企业绩效管理系统的有效运行

绩效管理

孙波北京和君创业培训发展有限企业......企业绩效管理系统的有效运行第1页企业绩效管理中十大关键问题问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到全部员工，员工出现与企业战略目标相悖离行为；问题二：企业绩效管理仅仅被视为一个专业人力资源技术，没有与人力资源系统中其它业务版块协同发挥作用；问题三：绩效管理被赋予了太多目标和含义，造成企业绩效管理关键目标不明确；......企业绩效管理系统的有效运行第2页问题四：绩效管理被认为是人力资源部门工作，各级管理着者没有在绩效管理中负担对应责任；问题五：组织、团体、个体之间绩效存在差异，无法实现组织绩效、团体绩效和个体绩效联动。问题六：绩效管理指标没有重点，表达不出企业对关键业绩关注和员工行为引导；......企业绩效管理系统的有效运行第3页问题七：不能很好协调短期绩效和长久绩效之间关系，过分突出短期业绩而忽略了企业经营安全；问题八：一套考评指标无法表达对全部员工牵引；问题九：绩效管理成为奖金细分伎俩；问题十：绩效管理中忽略了员工参加，使得绩效管理单纯成为绩效考评，妨碍了绩效管理提升员工绩效和能力作用发挥；......企业绩效管理系统的有效运行第4页1、绩效管理概述1.1绩效定义1.2绩效考评与绩效管理1.3为何需要绩效管理......企业绩效管理系统的有效运行第5页1.1绩效定义“绩效”概念沿革与发展完成了工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么”

+“能做什么”......企业绩效管理系统的有效运行第6页“绩效”=“完成了工作任务”体力工作者：完成了分配工作任务任务清楚关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做最好方法是什么？不足：任务边界含糊化你任务是什么？应该是什么？你以为怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？......企业绩效管理系统的有效运行第7页表示绩效结果概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目标、目标、产量等。缺点许多工作后果并不一定是由员工行为所产生；工作执行者执行任务机会也不平等；过分强调结果；造成追求短期效益；“绩效”=“结果”或“产出”......企业绩效管理系统的有效运行第8页“绩效是与一个人在其工作组织或组织单元目标相关一组行为。”“绩效能够定义为行为同义词，它是人们实际行为表现并能观察到。绩效包含在个体控制之下，与目标相关动作，不论这些动作是认知、驱动、精神运动，还是人际间。”“绩效”=“行为”......企业绩效管理系统的有效运行第9页考评方法优点缺点重视结果含有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发觉不正当行为当出现责任人不能控制外界原因时，评价失效无法取得个人活动信息，不能进行指导和帮助轻易造成短期效益重视行为/过程能取得个人有效信息有利于进行指导和帮助管理难度增大成功创新者难以容身过分地强调工作方法和步骤而忽略实际工作结果“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）结果（做什么）+行为素质（怎样做）=优异绩效考评结果和行为比较......企业绩效管理系统的有效运行第10页实际收益&预期收益将个人潜力、能力纳入绩效评价范围绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史工具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性工作“绩效”=“做了什么”

+“能做什么”

......企业绩效管理系统的有效运行第11页1.2绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作相关特征、行为和结果，考查员工实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础人力资源管理子系统，它是表现为一个有序复杂管理活动过程。......企业绩效管理系统的有效运行第12页

绩效管理是指管理者与员工双方就目标及怎样实现目标而达成共识，并帮助员工成功达成目标管理方法。绩效管理不是简单任务管理，它尤其强调沟通、辅导及员工能力提升；绩效管理不但强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人友好发展过程。绩效管理定义......企业绩效管理系统的有效运行第13页相关绩效管理需要强调三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部专利）涵盖管理全部职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个连续不停交流过程，该过程是由员工和他直接主管之间达成协议来确保完成。绩效管理不但强调工作结果，而且重视达成目标过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不但强调达成绩效结果，更经过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果过程。......企业绩效管理系统的有效运行第14页绩效考评绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题处理得—失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推进性关注过去绩效关注未来绩效绩效管理==绩效考评？......企业绩效管理系统的有效运行第15页组织为何需要绩效管理组织使命组织发展战略组织目标业务单元目标资金人员技术信息支持

