工作团队主管决定做什么并且给出怎么做的结构主管对团队的成功负责人事职能由主管处理主管决策做什么团队决定怎么做主管和团队负有责任人事职能由主管和团队共同处理团队决策做什么和怎么做团队成员彼此负责所有人事职能由团队处理区域市场业务人员研究所研发项目组高层管理团队行业内不同类别的高效实体（4）团队的类型工作组组织决策做什么有指导的工作团队自我表现指导的工作团队自大部分员工目前仍需要在指导下工作工作组指导下的工作团队自我指挥的工作团队自我管理的各种团队今天明天将来高层领导团队现状大部分员工目前仍需要在指导下工作工作组指导下的工作团队自我指二、如何领导团队？二、如何领导团队？团队领导者所需具备的能力团队领导者所需具备的能力团队领导者所需具备的能力能力一：理解与交流能力（7项）能力二：科学思维能力（4项）

科学分析数学解法批判性思维针对性写作理解性阅读积极聆听语言沟通积极学习学习方法理解他人服务他人团队领导者所需具备的能力理解性阅读团队领导者所需具备的能力能力三：高效的管理能力(11项)绩效监督协调安排说服他人指导他人谈判技能解决复杂问题判断和决策时间管理财务管理物资管理人力资源管理团队领导者所需具备的能力能力三：高效的管理能力(11项)绩团队领导者所需具备的能力能力四：应用分析能力（10项）

能力五：业务能力（3项）

质量控制分析系统分析设备选择新产品构思系统评估技术设计疑难排解操作和控制操作监控设备维护项目实施经验战略制定能力策略调整能力团队领导者所需具备的能力能力四：应用分析能力（10项）质量团队领导者能力模型1：五步行为模型以身作则共启愿景挑战现状使众人行激励人心团队领导者能力模型1：五步行为模型以身作则共启愿景挑战现状使团队领导者能力模型2：知识+技能+态度What

todo做什么Whytodo为什么去做

Howtodo怎样去做Knowledge知识Skill技能Attitude态度

Wanttodo愿意去做

团队领导者能力模型2：知识+技能+态度Whattodo

P

-performance成就S

-skill技术K

-knowledge知识A-attitude态度a1,乐观开朗a2,积极进取a3,坚持不懈P=（S+K）aa1,乐观开朗P=（S+K）a第五级经理人将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。坚强有力的领导者全身心投入、执著追求清晰可见、催人奋发的远景、向更高业务标准努力。领导力层次（Colins）乐于奉献的团队骨干为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作。能力突出的个人用自己的知识、技能和良好的个人作风做出巨大贡献。12345富有实力的管理者组织人力和资源，高效地向既定目标前进。第五级经理人坚强有力的领导者领导力层次（Colins）乐于奉IBM的领导力层次（1）职位和权力（2）资源和个人关系

（3）成绩和贡献（4）助他人成功（5）高贵品质

他们被迫服从你，因为你是领导。他们愿意跟随你，因为你有更多机会。他们内心佩服你，因为你有威信。

他们主动追随你，因为你是导师。他们全力拥戴你，因为你是精神领袖。IBM的领导力层次（1）职位和权力他们被迫服从你，因为你是领三、如何提升领导力？三、如何提升领导力？领导力的本质——影响力美国著名领导学家柯维认为，领导的本质就是影响力，或者说领导的才能就是影响力。柯维认为，无私的服务是培养影响力的最佳办法。善举不为人知，即做好事而不宣扬自己；要善于协调人际关系，要使人对你有信心，并信任你。252023/9/13领导力的本质——影响力美国著名领导学家柯维认为，领导的本质就领导力的本质——影响力要想成为团队核心，要拥有能影响周围人的能力；有利于提升领导力的“影响”包括：影响上级、下级、同级以及周围的人；262023/9/13领导力的本质——影响力要想成为团队核心，要拥有能影响周围人的影响力的核心——非权力影响力影响力的本质在于自如调动对方的情绪，使得周围的人跟随自己。非权力性影响力，它是相对于“权力影响力”而言的。非权力性影响力，指的就是品质、作风、知识、能力、业绩、行为以及榜样等非权力因素对被领导者造成的影响力。这种影响力更多地属于自然性影响力，其产生的基础要比权力性影响力广泛得多。这种影响力表面上并没有合法权力那种明显的约束力，但在实际上常常能发挥权力性影响力所不能发挥的约束作用。272023/9/13影响力的核心——非权力影响力影响力的本质在于自如调动对方的情建立影响力第一步——

