销售组织设计方案

[内容提要]

本章重点介绍销售组织基础理论知识，销售组织架构设计和建立，以及销售岗位职责设计。[学习关键点]1．掌握销售组织设计标准；

2．掌握销售组织主要类型；

3．了解销售组织基本架构；

4．了解销售组织基本岗位及其职责。销售组织设计方案第1页销售是企业运行中最终一个步骤，也是决定企业运行成败关键，销售组织在这个步骤中起着极其重要作用。销售组织经过组织销售人员将产品送达到顾客手中，从而获取收益，实现企业利润目标。同时销售组织销售人员在对外销售产品，洽谈业务时，是作为企业代表，代表了企业本身，体现了企业形象。而且高水平销售能力对新产品研究和开发利用而言是一种很大激励；其次，身处一线销售组织及其销售人员可认为研究与开发工作带来有关消费者对产品使用后大量反馈信息，对研发工作本身具有很大促进作用。销售组织也是企业战胜竞争对手砝码，优异销售组织能适时有效地组织销售人员造访潜在客户，为客户提供满意服务，创造优良销售业绩，使企业处于优势竞争地位。销售组织还可以帮助企业选择正确目标市场，扩大市场规模，提高竞争能力，帮助企业建立需求型管理体制。所以，建立高效率销售组织体系是确保销售业务高效运转前提，销售部门组织模式是企业销售战略重要内容。本章重点讨论了三个问题，即销售组织基础理论知识、销售组织架构和销售岗位职责设计。销售组织设计方案第2页第一节销售组织概述组织是个体为实现共同目标而结合组成有机统一体。组成组织组员个体之间必须含有共同目标、协作意愿和良好沟通，人、财、物和信息是组成组织主要资源。销售组织是企业为了实现销售目标而将含有销售能力销售人员、产品、资金、设备、信息等各种要素进行整合而组成有机体。销售组织设计方案第3页一、销售组织特点在企业经营实践中，销售组织是企业组织体系主要组成部分，含有以下特点：

(1)销售组织目标是经过各种销售活动完成企业销售目标，实现销售利润，提供令用户满意售后服务，并努力扩大产品和服务市场拥有率，为企业发展创造条件。

(2)销售组织依据企业产品特征、市场覆盖范围、流通渠道等原因组成不一样组织形式，有地域型组织、产品型组织、客户型组织及复合型组织。

(3)销售组织管理，以客户为导向，对人、财、物、信息等资源进行合理组织和充分利用。(4)销售组织是一个开放系统，它与企业战略和环境保持动态适应，伴随企业发展战略调整和环境改变，销售组织也要进行调整和变革，以确保较高组织运行效率。销售组织设计方案第4页二、销售组织职能销售组织职能有基本职能和管理职能之别，对个体力量聚集和放大效应是组织两个基本职能。组成企业销售功效要素有多个，各个要素都有相正确独立性，把分散各个要素聚集在一起，形成相互依靠、相互补充统一体，正是构建销售组织追求目标。销售组织是一个多元素组合系统，它可能出现“1+1：2”、“1+1<2”、“1+1>2”三种情况，而销售组织设计所追求是“1+1>2”，即组织力量放大效应。当然，这要依赖组织完备沟通渠道和通畅信息交流，依靠组织组员良好协调和共同努力。销售组织管理职能包含计划职能、执行职能和控制职能。在完成不一样职能时，销售组织工作内容侧重点各不相同。

1．计划职能销售组织在计划工作中任务是寻找和评价机会，从而为企业提供制订销售战略基础，并编制落实销售战略决议行动计划。寻找机会是指销售部门组织人员在市场寻找有利发展机会，新企业销售组织需要寻找进入市场机会，老企业销售组织寻找生存和发展机会。销售组织必须在企业总目标和企业资源限制范围内，对寻找到机会进行评价，作为企业管理高层制订销售目标和销售战略依据。行动计划是销售战略详细表达，销售组织要组织相关人员，针对企业详细情况和市场改变趋势，以书面形式编写出落实销售战略行动计划。销售组织设计方案第5页二、销售组织职能