每个职位责任个人绩效组织绩效团体绩效组织目标与绩效管理1.3为何要实施绩效管理......企业绩效管理系统的有效运行第16页组织需要注意问题组织需要将目标有效分解到各个业务单元和各个员工。组织需要监控目标达成各个步骤上工作情况。组织需要得到最有效人力资源，方便高效率完成目标。......企业绩效管理系统的有效运行第17页管理者为何需要绩效管理组织目标传达。组织目标分解。传达对员工工作期望，以及各项工作衡量标准。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工情况。及时发觉问题并纠正绩效偏差......企业绩效管理系统的有效运行第18页不知为何干/怎样干/干什么五流管理者自己干/下属无事干四流管理者自己干/下属跟着干三流管理者自己不干/下属干二流管理者自己不干/下属玩命干一流五种级别管理者......企业绩效管理系统的有效运行第19页绩效管理中角色绩效管理实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考评指标建立（细化到每个职位）HR及管理者共同责任考评制度细化（依据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统设计者和组织实施者绩效管理宣传和培训者人力资源部......企业绩效管理系统的有效运行第20页人力资源部门管理责任设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向相关部门提议推广。在本部门认真落实执行企业绩效管理制度，以起到示范作用。宣传企业员工绩效管理制度，说明落实该项制度主要意义、目标、方法与要求。督促、检验、帮助本企业各部门落实现有绩效管理制度，培训实施绩效管理人员。搜集反馈信息，包含存在问题、难点、批评与提议，统计和积累相关资料，提出改进方案和办法。依据绩效管理结果，制订对应人力资源开发计划，并提出对应人力资源管理决议。......企业绩效管理系统的有效运行第21页1）明确自己绩效责任与目标（做什么、为何做、结果是什么）2）参加目标、计划制订（组织要求、目标必须达成理由）3）寻求上司支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、怎样改进偏离）5）获取解释机会（消除误解、解释原因）员工为何需要绩效管理......企业绩效管理系统的有效运行第22页2、绩效管理基本程序2.1绩效计划阶段2.2绩效辅导阶段2.3绩效考评及反馈阶段2.4绩效改进方法2.5绩效结果应用......企业绩效管理系统的有效运行第23页绩效管理流程计划准备阶段辅导实施阶段考评反馈阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环实施计划绩效改进循环辅导检验酬劳目标辅导检验改进绩效管理关键思想在于不停提升组织和员工绩效......企业绩效管理系统的有效运行第24页绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考评及反馈阶段明确绩效考评目标，即绩效目标+衡量标准

设置监控点、信息搜集及反馈渠道

考评者与被考评者共同对照考评目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标绩效管理三阶段......企业绩效管理系统的有效运行第25页2.1绩效计划阶段考评效标通常分为三类：1）特征性效标考量员工是怎样人，侧重点是员工个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2）行为性效标侧重点是考量员工工作方式和工作行为，这类效标对人际接触和交往频率工作岗位尤其主要。3）结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一个以员工工作结果为基础评价方法。......企业绩效管理系统的有效运行第26页与考评效标相对应，绩效考评能够分为三个类型：品质主导型：考评内容以考评员工在工作中表现出来品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力考评，不过主观性大、操作性和效度差。行为主导型：考评内容以考评员工工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。效果主导型：考评内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，不过含有短期性和表现性缺点。......企业绩效管理系统的有效运行第27页特征性效标更多应用于素质测评中知识、技能社会角色自我意识动机与品质素质冰山模型......企业绩效管理系统的有效运行第28页素质层级技能：指一个人将事情做好所掌握东西。知识：指一个人对一个特定领域了解。社会角色：指一个人留给大家形象。自我形象：是一个人对自己看法，即内在自己认同本我。品质：指一个人连续而稳定行为特征。动机：指在一个特定领域自然而连续想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人外在行动。......企业绩效管理系统的有效运行第29页不一样职类人员素质特征

成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力专业人员管理者领导者......企业绩效管理系统的有效运行第30页素质内容（企业通用素质）成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身精神归纳思维搜集信息关系建立服务精神主动性自信培养人才老实正直领导能力监控能力人际了解能力亲和力......企业绩效管理系统的有效运行第31页人际了解素质定义：指个人愿意了解他人，并能够准确地掌握他人特点、正确了解他人没有明确表示出来想法、情感和顾虑。人际了解是高水平影响力以及服务精神不可缺乏基础。评价等级：0、不能正确地了解他人思想、情感或行为。错误地判断对方讲话背后真实意图，基于自己印象去认识他人。最常见表现是，当对方没有或不愿明确表述自己观点或态度情况下，猜不出对方思想倾向；或者对于主要人物性格判断出现失误。1、准确了解他人感受和想法，包含他人含糊地表示甚至没有表示出来情绪感、感受和想法。对方有时比较显著地提出某种要求或表示某种想法，能够准确了解这些要求或想法。但有时对方只是含糊地表示甚至不表示自己情绪、感受和想法，需要能够准确地了解。在这一水平上，人际了解也表现为个人敏锐地从细小线索中觉察对方态度和想法。2、把握他人特点，包含态度、兴趣、需要、观点和行为方式。个人基于所搜集到信息，对他人优缺点特点进行归纳，并可能在继续交往中检验和修正自己归纳。这个水平上人际了解还表现为能够全方面地把握他人优点和缺点。3、了解他人思想和行为背后原因。从个人在人际关系网络和特定权力架构中地位了解并预测个人思想或行为。除了了解个人特点外，还能够判断周围环境对某人所产生影响。示例......企业绩效管理系统的有效运行第32页绩效目标起源一：企业战略和部门目标业务重点与企业级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标......企业绩效管理系统的有效运行第33页

示例：绩效目标分解

1、业务重点及企业级KPI企业业务重点KPI在维持或增加销售额销售额抵达20亿市场份额维持在30%或增加到32%经过降低废品数量提升利润率废品、次品率降低到5%......企业绩效管理系统的有效运行第34页2、一级部门KPI企业级业务重点与策略目标各一级部门KPI指标企业业务重点KPI销售部生产部人力资源部1在内维持或增加市场份额1、销售额销售额抵达20亿1、销售额20亿

2、市场拥有率30%，挑战目标为32%

3、客户满意度为80%1、采购缺点率降低5%2、单板加工合格率为95%3、废品、次品数量降低5%4、工艺改进1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2经过降低废品数量提升利润率废品、次品数量降低5%......企业绩效管理系统的有效运行第35页3、子部门KPI一级部门KPI二级部门考评指标招聘部培训部1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100%