了解员工，建立沟通建立影响力第一步——

了解员工，建立沟通主动影响别人的能力（主断性），反应了一个人的行为在别人眼里显示出来的坚强有力和始终如一的程度。

弱

强

Ask

Tell影响别人的能力构成行为的两大基本要素主观决策的能力影响别人的能力构成行为的两大基本要素主观决策的能力主断性较强者的行为特点精力充沛走路较快手势较有力较多地运用眼神的变化身体挺直或前倾，特别是在强调某种观点时更加是这样说话较快声音较响较喜欢说话处理问题较迅速决策较果断较喜欢冒风险较喜欢与人正面交锋在表达观点、提出要求、发布指示时，直截了当急于决策和行动较容易发脾气主断性较强者的行为特点精力充沛较喜欢说话主断性较弱者行为的特点精力不那么充沛走路较慢手势不大有力较少运用眼神的变化

身体后仰，即使在论述一种观点时也是这样说话较慢声音较低不大喜欢说话、处理问题较缓慢决策较迟钝不大喜欢与人正面交锋在表达观点、提出要求、发布指示时，语气婉转不急于决策和行动不容易发脾气主断性较弱者行为的特点精力不那么充沛不大喜欢说话、被他人影响的能力（感应性），反应了一个人在别人眼里显示个人情感或关心他人的程度。

Self-Control 弱

Emotic 强构成行为的两大基本要素感应性受他人影响的程度被他人影响的能力（感应性），反应了一个人在别人眼里显示个人情感应性较强者行为的特点更加公开地表达自己的感情显得更友好面部更富于表情做手势较随便语调转折比较多喜欢唠家常喜欢谈论闲闻轶事看问题比较关心人的因素喜欢与别人一起工作衣着较随便利用时间不那么有规律感应性较强者行为的特点更加公开地表达自己的感情喜欢谈论闲闻轶感应性较弱者行为的特点不大流露自己的情感比较拘谨缄默面部表情较少较少用手势语调转折比较少对日常小事不大感兴趣更多地根据事实而不是道听途说作推论看问题比较关心具体的工作喜欢单独一个人干衣着较讲究时间安排比较有规律感应性较弱者行为的特点不大流露自己的情感更多地根据事实而不是主断性感应性弱

强弱

强驱策型Driver仁慈家Amiable分析家Analytical表现家Expressive人际风格矩阵猫头鹰型（分析型）HighSelfControl高自控能力LowPowerOverOthers低控制他人能力老虎型（驱策型）HighSelfControl高自控能力HighPowerOverOthers高控制他人能力考拉型（仁慈型）LowSelfControl低自控能力LowPowerOverOthers低控制他人能力孔雀型（表现型）HighSelfControl低自控能力HighPowerOverOthers高控制他人能力主断性感弱 强弱 猫头鹰（分析型）

