国际贸易有限公司发展战略设计方案

宁波华能主营业务发展战略设计管理咨询企业

第1页企业主营业务发展战略规划设计

第2页在未来发展中，宁波华能国贸将从传统外贸企业向一体化经营发展，从中介商转换成为经营主导者工厂华能国外经销商消费者产品流产品流产品流资金流资金流资金流主导者工厂华能国外经销商消费者产品流产品流产品流资金流资金流资金流主导者第3页以品牌经营、虚拟生产形式整合资源，形成关键能力研发生产供给物流营销售后服务提升研发管理能力技术资源掌握能力大量技术外包建立物流成本控制能力适当库存管理能力提升供给商管理能力大量OEM方式把握市场需求能力市场开发能力形成品牌积累增加用户服务能力成立研发中心、生产基地、建立品牌是否不是关键，关键在于以市场需求为导向，形成整合资源能力，从而及时满足市场需求，取得竞争优势第4页宁波华能主营业务使命、远景和价值定位针对目标客户群，贴近用户需求针对性产品开发，充分组合国际、国内各种资源，提供高性价比产品到达世界先进企业经营效率，成为拥有多个国际市场著名产品品牌跨国企业为世界用户提供质优价廉产品为世界用户提供高品质生活提升生活品质从我们做起我们致力于创造更高品质生活使命远景目标价值使命第5页企业业务优先性分析第6页水泵水泵零件喷雾机其它其它其它其它其它电开工具手工具水泵水表生产线注塑机文体用具

扶手椅

节能灯

注塑机轴承机箱三相电动机投影机从华能众多产品中我们选择产品化程度相对高水泵和电开工具进行分析单位：万美元水泵部工具部成套部轻纺部轴承部电机部数据起源：华能年销售额单位：万美元第7页水泵部其它产品分析喷雾机及零件销售额较大，锯片及水表投标项目含有较大盈利能力，清洗机、空压机、缝纫机利润普通，电机利润较低水泵部业务组成水泵部销售差价组成第8页业务优先性评价工具：行业吸引力—企业竞争力矩阵大小市场吸引力弱强竞争力重点扶持集中最好资产设备确保业务单元销售优化人员配置获取回报防止过多追加投资取得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持业务单元重点开发拥有最好研究开发力量快速开发业务优化人员配置考虑退出或有选择发展以破产、吞并等方式逐步退出有选择地发展几项业务业务1业务2业务5业务3业务4第9页评价原因市场规模增加性盈利性竞争度供给资源销售额市场拥有率供给能力技术能力渠道能力华能竞争力评价原因行业吸引力评价原因第10页水泵市场规模—年全球水泵市场规模约为328亿美元资料起源：97年美国《金融时报》水泵市场预测汇报北美洲111.52亿美元拉丁美洲32.8亿美元非洲6.56亿美元欧洲95.12亿美元澳洲9.84亿美元亚洲72.16亿美元第11页水泵增加性——水泵平均每年增加7.5%,中国出口增加快速资料起源：中国海关信息中心98年99年1-10月3243343711215986598年99年1-10月229292销量:万台销售额:万美元年递增率70%年递增率=77%821621全球平均年增加率7.5%中国出口第12页水泵盈利性：水泵新产品及新区域盈利空间较大，尤其是工业泵盈利诱人美、日、欧三大经济体前景不佳，消费者信心指数显著下挫；发展中国家经济受严重冲击，购置力下降，中国水泵质优价廉，填补空间，有较大价格空间中国出口泵产品平均单价总体呈上升趋势中国工业泵关键技术设计水平与世界相差不大，综合设计能力弱新产品盈利情况较为理想质量低级无品产品、老产品价格继续下落，盈利下降存在较多盈利空间大新市场区域工业泵盈利能力强第13页水泵竞争度（国内厂商）：泵出口企业不多，无显著强势企业，但竞争在加剧外向厂商新科、三兄等天一泵业等大型专业泵企业中小外贸企业个体外贸内向型厂家温岭新界、大元、沈阳水泵企业等不停提升产品档次不停提升技术水平自行出口趋势，出口能力有限专业做泵企业较少，无显著优势自营出口条件受限，主要考虑国内市场第14页水泵供给情况：中国泵生产能力逐年上升，其中浙江成为泵供给最大省份之一，尤其小型水泵占全国二分之一以上。辽宁52家25家山东23家江苏123家浙江XX家XX家工业泵厂家农业泵厂家35家60家取得国家生产许可证企业分布情况10余家10余家年统计，温岭共有水泵企业400余家（不含家庭作坊和配件厂），年产量800万台，产值15亿元，小型水泵占全国产量二分之一以上。第15页电开工具市场规模—年，全球电开工具市场规模约为78.8亿美元北美洲31.4亿美元拉丁美洲2.46亿美元非洲0.98亿美元欧洲24.6亿美元澳洲2.46亿美元亚洲16.9亿美元资料起源：中国电开工具协会教授访谈资料砂磨、钻类为主第16页电开工具增加性——年比上年加权平均增加5.36%，整体增加放缓，局部地域保持迅猛增加势头北美洲增加3%拉丁美洲增加18%非洲增加10%欧洲增加2%澳洲增加3%亚洲增加14%第17页电开工具盈利性：传统老产品价格仍有下降趋势主要销售市场，美、日、欧三大经济体前景不佳，消费者信心指数显著下挫；发展中国家经济受严重冲击，外贸出口和吸收外资将大幅下降。经济增加放缓。出口增加率由原来30%减低至10％以下；中低级产品平均单价继续下跌5%左右幅度；外贸企业激增造成出口盈利率下降/新造型、新材质产品盈利情况较为理想传统砂磨类、钻类产品盈利率将连续下跌第18页电开工具竞争度（国内厂商）：众多新厂商加入，竞争深入加剧，但有显著优势中国品牌少