2、改进招聘员工面试方法，方便招聘到或保留住更优异销售人员。1、整年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质量低下问题原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%......企业绩效管理系统的有效运行第36页绩效目标起源二：应负责任应负责任描述一个岗位在组织中所饰演角色，即此岗位对组织有什么样贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了改变。绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所到达结果描述，也就是说，绩效目标是有一定时间性和阶段性。......企业绩效管理系统的有效运行第37页示例：应负责任与绩效目标之间关系A地域销售部经理应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标应负责任衡量标准绩效目标1、销售策略为了不停提升市场拥有率，到达企业销售额和利润指标，制订销售策略市场拥有率、销售额、利润

1、市场拥有率提升10%2、销售目标为了完成北方地域销售任务，制订销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。地域销售总数2、地域销售额完成8000万，挑战目标为1亿；3、渠道建设为了提升所属区域渠道质量与数量，制订各区关键渠道计划，了解渠道客户要求，提升渠道复合化渠道数量、质量3、新开辟三家合作搭档4、利润为了到达利润目标，提升销售额，控制价格和销售费用利润额4、销售费用减低8%5、风险控制为了降低风险，定时检验各区库存、欠款、租赁情况并及时进行处理。准备金率5、回款目标完成率为80%......企业绩效管理系统的有效运行第38页绩效目标起源三：内、外部客户需求包括内、外部客户

主要职责与内容人力资源总监帮助人力资源总监处理日常事务，包含文件编辑、信函处理、客人接待、差旅安排部门员工帮助人力资源部内部员工处理相关事务，包含文具领用、会议安排、问题咨询IT部、财务部帮助企业IT、财务部门管理部门资产和信息文档，处理IT疑问，帮助宣传IT、财务知识人力资源部秘书包括内、外部客户......企业绩效管理系统的有效运行第39页怎样制订详细岗位关键业绩指标（KPI）......企业绩效管理系统的有效运行第40页KPI（关键业绩指标）是推进企业价值创造驱动原因关键业绩指标是……1、对企业战略目标分解，并随企业战略演化而不停修正2、是能有效反应关键业绩驱动因素衡量参数3、是对关键重点经营行动反应，而不是对全部操作过程反应4、由高层领导确定并被考评者认同关键业绩指标能……1、使高层领导清楚了解对公司价值最关键经营操作情况2、使管理者能及时诊疗经营中问题并采取行动3、有力推进企业战略执行4、为业绩管理和上下级交流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力经营活动中......企业绩效管理系统的有效运行第41页以KPI为基础业绩考评体系流程......企业绩效管理系统的有效运行第42页KPI设计方法一：综合制订关键岗位KPI主要依据关键成功要素（CSF）用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标：——关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用某个战略要素定性描述——关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量标准工具使用CSF与KPI，使得战略目标能够计量并所以能够有效控制战略目标执行战略目标加强与客户关系定性CSF提升客户满意度定性KPI定量客户满意率重复购置率投诉处理时间......企业绩效管理系统的有效运行第43页怎样开发战略目标、CSF、KPI战略目标目标必须标明到达最终期望结果活动。目标必须表述行动。要使用表示主动行为动词（如“提升……）。描述必须详细每个经理负担目标数量有限制（有超出5~7个）CSFCSF是定性概念，用语句描述怎样计测目标。因而，CSF绝不是定量（如，不能提“满意客户数目”，只能说“客户满意度”）。CSF不但要包含财务信息，还要包含非财务信息，确保每个目标视线平衡。CSF清楚而准确，只能有一个解释。CSF只包括需要计测东西，而不是叙述某价值结果方向（如，不能说“高员工质量”，只能说“员工质量”）。每个目标必须用一个结果CSF与二个行动CSF计测。为每个CSF开发KPI不得超出三个。KPIKPI定义应该准确、易懂、完整（如，定义中每条术语都应解释）。定义遣词造句只能有一个解释。KPI在实践中应该能够计测。企业必须含有相关程序、伎俩和（一定）信息系统。KPI定义最好使用分子和分母。百分比比详细数字信息含量更高。KPI定义要包含测量频率（每个月、每季或每年）......企业绩效管理系统的有效运行第44页麦当劳CSF与KPI（案例）一个质量稳定并受人们喜爱方便食品，它应具有清洁，源自家庭且有相对廉价价格等特点市场目标定位所需CSF评价指标店址遴选交通便利，居家密集资源经过长久合作建立稳定可靠原料基地产品开发不停推出对用户有吸引力产品质量控制拥有确保产品制作和客户服务管理系统服务选择满足企业要求特邀经销商（产品，服务）要求时间内确定店址新店市场份额与预测对比客流量每千份定单不合格率一年以上供给商流失率

新产品（2年内）所占份额及收入情况年市场新趋势调查数目审计不合格数量用户满意度排名用户投诉量U型汉堡垒检验结果（平均趋势）员工访谈结果员工流失率匿名用户评价用户投诉量

......企业绩效管理系统的有效运行第45页华为企业案例：KPIs指标体系组成

为了打造世界一流通讯企业，华为企业必须执行既定业务规划，为此，企业高层制订以下六大KPIs（全企业范围内）：人与文化技术创新制造优异用户服务市场领先利润和增加......企业绩效管理系统的有效运行第46页华为企业指标分解人与文化工作气氛文化能力HR系统技术创新制造优异用户服务利润与增加市场领先市场份额营销网络市场形象市场竞争力产品多样化响应市场速度研发有效性供给商管理物料管理质量改进服务质量培训客户主要项目管理资产管理收入管理成本管理案例......企业绩效管理系统的有效运行第47页客户服务华为企业案例......企业绩效管理系统的有效运行第48页市场领先华为企业案例......企业绩效管理系统的有效运行第49页技术创新华为企业案例......企业绩效管理系统的有效运行第50页KPI设计方法二：综合平衡记分卡（BalancedScorecard）