2．执行职能销售组织要负责企业销售战略计划执行。在计划执行过程中，销售组织要做好组织、协调、激励和信息沟通等工作。组织工作将包括全体销售人员组织结构和相互关系，包含把他们联络在一起并协调其活动权力和责任界限。协调工作包含协调销售人员活动，协调销售部门与企业其它部门关系，以及协调销售部门与其它相关企业关系。激励工作指从物质和精神两方面调动销售人员工作主动性。沟通工作指销售组织与相关方面信息沟通，包含销售组织与企业管理高层沟通和与企业其它部门沟通，以及销售组织内部沟通。销售组织设计方案第6页二、销售组织职能

3．控制职能为了确保执行有效，销售组织必须对执行过程进行控制。控制主要任务是针对计划检验计划执行情况，找出它们之间差距以及造成差距原因，以供修订计划和重新制订计划时使用。销售组织实施控制主要伎俩是财务分析和销售研究。销售组织设计方案第7页三、销售组织设计标准依据销售管理需要和销售组织目标特征，在设计销售组织时，必须遵照以下标准。

1．客户导向标准市场需求是企业销售活动关键和出发点，所以在设计销售组织时，管理者必须首先关注市场，考虑满足市场需求，服务客户，并以此为基础，建立起一支面向市场销售队伍。

2．统一指挥标准销售组织设计必须使组织形成一个统一有机整体，设计形成组织结构应能确保企业在运行时各部门和个人协调一致地工作。依据这个标准，每个销售职务都应有些人负责，每个销售人员都应知道他应向谁负责，有哪些销售人员要对他负责。在指挥上，严格实施“一元化”，即每个销售人员只接收一个上级命令和指挥并对他负责。上下级之间上报下达，都要按层次，不得越级，这么就形成一个“指挥链”。“下级服从上级，局部服从整体”是统一指挥标准基本要求。销售组织设计方案第8页三、销售组织设计标准

3．精简与高效标准精简标准是指销售组织结构在满足管理需要和确保目标实现前提下，把组织中机构和人员数量降低到最低程度，使组织结构规模与所负担任务相适应。高效标准是指经过建立合理组织结构，使企业内部形成良好运行机制，从而提升工作效率，降低流通成本，为社会提供优良服务，使企业经济效益和社会效益不停提升。精简与高效是伎俩和目标关系，提升效率是销售组织设计目标，而要提升销售组织运行效率，又必须精简机构。详细地说，精简高效包含三层含义：一是销售组织应具备较高素质销售人员和管理人员以及合理人才结构，使人力资源得到合理而又充分地利用；二是销售部门要因职设人而不是因人设职，销售组织中不能有游手好闲之人；三是销售组织结构应有利于形成团体协力，降低内耗。销售组织设计方案第9页三、销售组织设计标准

4．管理幅度适度标准管理幅度也称管理跨度，是指一个上级能直接而有效地领导下级人数。销售组织管理幅度多少人为宜普通要考虑组织结构中层次、处理问题难易程度、管理人员能力、授权等原因。在销售组织设计中与管理幅度亲密相关是管理层次。管理幅度愈小，所需管理层次就愈多，反之亦然。管理幅度过大，将影响效率，但管理幅度过小，管理层次必定增加，将影响信息上下传递。普通情况下，管理幅度应尽可能小一些，普通为6～8人。但伴随企业组织变革，出现了组织结构扁平化趋势，即要求管理层次少而管理幅度大。销售组织设计方案第10页三、销售组织设计标准

5．权责对等标准销售组织中各个部门和个人都要有明确工作任务和责任，而且还要有对应权力，即权责相适应。有责无权，不能确保销售组织正常推行工作职能，负担不了应有责任。权力过大，会造成滥用职权，销售组织运行混乱。