大型外贸企业江苏海企江苏泉峰南京五矿……

中小外贸企业个体外贸厂家不停提升出口产品档次，主攻市场由欧洲转至美国（欧美国家中小贸易商）有限客源被分割，价格比拼厉害，盈利空间有限自营出口份额加大，出口价格较外贸企业更具优势第19页电开工具供给情况：中国已经成为世界电开工具出口大国；浙江、江苏、上海三地工具生产企业占全国总量50%以上；永康已成为浙江省工具生产规模最大产品制造加工基地生产企业数量1200—1500多家生产规模（万台）9400万台产值13.5亿美元主要生产企业地域分布主要分布在上海、江苏、浙江、广东、福建等沿海地域，尤以江苏、上海、浙江三省最为集中。北方和西北、西南等地域也有一些电开工具企业，如长春电开工具厂、呼和浩特电开工具厂、青海电开工具厂、沈阳电开工具厂、成都电开工具厂等国有企业。，其中浙江、江苏、上海三地占全国总数50%以上资料起源：中国电开工具协会相关资料历年出口增加52251570807854411645597989900年递增率=30.66%第20页国外大专业电开工具生产企业纷纷在中国办厂，未来中国将成为世界电开工具最主要生产基地母企业名称/国别企业名称厂址性质基本情况日本牧田企业牧田（中国）有限企业江苏昆山独资总投资超出了1亿美元，占地面积近10万平方米；1998年电开工具产量150万台，是当前中国境内规模最大电开工具外资企业美国百得企业（B&D百得（苏州）电开工含有限企业苏州独资1999年电开工具产量抵达100万台，采取“得伟”商标；出口金额11381万美元德国博世（BOSCH）企业杭州博世电开工含有限企业杭州合资与杭州汽轮动力集团企业合资；BOSCH占股份60%，德国美最时洋行占10%，杭州汽轮动力集团企业占20%日本利优比机器有限企业利优比（大连）有限企业大连电开工具年产量超出百万台日本日立电机有限企业福建日立工机有限企业福建福建日方控股90%日本日立电机有限企业广东日立工机有限企业广东番禺合资日方控股80%日本日立电机有限企业上海日立工机有限企业上海合资中方控股75%，日方股份25%德国麦太保企业深圳已投产喜利得企业喜利得（中国湛江）有限企业湛江独资生产电锤和膨胀螺栓等产品港台电开工具厂商上海正峰工业有限企业上海规模较大TTI（广东东莞创科实业有限企业深圳规模较大，充电式电开工具产量400万台春南电器厂有限企业深圳规模较大，充电式电开工具产量150万台年世界总计销售各类电开工具1.2亿台，而中国生产了9800万台，占销售总量78%，伴随生产技术和品质不停提升，中国未来将成为世界电开工具最主要生产基地第21页市场规模增加率盈利性竞争程度供给情况水泵喷雾机总体评价3523空压机23清洗机23锯片29水泵、电开工具业务吸引力评价10分7分4分1分缝纫机23电机29水表29电开工具29第22页各产品销售额水泵销售额：亿美元工具年销售情况水泵年销售情况工具销售额：亿美元第23页各产品市场拥有率水泵工具中东市场有较稳定拥有率，且上升东南亚市场部分国家有较稳定拥有率，且上升其余地域还未有稳定市场拥有率无稳定市场拥有率，需求不稳定第24页供给能力武义海阔永康正大江苏飞达/宁波协诚/永康冀发其它年工具采购供给商组成百分比角磨冲击钻手电钻其它角磨其它电开工具新科雪花其它工业泵1999年年年1-9月年1-9月华能水泵供给商采购额所占百分比供给商合作时间较长对供给商有一定谈判能力供给渠道过于集中于新科其余供给商能力不强供给商开发能力有限采购产品质量有一定稳定性，部分产品质量问题多供给商相对集中部分供给商合作时间长对供给商谈判能力低采购成本高采购产品质量不稳定多年采购经验，对供给厂比较熟悉水泵工具第25页技术能力水泵工具新产品开发能力弱合作厂家仿制产品技术能力较强含有一定技术合作资源如江苏理工大学等技术管理水平低自有技术缺乏懂技术人才缺乏新产品开发能力弱技术管理水平低自有技术缺乏懂技术人才缺乏对产品有一定熟悉程度第26页渠道能力大代理商合作关系比较稳定对代理商谈判能力逐步加强代理渠道扩展顺利代理商数量少代理商网络能力不强代理商服务能力不高经销商需求波动大经销商合作关系不稳定对经销商谈判能力低多年工具业务经验，对渠道比较熟悉水泵工具第27页水泵工具竞争力评价10分7分4分1分销售额拥有率供给能力技术能力渠道能力水泵电开工具总体评价3217喷雾机14空压机11清洗机11锯片11缝纫机11电机11水表11第28页从吸引力与竞争力综合看，华能应重点投入发展水泵业务，工具业务着重于构建和培养关键能力高吸引力竞争力水泵重点发展集中资源投入保持竞争优势确保业务单元销售关注开发投入资源开发业务营造竞争优势321714111111111111352323232923292929水泵电动工具喷雾机空压机清洗机锯片缝纫机电机水表华能竞争力高水表招标转成套部其它业务以当期盈利为目，选择有价值客户和产品保留转出或有选择发展吸引力低低工具喷雾机水表电机锯片缝纫机空压机清洗机第29页依据吸引力/竞争力分析，现有业务优先性以下水泵电动工具喷雾机空压机清洗机锯片缝纫机电机水表重点投入资源，大力发展，稳定老市场，开发新市场投入适当资源，重点开发新产品和进入目标市场选择盈利性强客户或市场保持业务关系，不做大资源投入选择盈利性强客户或市场保持业务关系，不做大资源投入选择盈利性强客户或市场保持业务关系，不做大资源投入选择盈利性强客户或市场保持业务关系，不做大资源投入选择盈利性强客户或市场保持业务关系，不做大资源投入选择盈利性强客户或市场保持业务关系，不做大资源投入将水表投标业务转入成套部门第30页宁波华能发展战略三层面利润保持和提升水泵在国际市场拥有率经过市场跟随战略提升市场拥有率集中渗透家用泵客户群，同时有选择进入技术相关工业泵用户群在发展中国家市场开发工具业务年加速工具业务发展开发新产品，提升新产品研发能力，及时满足用户需求加强渠道管理能力，扩大网络覆盖面建立和扩大品牌著名度层面一水泵产品扩张层面二发展工具产品层面三开创未来事业机会时间第31页宁波华能未来关键能力建设研发生产供给物流营销售后服务研发管理技术资源掌握技术外包成本控制与管理物流成本控制库存管理供给商管理OEM管理控制把握市场需求，快速响应渠道网络品牌积累增加用户服务关键优势相对优势相对优势关键优势相对优势第32页宁波华能未来业务领域拓展应优先考虑与关键能力相吻合产品营销能力技术能力与水泵、工具产品含有相同渠道多元产品，如水表、阀门等水系列产品、五金产品等针对宁波华能技术能力相关多元业务拓展，如进入技术相关工业泵、电机、空压机、园艺机械、专用工具等领域成功经验案例华纳企业嘉绿仙口香口糖、舒适剃须刀共用超市收银台陈列架海尔早期冰箱带动洗衣机销售产品选择IBM由大型机进入PC业务，联想进入网络、服务器领域详细产品选择视详细业务发展情况而定，新产品要充分发挥原有关键能力，并有利于加强和保持关键竞争优势第33页企业主营业务发展战略规划设计