财务角度

我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？我们经营效率怎样？

内部流程角度学习与发展角度我们员工感觉怎样？远景与战略......企业绩效管理系统的有效运行第51页综合平衡记分卡综合平衡记分卡核心思想是经过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正目标。即一方面经过财务指标保持对组织短期业绩关注；其次经过员工学习、信息技术运用与产品、服务创新提高客户满意度，共同驱动组织未来财务绩效，展示组织战略轨迹。......企业绩效管理系统的有效运行第52页综合记分卡——

财务指标要回答：我们应怎样满足股东？财务指标具有双重涵义：一方面是从短期视角对组织已采取行动所产生结果评价；其次从长久来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向结果，所以也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革出发点。......企业绩效管理系统的有效运行第53页综合记分卡——

客户指标

要回答：客户对我们要求是什么？客户指标选择应该来自于组织参加竞争客户群体与市场部分，而且包含客户满意度、客户忠诚、回头率、购置率等在内客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场详细目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效动因，又是组织内部业务经营过程原因驱动结果。......企业绩效管理系统的有效运行第54页综合记分卡—

内部经营过程指标

要回答：我们必须擅长什么？内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联络业务流程，包含组织拥有关键技术、关键能力以及影响产品与服务质量、生产效率原因等。内部经营过程指标既是影响客户满意动因，又是组织经过学习与创新推进结果。......企业绩效管理系统的有效运行第55页综合记分卡—

学习与成长指标

要回答：我们怎样连续提升能力并创造价值？

组织创新与学习能力与组织价值创造是直接相关，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标最有效推进力量。

......企业绩效管理系统的有效运行第56页案例：A企业（综合平衡记分法方法）

本指标体系关键点在于强调指标内在结构，全部指标都基于实现企业发展思绪而设计。发展思绪新产品、新客户财务策略目标收入增加与收入结构改进，促进新产品诞生。客户策略目标取得客户对企业和产品认可。内部经营过程新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量提升。学习与成长人才队伍形成与人才培养若干指标若干指标若干指标若干指标......企业绩效管理系统的有效运行第57页案例：A企业（综合平衡记分法方法）（续）企业及其发展思绪财务客户内部经营过程学习和成长软件企业：新产品、新客户策略目标：收入增加与收入结构改进，促进新产品诞生。指标：1）

新产品销售额在总销售所占比例）（在明年规划中假如推出新产品话）2）

现有产品在非山东电力内销售额所占百分比3）

软件产品、对外加工服务、系统集成各自营业额4）

基本利润水平（保持基本基本水平即可）5）

（未来考评主要加入资产回报率和资金周转率）策略目标：取得客户对企业和产品认可。指标：1）

新客户数量2）

（软件）对新客户销售额在总销售额中（软件）所占百分比策略目标：新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量提高。指标：1、

软件模块（控件）研发完成率=实际完成数/计划完成数2、

客户平均故障率=客户反应故障次数/客户数量（新、老客户可区分计算）策略目标：人才队伍形成与人才培养指标：1、

关键骨干流动率2、

人才总体成长指数、组织整体学习气氛指数（说明：国外正在逐步建立此二指数，但尚不成熟，我们提议用事后主观评价方法来代为执行1）......企业绩效管理系统的有效运行第58页KPI设计方法三：（同讲义第10页59小页）依据企业价值树分析制订关键岗位KPI......企业绩效管理系统的有效运行第59页价值树分析企业关键价值领域企业目标：现在和未来都能盈利财务指标：净利润投资收益率现金流作业指标

：产销率库存运行费用制造效能研发效能......企业绩效管理系统的有效运行第60页KPI分解各主要业绩指标目标设定后关键在于将指标/目标层层分解企业整体期望关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX企业总经理业务部门副总业务分部责任人业务小组责任人......企业绩效管理系统的有效运行第61页分解、确定业绩目标是一个互动过程发约人：营销中心总经理提出业绩指标要求*依据—上级目标—市场分析—历史业绩—年度预算质询和汇总业绩协议经过对关键假设讨论，达成一致双方签署业绩协议利益是一致—发约人希望明确受约人职责—受约人希望其业绩和薪酬有明确考核标准最终指标普通是需要一定努力才能帮到：“拔高指标”受约人：大客户部主任提出到达业绩指标预测*依据—市场分析—历史业绩—本身能力—年度预算......企业绩效管理系统的有效运行第62页经过上下坦诚谈判，最终确定各层面目标会议输入企业整体目标期望在关键业绩指标上建立各层面初步确定目标各部门经营计划初稿各部门主要业绩历史表现会议目标：●确定分企业、各部门目标设定参加者：●分企业总经理、计划财务部主任、人力资源部主任、各业务部门责任人时间：●12月，历时约6小时详细内容：●每个部门汇报提议目标，并强调与总经理原先设定期望不一样，着得分析差距原因●总经理质询各汇报者，对提议目标以及资源（资本与人力）进行挑战●其它与会者提出质询●各部门责任人基于可行性分析，逐一回答质询●如有必要进行相关服务水平协议（SLA）讨论，调整目标设定以及资源分配●如有问题，提出并同意详细处理方案最终确定各层面目标会议输出●确认整体及企业目标，签署业绩合同●开始准备修改并最终确定为守成目标行动计划......企业绩效管理系统的有效运行第63页KPI指标分解标准......企业绩效管理系统的有效运行第64页（1）确定各指标权重权主要依据工作性质和内容而调整普通前端与后端分别是企业收入与成本主要产生处，财务类指标考评权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩部门。财务类指标其它指标60%402559575客户经理呼叫中心主任维护安装部主任......企业绩效管理系统的有效运行第65页（2）明确KPI计算和数据起源指标定义举例关键业绩指标