HighSelfControl高自控能力LowPowerOverOthers低控制他人能力老虎型（驱策型）HighSelfControl高自控能力HighPowerOverOthers高控制他人能力考拉型（仁慈型）LowSelfControl低自控能力LowPowerOverOthers低控制他人能力孔雀型（表现型）HighSelfControl低自控能力HighPowerOverOthers高控制他人能力四种人际风格及特点猫头鹰（分析型）老虎型（驱策型）考拉型（仁慈型）孔雀型（表老虎型(Driver/Control)独立工作能力强直爽坦率讲究实际注意工作效率不善于合作生硬粗暴固执短视缺乏人情味优点缺点运用不当可转化为老虎型(Driver/Control)独立工作能力强直爽坦率驱策型风格是以独立行动和控制为基础的由于驱策型不太注重关系，通常人们认为他们的行动是苛刻、严历和挑剔的他们目标明确，不愿做细节工作他们讨厌拖拖拉拉他们追求权利，力求控制局势－这可能放慢他们着手达成目标的行动老虎型（驱策型）风格老虎型（驱策型）风格与老虎型（驱策家）的沟通技巧Driver特征果断有作为指挥人强调效率独立有目光接触有能力说话快且有说服力热情语言直接，有目的性面部表情比较少使用日历计划审慎的情感不外露Driver的沟通技巧驱策型的人非常强调效率，要在最短的时间里给他一个非常准确的答案，而不是一种模棱两可的结果。可问一些封闭式的问题，他会觉得效率会非常高。沟通的时候，身体一定要略微前倾。要讲究实际情况，有具体的依据和大量创新的思想。同驱策型的人沟通的时候，一定要非常的直接，不要有太多的寒暄，直接说出你的来历，或者直接告诉他你的目的，要节约时间。说话的时候声音要洪亮，充满了信心。如果你在这个驱策型的人面前声音很小缺乏信心，他就会产生很大的怀疑。一定要有计划，并且最终要落到一个结果上，他看重的是结果。谈话中不要感情流露太多，要直奔结果，从结果的方向说，而不要从感情的方向去说。沟通过程中，要有强烈的目光接触，目光接触是一种信心的表现与老虎型（驱策家）的沟通技巧Driver特征果断有作为指挥孔雀型(Expressive/Performer)心直口快想象力丰富爱开玩笑节奏快不善于听别人讲话不切实际注意力分散情绪焦躁优点缺点运用不当可转化为孔雀型(Expressive/Performer)心直口快想表现家风格是以直觉和灵感为基础的表现家力图追寻他们未来的梦想，为他人展现明日的辉煌他们步伐迅速，能从一个思想/活动跳到另一个思想/活动，用陈述表现自己他们急于为自己和他人展望最激动人心的场景他们能热情地调动别人的情绪，带来欢乐。而别人可能也被他们的梦想所吸引他们花许多时间与人拉家常、建立关系，而忽略了公事他们可能比其它风格更富有想象力，因为他们注重未来，能直觉地想象他们可能犯错，因为他们的行动基于直觉和主管而不是事实他们可能完全沉浸于一个主意，而几周后当它不再辉煌、不再使人激动时他们就抛之脑后孔雀型（表现家）风格孔雀型（表现家）风格与孔雀型（表现家）的沟通技巧Expressive特征外向合群直率友好活泼热情快速的动作和手势不注重细节生动活泼，抑扬顿挫的语调令人信服有说服力的语言幽默陈列有说服力的物品Expressive的沟通技巧在和表现型的人沟通的时候，我们的声音一定相应的要洪亮。要有一些动作和手势，如果我们很死板，没有动作，那么表现型的人的热情很快就消失掉，所以我们要配合着他，当他出现动作的过程中，我们的眼神一定要看着他的动作，否则，他会感到非常的失望。他经常说你看这个方案怎么样，你一定要看着他的手认为这里就有方案。在沟通中你也要学会伸出手，“你看，我这个方案怎么样？”他会很好奇的看着你的手，仿佛手里就有一个完整的解决方案。表现型的人特点是只见森林，不见树木。所以在与表现型的人沟通的过程中，我们要多从宏观的角度去说一说：“你看这件事总体上怎么样”、“最后怎么样”。说话要非常直接。表现型的人不注重细节，甚至有可能说完就忘了。所以达成协议以后，最好与之进行一个书面的确认，这样可以提醒他。与孔雀型（表现家）的沟通技巧Expressive特征外向合猫头鹰型(Analyze) 为人处事谨慎喜欢埋头苦干处理事务有条不紊刻苦且追求细节处事优柔寡断对人冷漠平淡官僚主义作风处理事情较繁琐优点缺点运用不当可转化为猫头鹰型(Analyze) 为人处事谨慎喜欢埋头苦干处理事务分析家风格是以系统分析与思考为基础的分析家的生活依据是事实、原则、逻辑和现实中可发现的持续性他们的行为是适合其整体的世界观/理论的他们可能显得缺乏热情，冷漠、不爱琐碎的谈话或者不注重建立关系他们是优秀的计划、组织者，比一般人细心他们有能力自始自终系统的完成任务，步伐缓慢、从容谨慎通常他们不愿作决定，因为他们关心的是事实和逻辑的、严肃的、一致的组织。他们喜欢提问甚于陈述他们分析各种可能，确保不作任何非逻辑或不一致的决定他们关心事实、逻辑和原则，胜过个人的满足感猫头鹰型（分析家）风格猫头鹰型（分析家）风格与猫头鹰型（分析家）的沟通技巧Analytical