业务战略规划设计

职能战略规划设计第34页水泵业务战略规划第35页水泵业务使命、远景和价值定位以贴近用户需求针对性产品开发提供高性价比泵产品塑造MARQUIS国际品牌形象，在世界泵业市场中占有稳定份额，成为中国泵业中领先者向世界用户提供优质泵产品使命远景目标价值使命第36页泵业务产品组合当前应重点发展家用泵，对工业泵可选择与家用泵技术重合度高产品适当进入工业泵家用泵吸引力竞争力市场规模有限增加速度较高盈利不高缺乏优势厂商供给起源广市场规模高增加速度高盈利高厂商竞争激烈成型产品供给少有稳定销售额有一定市场拥有率供给渠道稳定技术能力弱有一定稳定渠道销售量极少无市场拥有率供给渠道不稳定技术能力缺乏缺乏销售渠道高低低高工业泵家用泵华能竞争力市场吸引力重点发展提升研发投入保持和提升竞争优势关注开发选择有条件产品进入建立竞争优势第37页世界市场划分北美拉丁美洲非洲西欧东欧独联体中东东南亚港澳台东亚南亚大洋洲第38页不一样市场泵产品吸引力北美洲港澳台东亚西欧东盟中东拉丁美洲非洲大洋州南亚独联体东欧市场容量市场增加率竞争程度非市场风险10分7分4分1分252525282222251522191919第39页不一样市场华能水泵实力北美洲港澳台东亚西欧东盟中东拉丁美洲非洲大洋州南亚独联体东欧销售额代理商实力市场拥有率熟悉程度10分7分4分1分41631254410741644第40页华能在区域市场上，近期应以东盟、中东为重点开发市场，关注拉美市场，选择性开发西欧市场、南亚市场客户252525282222251522191919北美洲港澳台东亚西欧东盟中东拉丁美洲非洲大洋州南亚独联体东欧华能竞争力吸引力高低高北美洲港澳台东亚大洋州东盟中东拉丁美洲非洲南亚低吸引力实力41631254410741644独联体东欧西欧第41页泵产品客户价值定位东南亚客户中东客户拉美客户西欧客户南亚客户购置力弱多雨季，供水系统不发达，抽水购置力强缺水，需要增压购置力弱供水系统不发达，需要抽水购置力较强用于园林购置力弱多雨季，供水系统不发达，抽水特点价值定位性价比高质量很好泵产品性价比高质量优良泵产品性价比高产品多规格、各种功效、各种材料小型泵材料多样小型泵质量高花园泵多规格、各种功效、各种材料小型泵家用泵工业泵购置力强特种个性化需求快速个性化产品设计针对性强、个性化设计全方面处理方案多规格、各种功效、各种材料小型泵第42页水泵业务发展三层面利润扩大家用泵销售区域，提升市场拥有率扩大产品线，经过市场开发与市场渗透扩大家用泵销售集中于发展中国家家庭消费者进入小型工业泵市场三到四年内家用泵市场较成熟时加速发展工业泵立足于提升资源整合能力开展业务重点投入技术能力建设与市场渠道建设建立稳定生产供给商关系，提升虚拟生产管理能力在工业泵业务中与成套业务加强合作，为未来发展高技术工业泵确立能力层面一小型家用泵扩张层面二发展工业泵层面三开创未来事业机会时间(年)第43页水泵竞争战略——建立MARQUIS泵品牌策略一：在发展中国家集中打造中等定位小型家用水泵品牌策略二：以PEDROLLO为目标，实施市场跟随战略第44页策略一：在发展中国家打造中等定位小型家用水泵品牌原因举措（怎样实现）欧美日等主流市场渠道较成熟，著名品牌多，中国品牌难进入发展中国家地域，欧美产品与中国低级产品之间存在市场空间中国泵产品在内在质量、安全等级等基本性能方面，能够到达用户要求，产品竞争力强。防止行业低价竞争，提升盈利率。建立规范市场营销系统，从事久远品牌规划。包含：客户需求调研和分析机制，可行市场拓展计划、品牌推广计划等在国外欧美等地域成立企业，把MARQUIS注册成为国外品牌，以欧美产品品牌在中国OEM形象进入国际市场。针对主要目标市场（中东、东南亚）开发稳定品质系列水泵产品在当地选择商誉好经销商来长久培养，制订完善渠道管理政策，建立售后服务点……第45页策略一：建立品牌策略实施主要风险风险起源主要风险以年为例，小型家用泵市场仅7至10亿美元，其销售增加可能不足以支持品牌投入目标市场小，品牌发展市场动力不足经营风险部分国家政局不稳，汇率波动大。贸易商信誉较差，“放帐”风险大竞争对手反应欧美品牌出于保护市场需要，在中国大量采购质优价廉泵产品，冲击MARQUIS品牌；中国厂商模仿MARQUIS建立自已品牌第46页策略二：以PEDROLLO为目标，实施市场跟随战略原因举措（怎样实现）意大利小型家用泵世界著名，含有多年小型泵市场和产品经验PEDROLLO是意大利小型泵中代表厂商，其市场经验与产品经验成熟华能本身市场经验不足华能产品覆盖面不广华能产品系列不全华能产品技术不成熟针对PEDROLLO客户，定位MARQUIS产品客户定位跟随PEDROLLO小型泵产品技术，组织技术资源完善产品线，针对PEDROLLO主导产品加强开发针对PRDROLLO产品质量标准，提升产品质量对PEDROLLO进入市场重点分析，相机进入跟随PEDROLLO产品选择销售渠道，进行渠道开发第47页策略二：以PEDROLLO为目标，实施市场跟随战略主要风险风险起源主要风险PEDROLLO产品线不能覆盖全部客户需求，其质量、技术水平造成其客户定位特殊性，单一跟随可能失去其它有价值客户客户需求多样跟随产品竞争力弱华能产品质量水平与技术水平难以快速到达较高水平，无法提供足以吸引用户高性价比产品，缺乏市场竞争力第48页研发营销销售服务供给充分掌握了了解国内泵技术信息和资源，加强技术合作建立测试中心，系统认证经过，制订产品技术测试完整流程，确保新品快速上市。追随PEDROLLO产品进行开发，近期着重于工业设计方面取得专利，长久发展针对不一样用户泵产品功效设计能力。招聘及培养懂技术、会管理、技术资源关系广泛研发领头人员，建立完整泵研究队伍举措价值链—研发：充分利用外部技术研究力量，形成技术资源组织优势，培养自有产品设计能力、质量管理能力第49页价值链—供给：组织国内生产资源，形成产品成本优势和市场灵活响应能力举措深入掌握和了解泵行业国内各厂商动态，加强合作采取外包生产为主供给模式，保持长久供给商关系，建立利益分配机制。确保供货源规模生产成本前提下，分散货源建立供给商信息沟通机制，信息共享，提升供给快速反应能力与供给商共同建立适当产品库存提升产品质量检测与质量全过程管理水平，培养一支高水平品管队伍帮助供给商提升技术、生产、质量能力研发营销销售服务供给第50页价值链–营销：随时掌握市场特点，进行目标客户群定位和跟踪，开展针对性营销活动举措跟随PEDROLLO产品，以发展中国家家庭用户为主要客户定位提供小型家用泵系列产品；选择与小型家用泵含有技术重合性工业泵产品，在小型泵渠道进行推广。