分企业贡献实际运行收入坏帐净营运资产贡献率实际网络成本预算网络成本收入增加率用户人均收入（ARPU）数据起源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心考评期季、年季、年季、年年年年年季、年指标定义实际收入一实际网络成本一运行成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上企业贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年底客户收入去年年底客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数指标定义实际收入一实际网络成本一运行成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上企业贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年底客户收入去年年底客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数×100%指标定义实际收入一实际网络成本一运行成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上企业贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年底客户收入去年年底客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数×100%......企业绩效管理系统的有效运行第66页（3）定性指标需要用分级评定表形式给予明确评定方面权重优（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部门协调能力主动协调相关部门，全方面开展各项工作，流程运作非常顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协调相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联络，各项工作无法展开关键岗位人才培养重视后辈人才发掘，有计划、有针对性提供培训、锻炼机会，定时充实关键岗位人才资源贮备库能够提供后辈人才培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人才培训、锻炼，关键岗位人才培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人才短缺客户响应主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时马上响应对客户提出电信业务需求能及时协调后端，在客户要求时间内满足对客户提出电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长，不能令客户满意不能满足客户提出业务需求，不能协调后端，努力提供服务网络分析有效性对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其它系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断结论与事实吻合，并能指导问题处理。对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其它系统得到有用数据进行系统分析路径。对网络、网元情况了解，分析推断结论与事实基本吻合，基本上能指导问题处理。对话务量了解普通，但不敏感，不会从其它系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况了解普通，分析推断结论与事实在方向上大致吻合，需深入分析后，才能指导问题处理对话务量数据不了解，不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断结论与事实在方向上不吻合，需重新分析......企业绩效管理系统的有效运行第67页（4）职能部门关键业绩指标设计以主要工作完成情况为基础关键业绩指标设计中主要考虑职能部门主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面影响原因：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作质量怎样？成本：职能部门完成主要工作时费用支出是否合理？因为工作性质职能部门关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标考评，尤其是部门预算/费用控制。对职能部门考评输入有部分来自于各业务部门及其它职能部门，以确保其服务能够最大程度地满足其它部门需求，确保企业整体运作最正确效应。......企业绩效管理系统的有效运行第68页某企业发展部绩效考评指标总结指标种类关键任务（50%）职责完成（30%）效益指标（20%）质量控制（扣分）指标集团企业组建、机构及流程调整业务流程重组度点及推广经营许可证申请及体系建设重组中法律支持提升国际竞争力战略方案制订企业文化建设全方面开启建立总部绩效考评体系战略规划制订监管政策管理体制改革项目标管理与推进法律事务及体系建设收入增加率净资产收益率重大法律或监管事件部门费用权重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分综合得分*案例......企业绩效管理系统的有效运行第69页和相关领导、工作人员讨论是一个主要步骤讨论中发觉问题一些指标未层层分解一个指标由多个部门、责任划分不清下级部门背多个关键指标、领导若全背则造成了指标过多权重分配无法表达企业短期目标或战略倾向处理方案列出指标、包括流程/工作，寻找相关职能部门负担该指标（e..g.网络资源利用率）经过权重横向比较，用大权重明确主要责任，小权重明确次要责任（e.g.应收帐款周转次数）抓住最主要一个指标由领导责任，从而明确部门工作重点（e.g.大客户ARPU）调整对应权重（e.g.成本贡献率）对应被考评人员与领导对KPI接收和了解有利于KPI实施与落实......企业绩效管理系统的有效运行第70页指标定义实际收入一实际网络成本一运行成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上企业贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年底客户收入去年年底客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数明确KPI计算和数据起源也是设计KPI体系必要步骤关键业绩指标

分企业贡献实际运行收入坏帐净营运资产贡献率实际网络成本预算网络成本收入增加率用户人均收入（ARPU）数据起源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心考评期季、年季、年季、年年年年年季、年×100%×100%......企业绩效管理系统的有效运行第71页KPI制订在实际操作中步骤1.1价值树指标分解1.2岗位工作常规指标1.3短期重点指标1.4集体指标1.5防范性（扣分）指标经过价值树分解所得指标有利于个人了解自己KPI对企业收入影响与本岗位工作指标能够用来考评该岗位人员工作完成质量，同进激励该人员工作主动性为配合集团短期任务完成设定指标各部门有责任促使企业经营，所以考评总经理一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍重大问题（违规操作）影响企业运作，采取直接从总分中扣分方法加强管理力度确保流程正常运作营销收入应收帐款周数营销成本电话卡销售额实际CAPEX/预算CAPEX黄页收入ARPU维护成本障碍处理及时率业务谈判有质支持性设备完好率客户满意度法律纠纷处理能力坏线率出帐及时率会计邱告及时性预算偏差率电话调度及时率考评工作完成情况市场拥有率（语音）使用时间（分钟）话务量增加呼叫接通率用户数增加收入增加率净营运资产贡献率预算网络成本EBITDA关键人才流失率收入网络安全工程安全重大问题（违规操作，资金安全）重大故障（端局以上瘫痪）协调开通及时率市场响应4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重指标起源/KRA或CSF说明举例......企业绩效管理系统的有效运行第72页KPI罗列实例KPI列表：财务类：企业资本回报率净营运资产贡献率