6．稳定而有弹性标准销售组织应该保持销售人员队伍相对稳定，这对增强销售组织凝聚力、提升员工士气是必要。同时，销售组织又要有一定弹性，就短期而言是指因经济波动性或业务季节性而保持销售人员队伍流动性。销售组织设计方案第11页四、销售组织常见问题合理销售组织不一定能确保销售成功，但不合理销售组织一定会妨碍销售工作顺利开展。许多企业受到各种销售组织问题困扰，在进行销售组织设计中应注意尽可能躲避以下问题。

1．效率低下有些企业在发展壮大过程中，销售组织快速扩张，但效率却日渐降低，最突出表现就是人均销售额下降。比如，某著名家电企业最近三年负责销售和营销方面人员增加了15％，而销售额却下降了12％。在效率降低同时，企业对市场反应也变得迟钝，整个销售体系就像一个老态龙钟老人一样举步维艰。而且日益臃肿销售组织不但产生了人力资源浪费，还因为步骤增加而加大了交往成本，增加人际关系方面矛盾。销售组织设计方案第12页四、销售组织常见问题

2．管理失控有些企业在销售组织快速扩张过程中出现了各种管理失控现象。常见管理失控现象有：

(1)财务失控。销售费用连续上涨，但销售额并没有增加。有销售人员或地域销售经理将产品销售收入挪作他用，形成体外资金；还有一些企业销货款大量呆滞，逐步形成死账、坏账。

(2)信息失真。有些销售人员没有向总部及时传递市场和客户信息，甚至谎报市场情报，夸大竞争对手竞争实力和促销力度，推卸责任，以掩盖自己无能；有甚至乘机要求企业提升奖励百分比，或要求加强广告或降价促销力度。(3)人员失信。有些销售人员功高自恃，把持客户和经销商，建立私人关系，形成独立王国；有甚至在向总部施加压力，要求降价和促销同时，还向经销商要回扣，损公肥私。

(4)关系失控。有些企业规模大了之后，不注意与经销商和其它相关部门建立长久合作关系，也没有建立一套市场危机处理系统，结果出现一些地域经销商集体反水、消费者信用危机，这些情况直接危及整个销售体系和企业形象。管理失控结果使企业难以有效地运作，也难以快速地对现有销售组织加以改造，最终使企业付出巨大代价。销售组织设计方案第13页四、销售组织常见问题

3．沟通不畅因为企业发展速度很快，造成地域差异、客户差异出现，企业缺乏对应反应能力，造成对市场信息把握不准，完全依赖于道听途说。比如，销售部门总是认为广告不够多、新产品入市不够快、价格不够低、质量不够好，却对用户需要什么样东西并不清楚，也不知道广告能产生多少效果、降价能产生多少销售增加。因为企业并不太清楚市场情况，详细销售人员和分销商往往对企业销售政策有着巨大影响，从而使企业销售政策含有极大随意性和盲目性。极少有企业进行长久系统地调研和客户档案资料积累，当然对竞争对手信息也基本上是事后了解。有些企业虽有这方面资料，又不知道怎样／JIPJ,利用。掌握信息人不做决议，决议者得不到真实信息，部门利益冲突又会造成信息封锁。因为信息沟通不畅及部门间利益冲突，各种销售办法，---e,是前后矛盾，影响销售效率提升。销售组织设计方案第14页四、销售组织常见问题

