麦肯锡公司的知识管理与学习机制

麦肯锡公司的知识管理与学习机制

美国著名的咨询机构麦肯斯咨询公司成立于1926年。经过80多年的发展，通过强化公司特色，通过稳定的市场定位和长期的长期关系，履行全球管理和咨询行业的主导地位。20世纪90年代以来,人类社会进入知识经济时代,麦肯锡公司致力于完善公司的学习机制和知识管理,从而在激烈的竞争中立于不败之地。一、完善学习机制,强化学习主体对企业内部的知识共享麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作,在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后,一个新的核心理念终于在公司扎下根来,这就是:知识的积累和提高,必须成为公司的中心任务;知识的学习过程必须是持续不断的,而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作;不断的学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习作为制度固定下来以后,逐渐深入人心,并成为麦肯锡公司的一项优良传统,为加强公司的知识储备,提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处:一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家;二是不断充实和更新公司的知识资源,为以后的工作提供便利的条件,并与外部环境日新月异的变化相适应。麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习,而且还通过专门的组织机构加以保证:从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家,作为在每个部门推进学习机制的负责人,并由他们从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面有着丰富经验和热情的人员组成核心团队。麦肯锡的领导人还意识到,公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。因此,对原先公司内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取缔,而是应该很好地加以利用,以作为对正式学习机制的有益补充。由学习领导小组在每个地区的分支机构里发掘并利用这种内部的关系网络,作为信息和知识传播的渠道,实现全公司范围内的知识共享。为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流动,麦肯锡公司还打破了以往建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系,取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体系。这样组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力,而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。二、实行不拘形式的交流方式在知识管理中,麦肯锡把的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多创见和思想都已成文,并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上,甚至还有一些畅销著作出版,如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家彼德斯和沃特曼的合著《追求卓越》;负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等,在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是,相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言,这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中,没有被整理成文,更淡不上在公司范围内交流与共享。为了解决这个问题,麦肯锡创办了一份内部刊物《麦肯锡高层管理论丛》,专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们,把他们的思想火花简单地概括出来,并与同仁共享。这种不拘形式的做法降低了知识交流和传播的门槛,使许多重要、实用的新思想和新经验能够在短短一两页的摘要里面保存下来,并用于传播。在每一篇这样的短文后面,都附有关于作者的详细信息,便于有兴趣的读者按图索骥,找到可以请教的专家。这种灵活的交流方式不仅使有益的知识和经验在公司内得到有效的传播,激励创新和坦诚的交流,而且也有助于提高知识提供者的个人声誉,为他们在公司里的发展提供良好的环境和机会。这种自由选择的方法还有助于甄选真正富有价值的点子和思想。为了使上述信息在公司内更加有效地交流和传播,麦肯锡公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库,用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源,还委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护,确保库中数据的更新;当咨询专家需要从数据库中寻找信息时,由他们提供相应的检索帮助,提高使用效率。在数据库的内容管理方面,特别重视公司“T”型专家队伍结构中负责专业领域的专才型专家,从他们那里可获取有关专业领域的知识和经验,加强数据库中专用知识的完善,使数据库成为更为全面的信息资源。经过数月的努力,这个数据库搜集了2000多份文件,为这个名为“麦肯锡实践发展网络”(PDNet)的数据库的正式运行提供了充足的资料储备。三、麦肯锡的人才标准对于一个管理咨询公司来说,它最重要的资产是什么?在麦肯锡公司看来,“最重要的资产莫过于良好的声誉和人员的素质与专业水准,而良好的声誉在很大程度上取决于企业每个成员给他人留下的个人印象之和”。他们认为,一个专业的具有影响力的公司,就要能够“吸引并留住优秀的人才,并培养发挥他们的专业技能,让他们为企业赢得良好的声誉。这样不仅可以提高企业外在的声誉,扩大客户基础,还可以增强麦肯锡公司不断吸引优秀人才的能力”。那么对于麦肯锡来说什么是优秀的人才呢?麦肯锡的人才标准就是:不光个人素质要好,他们还必须能够以符合公司个性的方式高效地开展协作,并能与客户很好地进行合作。他们认为,这样的人才不是有着十几二十年经验的所谓“专家”,而是经过专门的商业分析教育,并且具备年轻人广阔的想象力。因为,具有良好分析能力和想象力的人,只要掌握了解决问题的标准,就可以在实际工作中学到工作的具体内容,为客户创造较高的价值。通过有效的员工管理,麦肯锡公司的知识创新有了不竭的源泉。1.缺乏针对性的咨询专家在一段时期内,麦肯锡公司发现专业人员结构不尽合理。尽管绝大多数的咨询人员都是很有效的问题解决者,但大都只是一些“通才”;而客户在解决实际问题的过程中往往需要该领域非常专业的知识,但能适应这种需求、具有某些特定领域深入、全面、具体的专业知识的“专才”型咨询专家公司非常紧缺。这就导致公司在解决特定领域的客户问题时缺乏针对性,难以提出有深度的高度专业化的调研分析和咨询方案。这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向,公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家,和通才型的咨询专家一起,组成公司的“T”型人才结构。同时,公司更加重视管理职能型专家。在管理职能方面,战略制订、组织规划和政策执行等都需要灵活多样的知识和经验。麦肯锡公司十分注意加强这方面专家的培养,并在每个领域组成专门的专家团队。2.培养发展能力。在全球的网络环境内,麦肯锡认为,团队的各各方都存在着更多的发展空间,一个方向是发展的一个长期的人每个员工平均每年至少有两周时间要在国外进行完全脱产的培训。培训既是知识和技能的培训,也是和全球其他咨询顾问建立全球网络的机会。各类培训使得麦肯锡公司给员工提供更多的发展空间。个人的发展并不仅仅是靠经验的积累,还包括目标的设定、绩效的评估以及反馈的过程。在麦肯锡看来一位好的领导者的职责,就是要保证团队的每个成员都得到充分的发展。领导者在设定目标时应制定一个较高的标准,然后促使整个组织朝着这个目标努力。3.塑造共同的价值观渗透着专业精神的价值观,是麦肯锡公司的鲜明个性。公司CEO鲍尔·马文认为:“任何一群人,在一起共事若干年以后,总会形成一种理念、一种传统、一套共同的价值观。领导工作的最高成就之一就是塑造这样一些价值观,从而推动公司走向成功”。因此,在麦肯锡公司看来,专业精神就是公司的个性,专业