EBITDA

营销成本投资回报率经营类：大客户收入/总收入中小客户收入/总收入个人客户收入/总收入新产品销售增加SLA预测准确率中小企业客户转为大客户数客户满意度新渠道收入份额人员管理类：销售人员时间利用率关键人才流失率内部管理类：安全生产（工程安全，网络安全）（否决）重大障碍头脑风暴......企业绩效管理系统的有效运行第73页KPI筛选2.1完全不可控指标2.2完全不可测定量指标2.3影响不太大指标2.4重复指标，无尤其存在价值2.5已过时指标资产负债率SLA预测准确率网络资源利用率安全生产重大障碍（端局瘫痪）数据市场拥有率新渠道收入份额销售人员时间利用率与网络中心协调性新产品销售增加收入增加率（与营销收入重复）EBITDA（其中控部分与营销收入，营销成本重复）投诉率（与客户满意度重复）企业资本回报率资产负债率计费处理准确率公话设备完好率黄页资源准确率投资回报率业务受理量意见广告贡献4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重初步筛选工作包含去除举例......企业绩效管理系统的有效运行第74页然后按KPI选择标准进行二次筛选

一次筛选后KPI列表净营运资产贡献率营销收入营销成本预算网络成本贡献率应收帐快周转次数大客户收入/总收入中小客户收入/总收入个人客户收入/总收入中小企业客户转为大客户数语音市场拥有率客房满意度总话务量增加关键人员流失率（无）KPI选择标准指标数量控制在5—10个选择对经济效益影响较大指标可控性要强不要计算过于复杂如为符合投资者要求必须列出，但可测性可控性不强或有重复指标，可作为监控指标财务类：服务经营类：人员管理类：内部管理类：最终KPI列表净营运资产贡献率营销收入收入增加率预算网络成本贡献率应收帐快周转次数营销成本大客户收入/总收入客户满意度市场拥有率（语音）*总话务量增加*关健人员流失率（无）财务类：服务经营类：人员管理类：内部管理类：......企业绩效管理系统的有效运行第75页确定权重4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重主要工作说明3.1确定分类权重3.2评定各KPI对经济效益影响（主要针对指标分解）3.3评定各KPI可控性3.4评定各KPI可测性3.5评定综合得分3.6依据3.1与3.5初步确定权重3.7初步权重调整前后端财务分类指标权主要稍大一些，职能部门财务类权重稍小一些，否决类指标不给权重（详见第一部分基本标准综述权重部分）定量测量主要性最准确方法为做到敏感性分析，但原理较准计算复杂，普通不推荐，教授评定大致估算教授评定大致估算教授评定大致估算按对经济效益影响权重60%，可控制权重25%，可测性权重15%，对各指标三方面评定结果进行加权得出总分按得分在该指标中所占百分比分配分类权重通常权重最小不小于5%，最大不超出30%（5%≤×≤30%）为计算简化，通常多用5倍数（如，23%调到25%），同时依据3.6，对全部权重结呆进行调整......企业绩效管理系统的有效运行第76页确定各KPI初步权重，并进行简单调整，得到初选权重分类权重70%20%10%指标类别财务类服务/经营类人员管理类内部管理类详细指标净营运资产贡献率营销收入收入增加率预算网络成本贡献率应收帐快周转次数营销成本大客户收入/总收入大客户ARPU*客户满意度市场拥有率（语音）*总话务量增加*关键人员流失率（无）权重计算公式指标权重=（对经济效益影响*60%+可控性*+25%+可测性*15%）×分类该类全部指标总加权得分60%对经济效益影响25%可控性15%可测性加权得分权重2442434124124224223324222.33.515%(13.7%)20%(20.9%)2.551.71.715%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)2.32.1510%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)2.9......企业绩效管理系统的有效运行第77页修改确认主要工作4.1将各KPI筛选部门制成列表，横向比较4.2与人事部经理及其它相关部门责任人讲座相关指标4.3与上级领导讨论指标4.4审核是否支持下级部门KPI设定说明确保各部门对此KPI负责，且依据责任大小负担了对应百分比权重；核察指标、权重是否与标准相悖以及上级领导指标是否已分解到对应部门明确该指标计算方法及数据起源；对定性指标确定其详细评定方法，并确定定性指标评定表确保其清楚知道下级员工考评指标，并讨论KPI设置权重是否合理，对定性指标评定标准进行确定确认其指标含盖了下级部门工作方面，有利于其推进下级员工工作1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重4、修改确认......企业绩效管理系统的有效运行第78页制订业绩协议受约人姓名：职位：总经理业务部门：营销企业受约人1姓名：职位：受约人2姓名：职位：协议使用期：签署日期：主要业绩考评方面关键业绩指标（KPI）单位权重目标完成值实际完成值业绩分值财务指标净营运资产贡献率收入收入增加率*预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数%元%%元次10%25%15%10%10%服务/经营指标大客户收入/总收入大客户APRU*客户满意度市场拥有率**总话务量增加*%元评分%分钟10%10%人员管理指标关键人员流失率%10%......企业绩效管理系统的有效运行第79页绩效协议核查1、评定中要包含哪些资料起源？2、将要搜集何种类型资料？3、搜集资料采取什么方式？4、评定要包含哪些人？5、相关责任人——谁负责：资料搜集/分析/汇报——谁负责为获取资料提供方便——谁/何时提交最终汇报......企业绩效管理系统的有效运行第80页经过业绩协议能够实现企业内层层管控管控标准每个领导层直接经过业绩协议监控下一层业绩情况每个领导层都有权跨级了解下属部门业绩指标好处经过数据化、客观数据使被考评者整套业绩完全透明确保责、权、利界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时能够了解跨级下属业绩表现。同此确保对问题直接发觉，并防止下属部门/企业责任人对负面信息隐瞒和对其下人员呵护总经理业务副总经理部门责任人业务单元责任人直接经过业绩协议管控直接经过业绩协议管控直接经过业绩协议管理在需要时了解细节在需要时了解细节......企业绩效管理系统的有效运行第81页绩效目标衡量标准