4．追求短期利益企业在发展过程中，普通首先发展是销售组织，企业也逐步倚重于销售组织，但销售人员普通追求是短期利益，结果造成企业整体销售追求短期利益，既不重视整体战略发展，也不重视企业产品和服务创新。当短期利益追求到一定程度，企业就面临困境，销售人员也会发觉自己传统技能已经不能适应新形势需要。这么，当企业试图加强控制时，就见面临遭受巨大损失风险，有时会造成企业内部人事上巨大震荡和财务上严重损失。销售组织设计方案第15页第二节销售组织架构设计销售组织架构设计应依据企业目标、战略、任务及其环境等原因确定，同时受N-企,_．IkJL力资源情况、财务情况、产品特征、消费者及竞争对手等原因影响。企业应依据本身实力及发展战略，选择适合自己销售组织形式，用最少管理成本取得最大运行效益。惯用销售组织架构有以下几个。一、区域型销售组织按照地理位置组织销售人员区域型销售组织是最常见、最简单销售组织模式。区域型销售组织是指在企业销售组织中，销售人员被分配到不一样地域，在该地域全权代表企业开展销售业务，如图2．1所表示。销售组织设计方案第16页一、区域型销售组织销售组织设计方案第17页一、区域型销售组织区域型销售组织模式优点有：①销售区域主管权力相对集中，决议速度快；②销售人员责任明确，一个地域只设一个销售经理，全权代表企业销售全部产品。他销售工作努力是否，会在地域业绩上得到直接反应；③与客户关系亲密，地域责任能使销售人员主动开发当地业务和培养人际关系、客户关系；④地域集中，每个销售人员只在一定区域内集中地开展销售活动，差旅费开支相对较少；⑤销售人员集中，易于管理；⑥在区域内有利于迎接竞争者挑战。这种模式缺点有：①销售人员要从事全部销售活动，技术上可能不够专业，不适应种类多、技术含量高产品；②销售人员可能将大部分精力投入到他最擅长职能以及最能增加取得酬劳产品和客户身上，这么可能违反企业总管理目标和客户管理政策；③客户之间存在差异，使销售人员无法为客户提供适当而详细服务。销售区域能够按销售潜力相等或工作负荷相等标准加以划定，但每种划分都会碰到利益和代价两难处境。含有相等销售潜力地域给每个销售人员提供了取得相同收入机会，同时也给企业提供了一个衡量工作绩效标准。假如各区销售额长久不一样，则可判定为各销售人员能力或努力程度不一样所致。总之，企业在制订区域型销售组织时，必须注意以下几个特征：该地域要便于管理；销售潜力易预计；能节约出差时间；每个销售人员含有合理充分工作负荷和销售潜力。销售组织设计方案第18页二、产品型销售组织产品型销售组织是指企业按产品分配销售人员，企业将产品分成若干类，每个销售人员专门负责特定产品或产品线销售业务(图2—2)。产品型销售组织模式首先出现于美国宝洁企业，之后不少企业，尤其是食品、肥皂、化装品和化学药品等行业，建立了产品销售组织。如通用食品企业，在其所属邮购部就采取了产品销售组织：有负责管理麦粉、猫狗食品饮料独立产品销售经理；在麦粉产品线中，有管理营养麦粉、儿童香甜麦粉、家庭食用麦粉和混合麦粉独立产品销售经理；营养麦粉产品经理则管理若干个品牌经理。销售组织设计方案第19页二、产品型销售组织销售组织设计方案第20页二、产品型销售组织产品型销售组织优点有：①各个产品项目有专人负责，使每个产品都不会受到忽视；②产品销售经理能有效地协调各种销售职能，并对市场变化作出主动反应；③按产品进行专业化分工，有助于销售人员熟悉产品特点，总结和积累各种产品有效推销经验和方法；④当产品技术复杂，产品之间联系少或数量众多时，按产品专门化构建销售组织比较合适；⑤轻易实现销售目标，有利于以利润最大化为目标进行商品管理，易于实现产销协调。产品型销售组织缺点有：①缺乏整体观念，在这种组织模式中，各个产品销售经理相互独立，可能出现他们为保持各自产品利益而产生矛盾。②部门冲突，一方面产品销售经理对其他营销职能部门依赖性强，其次他们却未必有足够权威能协调与广告部门、销售部门、生产部门和其他部门关系并得到支持和配合。③整体成本费用比较高，比较难管理。④当企业产品种类繁多时，不一样销售人员会面对同一顾客群，这样不仅使销售成本提高，而且也会引起顾客反感。如庄臣公司设有几个产品分部，每个分部都有自己销售队伍。很可能在同一天，几个庄臣公司销售人员到同一家医院去推销不一样产品。如果只派一个销售人员到该医院推销公司全部产品，可以省下许多费用。销售组织设计方案第21页三、客户型销售组织企业也能够按市场或客户类型来组建自己销售队伍，能够对不一样行业客户安排不一样销售队伍，按大客户或普通客户安排销售人员，按现有业务或新业务发展安排不一样销售队伍，如图2—3所表示。比如，美国国际商用机器企业就在纽约为金融界和经纪人客户分别设置了单独销售处，在底特律为通用汽车企业设计了另一个销售处，在附近迪邦又为福特汽车企业设置了另一个销售处。近年来，按市场来划分建立销售组织企业逐步增多，而产品专业化组织在一些行业已经降低了。这种趋势还在蔓延，因为市场专业化与客户导向理念一致，都强调了营销观念，按市场划分销售组织著名企业有施乐、IBM、NCR、惠普、通用食品和通用电气企业等。