提升产品价格，价格定位稍高于国内其它低端产品，远低于PEDROLLO等欧美产品加大市场投入，以直接促销为主、宣传为辅方式提升品牌认知重点培养熟悉市场泵产品经理研发营销销售服务供给第51页价值链–销售：建立代理商渠道，服务和支持代理商，扩大市场覆盖面举措稳定和提升老市场拥有率，加速开发新市场推行区域代理制度，逐步取代一国代理制度，提升代理商队伍能力加大服务和支持代理商力度提供经销商信用，严格应收账管理增加销售人员，建立一支强大销售队伍，有效激励，提供产品和销售专业培训研发营销销售服务供给第52页价值链–服务：向终端用户提供良好售后服务战略举措在重点地域与经销商共建服务网点，提供产品售后维修服务加大经销商培训力度建立退换货、零配件管理等售后服务制度，快速响应用户售后需求定时回访客户，反馈客户意见及需求，及时改进产品质量和推出新产品研发营销销售服务供给第53页工具业务战略规划第54页工具业务使命、远景和价值定位针对各地消费者独特需求，提供稳定品质稳定、性价比高工具产品建立WALTOOLS国际品牌形象，在世界工具市场中占有稳定份额，成为中国工具行业优势厂商之一向世界用户提供优质工具产品使命远景目标价值使命第55页工具应重点投入发展电开工具业务，手工具应选择盈利性很好产品进行开发手工具电开工具吸引力竞争力市场规模大增加速度放缓盈利不高厂商竞争激烈供给起源广市场规模大出口增加迟缓盈利较高厂商竞争激烈供给厂家多有一销售额无市场拥有率供给渠道不稳定技术能力弱缺乏稳定渠道有一定销售额无市场拥有率供给渠道不稳定技术能力缺乏缺乏稳定渠道高低低高手工具电开工具华能竞争力市场吸引力关注开发选择有条件产品进入建立竞争优势有选择发展选择手工具中盈利性强产品或客户开展业务第56页电开工具产品组合应在少数专业产品线上（钻类、切割、类研磨类）加强开发，突破市场后，再开发其它产品线集中开发产品类型钻类：冲击钻、电钻等切割类：云石机、金属切割机等研磨类：角磨、砂光机等充电类木工切割园林工具刨削雕刻类……发展中国家有稳定销售额市场拥有率高技术难度不大有一定稳定渠道销售量极少供给渠道不稳定技术能力缺乏分析次要开发第57页手工具着重开发组合式套装工具等高利润业务，如专业用-汽保专修工具组套、家用组套、办公用组套集中开发产品类型车用、机械用、建筑用等成成套工具市场客户特点细分，价值创造机会大市场需求大技术难度不大供给商众多分析第58页不一样市场工具产品吸引力北美洲港澳台东亚欧盟东盟中东拉丁美洲非洲大洋州南亚独联体东欧市场容量市场增加率竞争程度盈利性10分7分4分1分252217221022251916161919第59页不一样市场华能工具实力北美洲港澳台东亚欧盟东盟中东拉丁美洲非洲大洋州南亚独联体东欧销售额代理商实力市场拥有率熟悉程度10分7分4分1分4161319441644744第60页华能工具在区域市场上，近期应以东盟、拉美为重点开发市场，兼顾欧盟市场，选择性开发中东等其它市场客户252217221022251916161919北美洲港澳台东亚欧盟东盟中东拉丁美洲非洲大洋州南亚独联体东欧华能竞争力吸引力高低高北美洲大洋州东盟中东拉丁美洲非洲南亚低吸引力实力4161319441644744欧盟东欧独联体港澳台东亚第61页工具业务发展三层面利润集中力量在销售区域推广，提升市场拥有率加强技术开发，扩大产品线，经过市场渗透扩大工具销售集中于发展中国家专业用户电开工具多产品线市场开发手工具市场开发5年以后，在发展中国家市场较成熟时进入其它市场立足于提升资源整合能力开展业务重点投入技术能力建设与市场渠道建设建立稳定生产供给商关系，提升虚拟生产管理能力层面一钻类、切割、研磨类电开工具开发和扩张层面二其它系列工具产品层面三开创未来事业机会时间(年)第62页工具战略——重振华能工具业务策略一：（长久）在发展中国家打造中等品质中国专业工具品牌策略二：（短期）为欧美市场中小贸易商提供中低品质DIY工具第63页策略一（长久）在发展中国家做中等品质中国专业品牌原因举措（怎样实现）欧美日等主流市场渠道较成熟，著名品牌多，中国品牌难进入南美、东南亚地域存在相当市场空间，中等工具产品竞争相对少中国产品在内在质量、安全等级等基本性能方面，完全符合国际标准要求，产品竞争力强。防止行业低价竞争，提升盈利率。部门须建立规范市场营销系统，从事久远品牌规划。包含：客户需求调研和分析机制，可行市场拓展计划、品牌推广计划等可在国外（德国/法国/美国）成立企业，把WAL注册成为国外品牌，经过中国出口世界各地。针对目标市场（南美、东南亚）开发和提供稳定品质系列产品在当地选择商誉好经销商来长久培养，制订完善渠道管理政策，建立售后服务点……第64页策略一：工具实施主要风险风险起源主要风险以年为例，美欧日三个经济体占电开工具全球份额86%和手工具市场绝大部分,发展中国家仅有11亿美元市场，我们电开工具目标市场容量约有3个亿美元左右，手开工具市场容量也较小目标市场小贸易环境不稳定部分国家政局不稳，汇率波动大。贸易商信誉较差，“放帐”风险大WAL商标敏感性WALTOOLS轻易引发世界零售巨头Walmart关注，在部分国家进行产品推广工作有困难第65页策略二：（短期）为欧美市场中小贸易商提供中低级品质DIY产品原因举措（怎样实现）欧美市场容量高达56亿美元之巨，中低端产品采购量高达40亿。潜力惊人进入欧美主流渠道需要本身强大服务能力。中小型贸易商服务和需求不可忽略较少。经过服务中小贸易商积累相关市场经验及服务能力，增强与供给商谈判能力，扩大部门未来发展空间。（对外）提升全方面服务客户能力，建构强大配货能力适当增加部门人员，内部制订灵活快捷业务运作流程制订翔实可行客户拓展年度计划加强开发新产品投入人员专业培训（对内）增强与供给商谈判能力建立高效、低成本采购系统建立严格品管体系第66页怎样建构高效、低成本采购系统？客户需求对应关键能力1、产品及服务是否物有所值？2、交货是否及时？3、品种是否齐全？4、是否是新产品？1、供给商能力分析关键部件（全部零部件）严格成本控制良好采购计划和采购管理系统供给商管理（生产、质量、库存管理）2、产品熟悉程度对零部件质量、性能详细分析，经过成本及质量不懈追求取得适当性能新产品规划、设计、认证快捷建立严格品管体系第67页策略二：工具实施主要风险风险起源主要风险区域中小分销商，对价格敏感高，影响部门盈利短期内无法取得采购优势盈利率低竞争激烈面临大量个体外贸及小贸易企业竞争第68页研发营销销售服务供给充分掌握了解国内工具技术信息和资源，加强技术合作建立测试中心，系统认证经过，制订产品技术测试完整流程，确保新品快速上市。追随MAKITA系列产品进行开发，着重于工业设计方面取得专利。针对特殊用户特点进行套装工具设计招聘及培养高质素研发人员举措价值链—研发：充分利用外部技术研究力量，形成技术资源组织优势，培养自有产品设计能力和质量管理能力第69页价值链—供给：组织国内生产资源，形成产品成本优势和市场灵活响应能力举措深入掌握和了解工具行业国内各厂商动态，加强合作采取外包生产为主供给模式，保持长久供给商关系，建立利益分配机制。确保供货源规模生产成本前提下，分散货源建立供给商信息沟通机制，信息共享，提升供给快速反应能力与供给商共同建立适当产品库存提升产品质量检测与质量全过程管理水平，培养一支高水平品管队伍帮助供给商提升技术、生产、质量能力研发营销销售服务供给第70页价值链–营销：随时掌握市场特点，进行目标客户群定位和跟踪，开展针对性营销活动举措跟随国际工具产品，以发展中国家专业用户为主要客户定位提供系列产品提升产品价格，价格定位稍高于国内其它低端产品，远低于欧美著名品牌产品加大市场投入，以直接促销为主、宣传为辅方式提升品牌认知推行区域代理制度，提升代理商队伍能力重点培养熟悉市场电开工具产品经理研发营销销售服务供给第71页价值链–销售：前期与水泵共享代理商渠道，扩大市场覆盖面，成熟后建立专门电开工具渠道举措利用水泵业务关联渠道和能力推广工具产品，拓展客户加大服务和支持代理商力度提供经销商信用，严格应收账管理增加销售人员，建立一支强大销售队伍，有效激励，提供产品和销售专业培训研发营销销售服务供给第72页价值链–服务：加强产品质量分析，重点做好退换货服务战略举措加大经销商培训力度建立退换货、零配件管理等售后服务制度，快速响应用户售后需求定时回访客户，反馈客户意见及需求，及时改进产品质量和推出新产品研发营销销售服务供给第73页企业主营业务发展战略规划设计