SMART标准详细（Specific）—目标是否详细？可衡量（Measurable）—目标是否可衡量？可到达（Attainable）—目标是否遥不可及？相关（Relevant）—目标与工作是否紧密相关？基于时间（Time-based）—有没有明确时间要求？......企业绩效管理系统的有效运行第82页2.2绩效辅导阶段一、搜集信息与资料积累信息数据搜集主要目标在于：数据能够提供绩效评价事实依据。提供改进绩效有力依据。有利于诊疗员工绩效

......企业绩效管理系统的有效运行第83页计划检验酬劳辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求援反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈勉励二、连续绩效沟通绩效管理强调员工与主管共同参加，强调员工与主管之间形成绩效搭档关系，共同完成绩效目标过程。这种员工参加和绩效搭档关系在绩效辅导阶段主要表现为连续不停沟通。......企业绩效管理系统的有效运行第84页绩效沟通意义对于主管经过沟通帮助下属提升能力，及时有效沟通有利于主管全方面了解被考评员工工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性提供对应辅导、资源。及时有效沟通有利于主管客观公正地评价下属工作绩效。有效沟通有利于提升考评工作有效性，提升员工对绩效考评、对与绩效考评亲密相关激励机制满意度。对于员工及时有效沟通有利于发觉自己上一阶段工作中不足，确立下一阶段绩效改进点。以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同处理问题一个机会，是员工参加工作管理一个形式。......企业绩效管理系统的有效运行第85页绩效沟通方式正式沟通定时书面汇报，如月/季总结等一对一正式会谈定时有经理参加会议，如月/季/年度例会非正式沟通......企业绩效管理系统的有效运行第86页2.3绩效考评及反馈阶段提升绩效考评准确性通常绩效评价误区和处理方法以下：平均趋势（中庸之道）。指考评者不愿或无法确定区分被考评者间实质差异，使得表达不出差异，也就没有绩效改进。改进方法：强制百分比法和对比法。晕轮效应。指考评者对被考评者某项工作进行评价时，受到对被考评者整体影响影响。如以往工作表现好，评定给予较高评价。改进方法：增加评定次数或作不定时评定。......企业绩效管理系统的有效运行第87页刻板影响。指考评者对被考评者评价，受到被考评者所属社会团体性质影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。改进方法：实施交叉评定或参考同事评定。极端倾向。指考评者将业绩评价定在两个极端倾向，不是失之过宽就是评定太严。改进方法：统一标准、唯一考评者、考评百分比分布与团体业绩挂钩，强制百分比法和对比法。类似误差。指考评者对和自己相同特征和专长被考评者给予较高评价，同我者必佳。改进方法：交叉评定或加大客观指标如财务性指标权重。......企业绩效管理系统的有效运行第88页不适合替换。指考评者在评定过程中选择不妥考评标准来替换。如以年资、热心程度、整齐等非关键原因作为考评标准，或以个人主观观点，代替客观标准（统计、工作结果等）作为评价标准。改进方法：严格执行KPI指标考评和关键行为指标考评考评方法。近期影响。指考评者在评定过程中受被考评者近期工作表现强烈左右，考评前表现影响考评结果。改进方法：以客观事实作为考评依据，对考评过程进行统计，如关键事件法。......企业绩效管理系统的有效运行第89页通常造成考评失误原因：考评标准缺乏客观性和准确性考评者不能坚持标准，随心所欲，亲者宽，疏者严观察不全方面，记忆力不好行政程序不合理、不完善政治性考虑信息不对称，资料数据不准确

......企业绩效管理系统的有效运行第90页确保绩效考评公正性企业员工绩效评审系统功效

A．监督各个部门领导者有效地组织员工绩效考评工作

B．针对绩效考评中存在主要问题进行专题研究，提出详细对策

C．对员工考评结果进行必要复审复查，确保考评结果公平和公正性

D．对存在严重争议考评结果进行调查甄别，预防诱发无须要冲突......企业绩效管理系统的有效运行第91页企业员工申诉系统功效企业应建立员工申诉子系统。企业在人力资源部应建立一个工作小组全方面负责员工申诉接待和调处工作。