销售组织设计方案第22页三、客户型销售组织销售组织设计方案第23页三、客户型销售组织按市场组织销售队伍优点有：①每个销售人员都能了解到客户特定需要，能更加好地满足客户需要。美国通用电器企业曾依据产品专门组织其销售人员(风扇马达、开关等)，因为客户是按行业需要购置风扇马达和开关，以后又改为按市场专门组织其销售人员，如空调机市场、汽车市场。②有时还能降低销售人员费用。如一家抽水机制造商曾经派经过高级训练销售工程师向零部件制造商和批发商销售，以后企业将销售队伍分开，因为批发商对产品技术支持要求低，所以向批发商销售队伍以技术较差、工资也较低销售人员为主，这么就能够节约销售人员费用。③能够降低渠道摩擦，同时能够加强销售深度与广度。④企业易于进行情报信息搜集，为新产品开发提供思绪。这种模式缺点有：①企业销售政策受客户影响很大，轻易出现缺乏连续性现象。②销售人员要熟悉和负责销售产品线上众多产品，培训费用高，销售人员负担重。③当主要客户降低时，这种组织类型会给企业造成一定威胁。④销售区域重合，造成工作重复，销售费用高。销售组织设计方案第24页四、职能型销售组织职能型销售组织是企业按销售职能专业化方式来组织销售人员，即把负担相同职能管理业务及其人员组合在一起，设置对应管理部门和管理职务。职能型组织是以销售人员工作方法和技能作为部门划分依据，其详细有两种形式，一是按销售工作主要职能划分销售部门，如划分为计划部、推广部、调研部、销售部、服务部等，如图2．4所表示；二是按销售工作类型(渠道类型)划分销售部门，如划分为零售商批发部、网络销售部、电话销售部、电视销售部等，如图2．5所表示。美国吉列企业产品销售组织是采取第二种模式，一个部门负责销售产品及协调产品价格、促销、展示及分销相关问题，另一个部门负责辅助零售商，指导并检验他们产品展示，敦促他们销售吉列产品。销售组织设计方案第25页四、职能型销售组织销售组织设计方案第26页四、职能型销售组织职能型组织优点有：①销售工作各种职能能够得到充分发挥。②销售活动分工明确，实现销售活动专业化，有利于培养销售教授。③资源配置愈加清楚明确。职能型组织缺点有：①指挥系统复杂，轻易出现多头管理，造成管理混乱。②部门间关系难以协调。③部门和销售人员数量增多，管理成本增加。④销售活动缺乏灵活性。销售组织设计方案第27页四、职能型销售组织销售组织设计方案第28页五、复合型销售组织前面几个销售组织建设基础都是假设企业只按照一个基础划分销售组织，如按区域或产品或客户。实际上，许多企业使用是这几个结构组合。比如，能够按产品和区域划分组织，也能够按客户和区域来划分，还能够按产品和客户来划分。假如企业在一个辽阔地域范围内向各种类型客户销售种类繁多产品时，通常将以上几个结构方式混合使用。销售人员能够按区域一产品、产品一客户、区域一客户等方法加以组织，一个销售人员可能同时对一个或多个产品线经理和部门经理负责。销售组织专业划分趋势仍在继续，销售组织划分基础——区域、产品或客户，或者其组合会因企业而异。销售组织设计方案第29页六、大客户销售组织企业大部分销售额来自少数大客户。这些交易量大客户对企业非常主要，企业在设计销售组织时必须给予尤其关注。大客户组织指以客户规模和复杂性为划分依据市场专业化销售组织，企业设置专门机构和人员来负责大客户销售业务。对大客户销售业务管理，企业通常实施销售人员负责制。建立一支独立大客户销售队伍，由专门销售人员专门负责对大客户销售和服务，给大客户提供一些特殊关照。每位大客户销售人员通常负责一个或多个大客户，而且负责协调企业与大客尸关系。销售组织设计方案第30页七、团体销售组织未来销售发展趋势是由个人销售发展为团体销售，企业团体销售组织设计与建立成为必定。团体销售组织设计应富于弹性，因企业性质不一样而不一样，因销售性质不一样而不一样，但基本上都是由销售人员和相关职能人员组成。销售团体最近发展趋势，是吸收来自客户企业代表。通用电气企业为了更加好地为主要客户服务，成立了跨职能和跨企业大型销售团体。如针对南加州爱迪生企业从通用企业购置蒸汽涡轮发电机项目，通用企业专门成立了140人跨企业团体以降低停工期。这个团体包含60名来自通用员工，其它组员则来自爱迪生企业。Baxter企业更为超前，它们甚至与客户共同协商设置组织目标，并分享与之相关成本和盈余。一个企业在选择采取团体销售组织时，必须考虑很多原因，诸如确定团体规模和职能，以及团体整体和个人酬劳机制问题。这些决议在很大程度上取决于团体战略目标。假如团体主要任务是提供大量售后服务，通常在团体中要包含支持人员，因为支持人员能更加好地了解售后服务需要，促进销售完成。另外，伴随销售团体规模增加，个人有降低努力倾向，因而有必要限制团体规模。销售组织设计方案第31页第三节销售岗位职责设计销售组织架构设计之后，接着就要进行销售岗位职责设计。只有将每一个销售岗位职责作出明确要求，才有利于落实执行。一、营销总监岗位职责营销总监是企业销售方针制订、战术利用指挥者和实践者。营销总监因为经常置身市场，对产品定位、机会创新、推广有着敏锐感觉和独到看法，而这些是制订经营方针、明确营销策略以及落实团体管理详细表现。营销总监职责是把多年养成市场经验综合优势与企业战略形成高度统一，详细内容以下：