业务战略规划设计

职能战略规划设计第74页职能战略设计研发营销供给人力资源战略财务战略战略第75页年水泵营销目标评定在目标市场具备了比较强客户开发能力，并对客户有一定控制能力；积累了一定市场信息；在一些市场品牌著名度比较高；企业著名度高历史资源在重点目标市场进入著名品牌前五名品牌著名度MARQUIS作为品质稳定、价格中等品牌产品，在重点市场应占目标市场民用泵10%左右份额，整体到达泵业4%份额市场拥有率：东南亚和中东市场规模约为8-12亿美元；中国对此二市场出口额较大，对中东市场出口增加最大重点市场情况：考评战略原因水泵销售99年约为450万美元，年为547万美元，20为543万美元历年销售情况考评历史原因评定内容原因综合以上分析和框算，年水泵目标制订为4000万美元其它市场情况：拉美、欧洲和非洲市场规模约为130亿美元，工业泵市场潜力巨大第76页水泵营销目标体系2006年销售目标:4000万美元，其中小型家用泵3200万美元，工业泵800万美元。根据华能现在销售情况以及品牌积累程度，定2002-20为快速增长久，2004-2006为巩固期02030405快速增长久年递增率=77%960169730003464064000市场拥有率：MARQUIS作为品质稳定、价格中等品牌产品，在东南亚和中东这两个重点市场应占小型民用泵目标市场10%份额，总体市场份额到达3-4%左右份额，销售金额为3000万美元左右；在其它市场上平均拥有率约为0.8%，销售金额为1000万美元左右。品牌著名度：前五名巩固期年递增率=15%第77页水泵目标市场定位：5年内以中东、东南亚、非洲及南美等不发达国家和区域作为水泵主要销售市场非洲（10%）400万美元中东（30%）1200万美元东南亚（35%）1400万美元南美洲（20%）800万美元其它（5%）200万美元第78页销售目标分解（一）东南亚：年销售目标:1400万美元02030405快速增长久年递增率=63.5%39264210501212061400中东：年销售目标:1200万美元巩固期年递增率=15.5%02030405快速增长久年递增率=55%3755829001040061200巩固期年递增率=15.5%第79页销售目标分解（二）南美：年销售目标:800万美元非洲：年销售目标:400万美元02030405快速增长久年递增率=155%4611730034706400巩固期年递增率=15.5%02030405快速增长久年递增率=305%3715060069306800巩固期年递增率=15.5%第80页工具年营销目标评定原因评定内容考评历史原因电开工具历年销售情况99-3年累计销售工具1386万，年均销售462万历史资源在目标市场具备了一定客户开发能力和渠道能力，企业著名度高考评战略原因电开工具主要市场印尼、泰国、南方四国市场规模约为3亿电开工具次要市场欧盟及其它市场规模惊人市场拥有率：在我们主要目标市场，WALTOOLS作为品质稳定、价格中等品牌产品应占目标市场5%左右份额（按经销商出货金额统计约1400万元，占工具全部销量七成，欧盟等市场销售约600万）品牌著名度在主要目标市场进入著名品牌前十名综合以上分析和框算，年工具销售目标制订为2000万美元第81页电开工具目标体系年销售目标:2000万美元02030405年递增率=54%5007801000165006市场拥有率：以东南亚、南美电动工具市场为主，到达5%左右份额（按经销商出货金额统计约1400万元，占华能全部销量七成）品牌著名度：前十名3％目标市场约5亿第82页电开工具目标市场定位：5年内以东南亚（印尼、泰国）、南美（南方4国）及欧盟等区域作为工具主要销售市场印尼（25%）500万美元南方4国（30%）600万美元其它（10%）200万美元欧盟（30%）600万美元泰国（5%）100万美元第83页电开工具销售目标分解印尼：年销售目标:500万美元02030405年递增率=58%5015030046006500泰国：年销售目标:100万美元02030405年递增率=38%4560750610020第84页电开工具销售目标分解南方4国：年销售目标:600万美元02030405年递增率=43%10025038046006600欧盟：年销售目标:600万美元02030405年递增率=38%12020035048006600第85页产品——Marquis产品线规划产品线价格定位目标市场Marquis已经有产品线家用泵：MKP系列（0.5-1马力）MCP系列（0.5-1.5马力）MHF系列（1-5马力）潜水泵中低价位中东、东南亚已经有市场Marquis新产品线家用泵：MKP系列（1-3马力）、MCP系列（1.5–4马力）多级离心泵深井潜水泵中低价位中东、东南亚、南美、非洲及其它区域Pedrollo产品线家用泵系列、离心泵系列、潜水泵系列、不锈钢泵系列等高价位全球140个国家第86页产品——Marquis目标市场产品线规划市场特征（用户、价格、技术）已经有产品新产品中东缺水地域，水泵消费量巨大，用户具备相当购置力MKP系列（0.5-1马力）MCP系列（0.5-1.5马力）MHF系列（1-5马力）其它……家用泵：MKP系列（1-3马力）、MCP系列（1.5–4马力）多级离心泵深井潜水泵东南亚水泵消费量巨大，对产品价格相当敏感MQDP-125MQS-130MKP系列（0.5-1马力）MCP系列（0.5-1.5马力）MHF系列（1-5马力）其它……家用泵：MKP系列（1-3马力）、MCP系列（1.5–4马力）多级离心泵深井潜水泵南美、非洲及其它市场水泵消费量巨大据市场需求而定第87页产品——WAL产品线规划产品线价格定位目标市场WAL已经有产品线DIY系列：充电系列、研磨系列、钻类、切割类、园艺类其它电开工具工具系列低价位欧盟、南美、东南亚已经有市场WAL新产品线专业电开工具为主：钻类：冲击钻、电钻等切割类：云石机、金属切割机等研磨类：角磨、砂光机等专业电开工具中等价位DIY系列低价位专业电开工具以东南亚、南美为主DIY以欧盟为主MAKITA产品线充电类、钻类、紧固类、雕刻类、木工工具、园林工具、切割类、中高价位全球市场第88页产品——WAL产品目标市场产品线规划市场特征（用户、价格、技术）已经有产品新产品东南亚（印尼、泰国）南美4国专业电开工具市场，低级产品与国外品牌产品价格空间大，用户具备相当购置力，强调产品售后服务充电系列研磨系列钻类、切割类园艺类其它电开工具系列专业电开工具为主：钻类：冲击钻、电钻等切割类：云石机、金属切割机等研磨类：角磨、砂光机等欧盟DIY市场巨大，存在相当业务空间，但产品盈利率低，业务竞争激烈充电系列研磨系列钻类、切割类园艺类其它电开工具系列DIY系列产品第89页渠道：华能渠道形式演进（当前适宜采取独家代理制）华能经销商二、三级终端独家代理华能经销商终端多家代理经销商华能办事处二、三级终端二、三级经销商自己分销年年年第90页前期采取水泵带开工具销售方式，在可共享渠道市场重点开发华能水泵工具经销商终端共用渠道华能工具经销商终端混合渠道水泵经销商水泵工具经销商年年年华能工具经销商终端水泵经销商专用渠道第91页现有渠道渠道政策，采取独家代理渠道政策，必须加强经销商管理与引导，深化网络华能经销商二、三级终端管理和引导：1、采取正面勉励，比如给予特殊优惠、提升毛利、奖金发放、合作性广告补助、POP支持和陈列奖励等伎俩刺激经销商。2、探求经销商需要，共同规划销售目标、存货水平、销售培训及广告促销计划等方法，帮助其经营尽可能到达最正确水平。3、处罚，用终端铺货率、销售量等指标考评经销商，表现差采取减低其毛利、降低服务或者终止关系等威胁经销商。第92页渠道选择：重点选择培养能与华能共同成长经销商激励渠道组员选择渠道组员评价渠道组员改进渠道举措：重视经销商在当地商誉，而非看重他实力强弱。考虑其营业规模大小：成立时间、员工人数、覆盖区域、发展趋势等。考查其经营项目，必须与华能产品相一致，且代理产品不宜过多过杂。考查其销售网络，最好他有自己零售店、销售店。业务拓展能力，自有仓库面积，销售员奖励，售后服务开展等。其必须具备一定财务能力，拥有足够营运资金。考虑经销商营业地址，最好处于当地商业中心，便于分销。经销商在当地社会影响力，同业对其评价。考查经销商代理动机，选择愿意长久合作、稳定发展对象。考查经销商对华能产品业务拓展计划，可每年每季度或每年审查。第93页渠道组员激励：长久合作搭档关系是对经销商最好激励激励渠道组员选择渠道组员评价渠道组员改进渠道举措 做好经销商信用调查工作。争取与经销商紧密合作，采取各种奖励，比如广告补助、终端POP支持等主动伎俩刺激经销商。建立长久搭档关系，给予其经营管理实务指导与支援。进行华能产品经销商教育，包含华能企业目标、实力、远景目标、产品性能、使用方法等，灌输华能文化。制订年度/季度经销商销售计划，共同规划销售目标、广告投入计划、二三级经销商管理政策，举行促销活动，进行商品陈列展示安排，销售培训、售后服务培训等，提升其经营水平，提升华能产品销量。每年1—4次市场巡查，了解管理经销商情况，实施奖惩。考虑在关键经销商处设置服务及管理人员，参加经销商日常管理工作，深化华能产品在市场渗透率。第94页渠道评价：财务指标与战略指标双重评价标准激励渠道组员选择渠道组员评价渠道组员改进渠道举措