A．允许员工对绩效考评结果提出异议，他们能够就自己关心事件发表意见和看法

B．给考评者一定约束和压力，使他们慎重从事，在考评中愈加重视信息采集和证据

C．降低矛盾和冲突，防患于未然，将不利影响压低到最低程度

......企业绩效管理系统的有效运行第92页考评结果反馈

主管对员工绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟通。这个步骤是非常主要，绩效管理关键目标是为了不停提升员工和组织绩效水平，提升员工技能水平。这一目标能否实现，最终阶段绩效面谈和反馈起了很大作用。......企业绩效管理系统的有效运行第93页

绩效管理关键目标是为了不停提升员工和组织绩效水平，提升员工业务能力。经过绩效面谈：使员工清楚组织自己工作绩效看法，共同分析原因，方便在以后工作中不停改进绩效、提升技能沟通：就一些详细问题或思想与主管进行交流共同确定下一绩效管理周期绩效目标和改进点——下一个循环绩效计划使员工参加到绩效评价中，提升员工对于绩效管理制度满意度绩效面谈目标......企业绩效管理系统的有效运行第94页绩效面谈准备

面谈过程

确定绩效提出改进计划明确绩效面谈到达目标。面谈形式。主管诱导下属讲出对本身看法，不宜采取批评方法，应该双方平等方式进行讨论。面谈目标。面谈时要防止没有目标漫谈，整个面谈以最终达成业绩评定一致看法和提出新绩效计划为目标。面谈关键点。面谈谈是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做事，不是引进做事。确定考评结果。双方就考评结果达成一致，并签字确认。提出改进计划。就被考评者工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出对应改进计划。改进计划。改进计划是详细行动来改进下属工作，包含做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求含有实际性、时间性、详细性特征。对员工绩效表现取得一致看法。主管其它准备。决定最正确时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束方式。搜集考评相关资料，员工做好自我评定工作，把面谈内容事先准备。绩效面谈流程......企业绩效管理系统的有效运行第95页在面谈中要防止出现情况沟通时必定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。单向沟通多，员工正式表示意见机会少，主管不对员工感受负责。沟通时说服员工接收考评多，真正处理问题少。防止反抗与冲突出现。在面谈过程中，主管应该注意控制面谈议题和内容，要果断终止无结果辩论，防止冲突和反抗出现。......企业绩效管理系统的有效运行第96页

在绩效反馈阶段，考评者应与被考评者共同对照考评目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要：综合搜集到考评信息，公正、客观地评价员工。经过充分准备后，就考评结果向员工面对面反馈，内容包含必定成绩、指出不足及改进办法、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向，主管应注意留出充分时间让员工发表意见。提醒：该阶段是考评者和被考评者双方都比较担心时期。反馈阶段主管责任......企业绩效管理系统的有效运行第97页2.4绩效改进方法

绩效改进就是确认组织或员工工作绩效不足和差距，查明产生原因，制订并实施有针对性改进计划和策略，不停提升企业员工竞争优势过程。分析工作绩效差距方法：目标比较法：与计划目标进行比较。水平比较法：与同期进行比较。横向比较法：组员之间进行横向比较。......企业绩效管理系统的有效运行第98页影响员工绩效原因图个人能力工作表现企业外部环境资源，市场，客户对手，机遇，挑战企业内部原因资源，组织，文化人力资源制度个人体力条件性别，年纪，智力能力，经验，阅历心理条件，个性态度，兴趣，动机价值观，认识论查明产生差距原因......企业绩效管理系统的有效运行第99页绩效差距分析：绩效多因性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）外因（主观性）内因P=F（SOME）绩效是技能、激励、机会与环境四变量函数......企业绩效管理系统的有效运行第100页差距原因分析与处理知识技能态度外部障碍有做这方面工作知识和经验吗？有应用知识和经验相关技能吗？有不可控制外部障碍吗？有正确态度和自信心吗？绩效诊疗箱......企业绩效管理系统的有效运行第101页举例：XXX企业某员工绩效诊疗知识缺缺乏管理知识和经验缺缺乏时间管理知识技能缺缺乏管理技能缺缺乏商业谈判技能分分不出工作优先次序态度喜喜欢技术工作，不愿放弃顾考虑管理岗位不稳定性个个人发展方向不明确外部障碍工工作负担过重属属下员工培训不够外外部用户压力......企业绩效管理系统的有效运行第102页绩效问题解决议略知识技能态度外部障碍解决议略要领：假如存在外部障碍，考评者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能降低其影响。假如存在态度问题，考评者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。假如缺乏知识、经验和技能，最好首先处理知识和经验问题注意：不能用处理发展问题方法来处理管理问题。发展处理方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。考评者应该在与被考评者讨论中，对处理方法达成共识，这么他们才会全身心地投入。发展策略管理策略......企业绩效管理系统的有效运行第103页举例：XXX企业某员工绩效问题解决议略知识安排适当脱产培训激激发其自我启发式学习技能在职训练：经常给予管理辅导和勉励增增加其参加商业谈判机会讲明确责任划分并选出重点分分析工作要素，明确相互关系帮帮助认识个人潜力，分析职业发展方向态度检检验、精简、重新组合安安排其属下参加正式或非正式培训管管理者充当其与外界缓冲器外部障碍发展处理方法管了解决方法知识缺缺乏管理知识和经验缺缺乏时间管理知识技能缺缺乏管理技能缺缺乏商业谈判技能分分不出工作优先次序态度喜喜欢技术工作，不愿放弃顾考虑管理岗位不稳定性个个人发展方