特征严肃认真动作慢有条不紊合乎逻辑语调单一准确语言，注意细节真实的有计划有步骤寡言的缄默的使用挂图面部表情少喜欢有较大的个人空间Analytical

的沟通技巧注重细节遵守时间尽快切入主题要一边说一边拿纸和笔在记录，像他一样认真一丝不苟不要有太多和他眼神的交流，更避免有太多身体接触，你的身体不要太多的前倾，应该略微的后仰，因为分析型的人强调安全，尊重他的个人空间。同分析型的人在说话的过程中，一定要用很多的准确的专业术语，这是他需求的分析型的人在说话过程中，要多列举一些具体的数据，多做计划，使用图表。与猫头鹰型（分析家）的沟通技巧Analytical特征严肃考拉型(Amiable/Socializer) 说话得体乐于助人关心别人可以信赖回避冲突放任不管工作马虎依赖别人优点缺点运用不当可转化为考拉型(Amiable/Socializer) 说话得体乐仁慈家风格是以人与人的感情和关系为基础的仁慈家力图自己理解世界他们关心人与人的感情和关系。经常想“谁对谁做了什么”他们喜欢慢节奏，常花时间谈话以了解别人他们寻找别人行动的个人动机，不理解有些人的行动脱离原则、实际，有些人仅仅想把未来创造得更精彩一点。他们喜欢提问，常常提问来试探别人的感觉。在社交场合他们常常带来欢乐、热情和新意，因为他们看重别人的感觉和关系他们不愿改变个人的想法。民俗、传统甚至神秘的多情善感都能吸引他们的注意他们不怕麻烦，因为他们觉得这样更稳妥，而且有充足的时间作决定他们安于舒适，避免作有未知风险的决定。考拉型（仁慈家）风格考拉型（仁慈家）风格与考拉型（仁慈家）的沟通技巧Amiable特征合作面部表情和蔼可亲友好频繁的目光接触赞同说话慢条斯理耐心声音轻柔,抑扬顿挫轻松使用鼓励性的语言办公室里有家人照片Amiable的沟通技巧仁慈型的人看重的是双方良好的关系，他们不看重结果。要对仁慈型人的办公室照片及时加以赞赏。同仁慈型的人沟通过程中，要时刻充满微笑。说话要比较慢，要注意抑扬顿挫，不要给他压力，要鼓励他，去征求他的意见。遇到仁慈型的人一定要时常注意同他要有频繁的目光接触。与考拉型（仁慈家）的沟通技巧Amiable特征合作面部表情建立影响力第二步——

提供帮助，改善意愿建立影响力第二步——

提供帮助，改善意愿首先需要判断员工准备度准备度：在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度能力和意愿是分别由三种次级因素构成，能力包括知识、经验和技能；而意愿则包括信心、承诺和动机。能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会对另一个因素起作用，其相互作用的程度又是因人而异的。知识：知道如何做经验：曾经做过的技能：正在执行和学习的能力意愿准备度

=信心：我能做到承诺：我将会去做动机：我想要去做首先需要判断员工准备度准备度：在接受、负责并执行一项具体的工员工准备度的评估R3有能力没意愿或不安R4有能力有意愿并自信R1没能力没意愿或不安R2没能力有意愿并自信员工能力水平员工意愿度水平每个员工的准备度是不同的，需要根据当时的情况进行评估；准备度是会发生变化的，需要用动态的观点定期进行评估；不同准备度下的员工，应该采取不同的领导风格，区别对待；员工准备度的评估R3R4R1R2员工能力水平员工意愿度水平每R1–没能力，没意愿被领导者准备度R1没能力、没意愿或不安指标：工作表现不够水准因工作而恐慌不清楚方向拖延工作完不成工作对工作有疑问逃避或推卸责任有防卫心理或感觉不舒服没能力，没意愿的R1：防卫心理强，好辩论，爱抱怨延迟完成工作仅仅完成所要求的工作有很强的挫折感没能力，不安的R1：由身体语言表现出不舒服：皱眉头，垂着肩膀，斜靠着坐迷茫，不清楚对可能的结果充满恐惧害怕失败R1–没能力，没意愿被领导者准备度R1没能力，没意愿的RR2–没能力，有意愿被领导者准备度R2没能力、有意愿指标：渴望或兴奋感兴趣和积极响应表现出一定的能力乐于接受建议专注热情对新工作没经验没能力，有意愿的R2：语速快，说话急促或激烈寻求明确工作点头或表示“是的，我知道”之类的意思，并显示渴望仔细倾听问题回答得比较肤浅愿意接受工作快速行动只考虑完成任务，而没有考虑工作中的步骤细节R2–没能力，有意愿被领导者准备度R2没能力，有意愿的RR3–有能力，没意愿被领导者准备度R3有能力、没意愿或不安指标：第一次独立工作缺乏信心和经验需要反馈和鼓励以前表现过自己的知识和技能绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧有能力，没意愿的R3：犹豫或抵触感觉到责任过重或工作量太大寻求增援绩效太好好象会成为惩罚有能力，不安的R3：怀疑自己的能力专注于可能发生的问题缺少自尊怂恿领导一直参与工作R3–有能力，没意愿被领导者准备度R3有能力，没意愿的RR4–有能力，有意愿被领导者准备度R4有能力、有意愿指标：持续的高水平表现能够独立工作负责任且乐于工作让领导者了解工作进程报喜也报忧有能力，有意愿的R4：让老板随时知道工作的进展有效的使用资源积极应对，以工作结果为导向知识丰富，能与他人分享工作中各个环节的信息乐意成为他人的资源分享创新的观念主动承担工作任务准时或提前完成所负责的工作R4–有能力，有意愿被领导者准备度R4有能力，有意愿的R准备度的案例讨论Case1:

小王刚刚从大学毕业进入到F&S公司，担任A&T部门的助理分析师，他曾跟人提起他觉得这个工作很有挑战，他很想多学点东西。Case2:

刘婷已经从事咨询行业8年了，她曾在某跨国企业中担任调研部门负责人，目前刚跳槽到F&S担任某CBUmanager，她觉得F&S的CBU规模很小，有些失望，但她愿意帮助公司拓展该部门的业务并发展组织架构。Case3:

朱明曾经在某知名咨询公司从事行业分析师10年，来到F&S后担任某CBUmanager，除了原有的业务外，还负责带领该CBU走出困境，他曾私下坦白说他心里没底，但他仍向老板承诺将在3个月内使部门面貌焕然一新，并愿意接受挑战。Case4:30岁的陈可在剑桥大学工业自动化专业博士毕业后回国，加入F&S，他有很强的英文能力，在英国的大学中度过了愉快的7年时光，出国前他曾短暂的在三菱重工做过一年的技术工程师，他有着很强的自信，进入公司后，他被委任为A&E部门的高级咨询师并负责GPS报告的统筹、编辑和撰写等工作。Case5:Mike已经在F&S工作了2年多时间，期间一直负责HC的调研项目，少量参与了咨询项目，但他对医药行业有较深的认识，公司考虑让其从08年逐渐开始负责HC部门的GPS报告撰写，Mike在看过很多公司从前的GPS报告并向很多曾经写过GPS的同事请教后，他觉得GPS报告很枯燥，很难写，只能硬着头皮上……准备度的案例讨论Case1:小王刚刚从大学毕业进入到F情境领导——针对员工准备度采取的对策领导者行为：关系行为：支持（鼓励，安抚…）工作行为：指导（培训，教导…）领导模式S1–告知式（高工作，低关系）S2–推销式（高工作，高关系）S3–参与式（低工作，高关系）S4–授权式（低工作，低关系）情境领导——针对员工准备度采取的对策领导模式R1-没能力没意愿或不安R2-没能力有意愿并自信R3-有能力没意愿或不安R4-有能力有意愿并自信S1–告知式(高工作，低关系)详细安排具体工作，并细化工作步骤，指导工作流程S2–推销式(高工作，高关系)明确的工作指导，加强双向沟通并对进步给予肯定S2–参与式(低工作，高关系)给予鼓励和肯定，一起参与工作，并下放工作权限S4–授权式(低工作，低关系)授权，给予最大限度的信任，尽可能少干涉根据不同的准备度，选取不同的领导模式，可有效提升员工的执行力；员工的准备度会根据领导模式的具体行为发生转变，转变后需要采用新的领导模式；同一个员工，在面对不同工作职责时，其准备度是不一样的，不可一概而论；领导模式R1-没能力R2-没能力R3-有能力R4S1–高工作，低关系风格1(S1)高工作，低关系提供细节内容：谁做，做什么，何时做…确定工作中的角色以单向沟通为主由领导者做决策密切的监督并承担责任有步骤的指导保持简单并明确的表述对于没有能力，没意愿的R1：直接向其陈述具体内容肯定细小的进步考虑不执行的后果维持情绪的平衡对于没有能力，不安的R1：提供适量的工作信息千万不要压制被领导者减少对出错的担心