销售目标，能否实现计划销售目标，确立了华能产品竞争地位，而且有一定百分比销售增加，帮助华能产品争取了较高市场拥有率。利润，我们对其投入服务成本（包含，广告费、POP、调研费用）是否合理，是否取得了优良回报。不合理则在下年计划中给予调整。经销商是否已经含有成功代理华能产品经营能力，对其市场区域长久发展趋势有充分认识，并能及时调整。对我们企业文化、产品和服务特征和品质有充分了解。经销商同我们之间配合程度，业务计划、SP活动、收款等各个方面。用户，在处理华能产品各类问题上，能否为当地用户/用户提供良好支持。第95页渠道改进：连续改进和提升渠道效率，防止渠道失去活力激励渠道组员选择渠道组员评价渠道组员改进渠道举措

降低或更换代理，依据区域市场销售情况（销售额、铺货率、回款率）来评定渠道，如经销商不能完成年度经营目标则采取口头警告、书面警告、取消经销资格，更换代理商等处罚伎俩；由独家代理转为多家代理，如本身产品在一些市场区域已经经营比较成熟，而代理商实力较弱，能够从提升产品销量角度考虑增加代理商数量。但须要求双方销售区域和产品种类，违反要求者给予处罚。变换流通渠道形式，比如由二三级批发为主转为直接分销到终端零售店为主。渠道形式变换需要取得经销商大力支持，并有对应考评指标。第96页客户信用：进行客户分类，培养关键经销商，提供对应客户信用