(1)完成企业年度营销目标以及其它任务，对营销思想进行定位；

(2)有独立销售渠道，含有良好市场拓展能力；

(3)协调企业内外部关系，对企业市场营销战略计划执行进行监督和控制；

(4)培训市场调查与新市场机会发觉；(5)新项目市场推广方案制订；

(6)成熟项目营销组织、协调和销售绩效管理；

(7)销售队伍建设与培养等。销售组织设计方案第32页二、销售经理岗位职责销售经理全方面管理企业销售行为，执行并完成营销总监所下达销售目标。其职责包含：完成销售部任务目标、建立并保持与地域经销商业务关系、实现或超额完成销售目标及促销目标、管理及发展销售主管及销售代表等。详细内容以下：

(1)分析市场情况，正确作出市场销售预测报批；

(2)拟订年度销售计划，分解目标，报批并督导实施；

(3)拟订年度预算，分解、报批并督导实施；

(4)依据中期及年度销售计划开拓完善经销网络；

(5)依据网络发展规划合理进行人员配置；

(6)汇总市场信息，提报产品改进或产品开发提议；

(7)洞察、预测渠道危机，及时提出改进意见报批；

(8)把握重点客户，控制70％以上产品销售动态；

(9)关注所辖人员思想动态，及时沟通处理；

(10)依据销售预算进行过程控制，降低销售费用；销售组织设计方案第33页二、销售经理岗位职责

(11)参加重大销售谈判和签署协议；

(12)组织建立、健全客户档案；

(13)指导、巡视、监督、检验所属下级各项工作；

(14)向直接下级授权，并布置工作；‘

(15)定时向直接上级述职；

(16)定时听取直接下级述职，并对其作出工作评定；

(17)依据工作需要调配直接下级