客户类型分类标准（水泵）分类标准（工具）管理伎俩关键经销商年平均交易额50万美元以上，资信情况佳年平均交易额50万美元以上，资信情况佳紧密型合作、销售奖励、服务优先、提供适当信用普通经销商年平均交易额10—50万美元以下年平均交易额50万美元以下一定销售奖励、服务优先客户资信调查内容企业概况：年度营业额、资产净值、企业历史、人员等付款习惯：总交易次数、额度，最高信用额度、延迟付款百分比等财务情况：客户财务情况。各类财务指标。公共纪录：企业发展史、经营情况、相关企业、商帐追讨纪录等。第97页同时进行严格应收账款监控程序内容及举措收帐管理用DSO和帐龄分析来动态跟踪客户信用情况，及时收取货款催帐企业自己电话催款、传真证据、登门催收等追帐委托国外专业企业对国外经销商进行追帐和法律诉讼坏帐注销注销呆帐坏帐，财务部门做坏帐准备金预算第98页品牌战略：华能采取多品牌战略选择标准选择原因优势弱势成功品牌案例提议多品牌产品使用周期较短或客观需要更换品牌时产品使用周期较短，更换比较频繁，轻易使消费者滋生“品牌转换”心理，而多品牌认知率较高，单品牌认知率较低品牌与产品及其特征高度统一防止“株连风险多品牌间关联较小，得到已成功品牌呵护性小；多品种发展投入大、成长周期长、成功率低、风险大今日集团原旗下有乐百氏、反斗罗等数个品牌，分别针对不一样产品共同发展，最终乐百氏发展成最大成功品牌宝洁多个品牌提议水泵、工具各自建立品牌，即采取多品牌发展战略.因为：水泵与工具产品关联性较小，而且Marquis有一定市场认知率较高，但品牌力并不强，而工具产品杂、乱、多，共用则不利于Marquis品牌发展企业品牌或其主导产品品牌已经定位，品牌使用范围又基本被界定，还想进行品牌延伸或扩张派克使用同一品牌进军低级笔市场失败便是一例。一样，“金利来”是“男人世界”这一高度定位便决定了该企业不宜生产女性衣饰。这也是施乐企业历经25年，投入20亿美元，仍难以打入计算机市场原因。企业生产产品跨度太大，与已成功品牌产品相关性小如杭州华立集团在机械电子类使用“华立”品牌，而在食品类则用“太一”品牌单品牌技术进步快，产品更新换代周期短选择单品牌既能够区分于以往产品，又可给予消费者以企业不停发展形象。譬如移动电话和计算机等行业产品品牌资源投入比较集中，品牌成功率高已成功品牌资源得到共享单品牌与主品牌关联性强，一旦其中一个单品牌不能成功，会直接影响主品牌，风险性大海尔各种家电产品、整体浴室均采取同一品牌企业主要从事同一类产品，而且该市场竞争激烈，产品使用周期长如家电行业便适宜用单品牌策略，我国洗衣机、冰箱、空调等行业企业多采取副品牌策略第99页品牌价值定位:Marquis、Wal-tools品牌价值定位为高质低价品牌价值定位品牌诉求特点品牌价值定位目标IBM四海一家处理方案全方面处理客户信息技术问题集成处理方案让目标消费者充分识别品牌个性树立品牌形象和声誉提升企业关键竞争力海尔真诚到永远表示服务品质PedroiioLivingwithwaterworld以产品使用功效性为导向感性诉求GrofosLeadersinpumptechnology以技术创新为导向理性诉求Marquis为客户提供高质量品位产品突出高质量性价比产品质量特征，以理性宣传为主Wal-toolsMarquis、Wa-tools品牌目标市场为第三世界不发达国家/地域，目标消费群体定位为中下档消费者，因而品牌价值定位为高质量品位，符合产品消费特征，轻易让消费群体所接收品牌宣传更多以理性宣传为主，突出产品质量及产品性价比特征

品牌价值辐射专业化、可信度、创新、稳定第100页推广——推广策略推广策略：围绕品牌建设为推广重心，前期经过区域专业杂志来提升二三级经销商分销产品兴趣，增加产品铺货率。同时，联合当地代理商加入适当TV、报纸、广播媒体组合进行消费者教育。在市场终端拉动销售，不停蚕食国外著名厂商市场份额，达成华能品牌产品目标销量，实现在发展中国家到达著名品牌目标。第101页推广组合——市调、广告、促销、公关广告目标：在两年内建立与主要市场相关媒体良好关系和业务往来路径：年华能主要投入专业报刊，支持代理商投入TV、报纸、广播等，了解各媒体情况；20以后主要市场以华能为主，联合代理商进行各媒体广告投入促销目标：形成终端促销能力，建立实效终端推广系统路径：年经过代理商对重点市场主要售点投入单张、POP产品宣传册、产品展架和进行销售员培训；针对渠道商进货SP活动；20帮助主要代理商建立完整高效终端促销体系市调目标：在两年内建立完善市场调查体系和市场信息数据库路径：年构建市场调查体系，立足于主要市场用户与主要竞争对手产品信息，主要与代理商建立信息合作关系，结合业务员市场走访；20面向全部市场建立信息数据库，规范管理代理商信息渠道，同时组织专业调查公关目标：在当地建立良好社会关系，招揽成套工程项目。路径：年经过代理商走访主要市场政府相关管理部门，建立初步关系；20与主要市场政府相关部门建立融洽关系和长久联络机制MarquisWALTOOLS第102页服务——依靠当地代理商进行售后服务类别经销商服务内容关键经销商销售抵达200万美元经销商与其协议安排1-2名专职售后服务人员，由华能进行一定专业培训，用于当地市场产品维修服务，深化华能产品在市场品牌渗透率。依据保持一定百分比零配件库存量普通经销商其它签署服务协议，让其承诺华能产品维修服务保持一定百分比零配件库存量第103页加强销售队伍建设设计销售队伍管理销售队伍提升销售队伍绩效销售队伍目标招聘销售代表销售队伍策略销售队伍组织结构销售队伍规模销售队伍酬劳指导销售代表培训销售代表发展关系技巧谈判技巧推销术培训激励销售代表评价销售代表第104页合理销售队伍培训和激励

改变原先部门承包制分配方法，按业绩分成百分比和部门考评奖励来计算销售人员收入，经过对（定量指标考评）销售量、毛利、平均订单数目、销售费用与费用百分比、新开发客户数量等指标进行考评。（定性指标考评）客户满意程度、对市场了解程度、信息沟通等几个方面进行考评部门考评标准：销售量毛利市场访问率及访问成功率平均订单数量销售费用与费用率新客户开发数客户满意度销售员收入=基本工资+业绩分成+部门考评奖励第105页职能战略设计研发营销供给人力资源战略财务战略战略第106页华能水泵供给方式采取合作制采购方式采购方式选择条件提议合作供给市场产品选择性：浙江微小型泵同类产品生产企业可供选择企业很多，采购成本相对较低专业化经营：市场专业化分工愈来愈强，华能应突出本身关键竞争力：产品开发和市场需求创新从生产规模效应、投资额、生产能力、资产可转移性、市场需求风险来看：华能自办生产企业/收购/控股企业风险比较大！水泵生产规模在年产80-100万台（对应产值4000-5000万元为）才规模效应，项目首次投入资金为1000万元左右。投资数额大，占用资金大况且当前华能没有生产加工能力积累，自建厂并不是厂房+资金，华能最缺乏是生产加工技术和生产管理经验。生产企业固定资产一旦投入，其资产可转移性很差，受市场需求改变影响，生产企业面临经营风险也很大华能采购供给方式：采取合作供给方式，不自办厂或收购/控股其它生产企业控股自建/收购5617851099153921553000市场采购专业化采购合作年年年年年年第107页工具产品采取与供给商合作制采购供给方式2243475388341293市场采购专业化采购合作关键要素提议市场特征技术成熟，质量相对稳定，生产厂家多，采购成本低采取与供给商合作制采购供给方式产品特征产品采购规模小、品种多，集中度非常低采购规模工具采购规模效应为1000万元，而华能最大客户采购金额为500万元左右，采购规模非常较小，对供给商没有形成更吸引力备注依据市场需求规模、盈利性、市场供给特点等原因，筛选出做品牌主要产品，扩大产品采购规模，建立与供给商紧密合作关系年年年年年年第108页对采购供给商进行资质认定并依据产品分类标准来筛选采购供给商供给商选择标准/供给商资质认定条件供给商分类依据供给商提供产品数量和主要程度分为A类、B类、和C类.供给商分类目标A类产品占华能年度采购总量70%；B类产品占20%；C类产品占10%A类产品选择四个供给商，到四个供给商分别占A类产品采购量百分比为:Ⅰ供给商占30%;Ⅱ供给商占30%;Ⅲ供给商占20%;Ⅳ供给商占20%B类产品:选择10家供给商C类产品:不限制供给商选择A类产品供给商:从现有供给商中筛选,不够资质条件或数量不足,重新培育新合作供给商B类产品供给商:经过对备选供给商资质认证和考查来确认C类产品供给商:对非关键零部件和辅助件进行市场化采购供给商资质认定企业生产能力资质条件:生产规模、生产能力、产品线、产品质量确保体系、产品开发能力、财务情况等企业综合能力认定:企业文化、企业信誉、企业关键能力、企业发展战略等第109页供给厂商目标年年年年年水泵840万美元供给厂2家560万供给厂2家80万供给厂10家其它供给厂家若干工具420万美元供给厂2家280万美元供给厂2家40万美元供给厂10家其它供给厂家若干水泵750万美元供给厂2家450万供给厂2家60万供给厂10家其它供给厂家若干工具320万美元供给厂2家200万美元供给厂2家30万美元供给厂10家其它供给厂家若干水泵700万美元供给厂2家400万供给厂2家50万供给厂10家其它供给厂家若干工具200万美元供给厂2家140万美元供给厂2家20万美元供给厂10家其它供给厂家若干水泵500万美元供给厂1家250万供给厂3家40万供给厂8家其它供给厂家若干工具160万美元供给厂2家110万美元供给厂2家15万美元供给厂10家其它供给厂家若干水泵400万美元供给厂1家150万供给厂2家40万供给厂5家其它供给厂家若干工具100万美元供给厂2家70万美元供给厂2家10万美元供给厂10家其它供给厂家若干第110页供应管理以供应成本低、安全、灵活性强为目供给目标关键要素控制提议成本价格低、采购成本低经过采购供给量规模效应，和合作企业间制约原因，抵达采购产品价格低和综合采购成本低目标安全模具依据产品模具价值和技术主要性，把模具控制进行分级管理。价值大，能突出产品关键技术模具由华能投资开模；不能反应产品关键技术而价值适中时，酌情考虑模具费用由华能与供给商共同投资；对不关键部件而且投资额不大模具由供给商投资货源交换性定型且生产量比较大产品最少由两个生产厂家来生产同技术类型产品最少由两个生产厂家生产，比如：离心泵关键部件直接影响水泵产品质量、企业形象或通用性强经过规模效应能降低产品整体成本零配件/附件，能够由华能直接提供给供给商。譬如压力开关、电容、密封件、包装箱、产品说明书、使用手册等质量控制确保采购供给合作企业有严格质量确保体系对A类产品合作搭档委派住厂代表，指导、监督生产企业生产过程决议程序化、文件传递标准化每年度与供给商合作协议由两企业高层领导来签定协议确定技术文件、加工要求、定单事宜实施标准程序管理灵活性资产流动性在与生产企业合作中，尽可能少固定资产投资，确保资产流动性，有利于降低退出、进入壁垒，确保企业经营高层反应力第111页库存以加强合作为主关键要素提议库存合作标准加强合作与供给商、代理商三方建立信息沟通平台，信息传递透明、可靠、实时同时提升对信息加工能力，及时预测市场需求改变、生产供货能力及协调调度货物周转能力，降低供给链上不确定双赢标准代理商保持一定货存，有利于缩短货物抵达销售终端时间，帮助代理商分析合理库存量，降低代理商库存费用同时与供给商共同分析产品结构及产品生产周期、供货周期、货物周转时间、运输时间或其它不确定原因等，使供给商以最低库存成本满足货物周转要求，框架协议与合作供给商签定库存供货框架协议，明确双方各自所负责任，即库存时间、库存量、货物周转量，甚至超出要求库存时间货物管理费用收取问题等连续改进定时或不定时分别与合作供给商、代理商召开库存管理座谈会，及时找出现存问题，双方同意改进协议，从而抵达共享利益、消除浪费第112页职能战略设计研发营销供给人力资源战略财务战略战略第113页模仿灵活先进R＆D中等规模开始生产灵活性产品差异化、刺激次要要求中大量资本灵活性加效率性成长早期从宁波华能业务特点来看适于采取模仿创新战略技术战略R＆D制造营销财务组织时间领先R＆D水平高中等规模刺激首要需求风险资本冒险型、灵活型高于效率尽早进入成本最小化生产工艺技术高、成本有效生产大规模生产、自动化降低推销和分销成本大量资本效率、层级控制成长晚期、成熟早期市场细分产品设计能力高、定制工程短期、中期灵活性识别和进入有利细分市场中、大量资本品种多样化灵活性和控制成长早期、成熟期第114页华能国贸研发战略定位——做创新追随者华能国贸研发战略定位：在未来5年内，华能以紧跟技术领先创新者为主，学习、模仿技术领先者创新行为，在追随中求得生存和发展。水泵以PEDROLLO系列产品为模仿对象工具以MAKITA系列产品为模仿对象。第115页技术能力发展外形设计质量控制/产品测试（年）功效设计自主创新（年后）技术测试中心耐久试验机械试验实操试验完善质量检验程序样机性能测试长久供给商管理(质量管理系统评定）原料检验线上检验成品检验品质集合模仿创新（年—）外形设计……功效设计高素质研发人员有效激励机制保留和发展人才招聘吸引顶尖人才合理立项重点突出，集中管理项目管理严格进程控制资源合理配置以结果为导向制造前期准备易生产性(原料)成本控制稳定性第116页华能当前需要建构研发能力测试中心设计中心电机试验耐久试验机械试验实操试验泵水利试验结构试验外形设计工艺设计研发中心虚线部分为今后重点方向产品设计第117页从外部取得技术能力——以工厂合作开发为主1、项目协议合作，双方签署技术项目协议，由华能出资委托专业机构详细实施研发工作，技术结果归华能独有；如水泵与江苏理工大学合作。2、项目合作开发，就华能拟开发技术项目，由华能与供给工厂双方