沟通中的冲突处理

沟通中的冲突处理

ManagementCommunicationLOGO调查发现：一个人的成功15%取决于智慧和技能，而其余85%取决于有效的人际沟通所营造的良好的人际关系大多数人际冲突并不是由不可调和的矛盾造成的，而是由于缺乏了解，同时又疏于有效沟通而产生的。沟通中的冲突处理LOGO学习目标：认识冲突的类型明确人际冲突的定义了解人际冲突产生的原因识别冲突的双重性掌握人际冲突处理的技巧沟通中的冲突处理LOGO一、冲突的类型内心冲突人际冲突小组冲突组织内冲突组织与外部的冲突沟通中的冲突处理LOGOABCEDAB第一节冲突的类型内心冲突小组冲突人际冲突（一）沟通中的冲突处理LOGO一、冲突的类型人际冲突（二）MP组织政府客户供应商社区媒体学校组织与外界的冲突部门间的冲突沟通中的冲突处理LOGO第一节冲突的类型内心冲突发生在个体自身，且常常涉及目标和认识冲突：目标冲突：指的是积极的和消极的两种结果间的相互作用认识冲突：当个体意识到其想法、态度、价值观以及行为与现实存在分歧时，就产生了认识冲突。一、内心冲突沟通中的冲突处理LOGO一、冲突的类型内心冲突发生在个体自身，且常常涉及目标和认识冲突：目标冲突：指的是积极的和消极的两种结果间的相互作用认识冲突：当个体意识到其想法、态度、价值观以及行为与现实存在分歧时，就产生了认识冲突。1.内心冲突沟通中的冲突处理LOGO一、冲突的类型人际冲突指的是人与人之间在认识、行为、态度及价值观等方面存在着分歧。

通过“囚徒困境”案例可以解释这种冲突（见下页）2.人际冲突沟通中的冲突处理LOGO一、冲突的类型囚徒困境

2.人际冲突这一困境强调了个人行为和联合行为的差异。对每个人来说“招供”的态度对自己最有利，但作为关联在一起的两个人，想要得到最好的结局却是两个人都“否认”。沟通中的冲突处理LOGO一、冲突的类型小组内的冲突不同于个体的内心冲突和人际冲突。它涉及到不同个体间的冲突。

小组冲突指的是小组内的成员相互发生矛盾，这种矛盾常常会影响小组的工作效率。

3.小组冲突沟通中的冲突处理LOGO一、冲突的类型组织内冲突通常分为两种：

纵向冲突：指的是组织内不同级别之间的冲突，通常由于上司控制过于严格导致下属不满而产生。

横向冲突：指的是组织内同级别部门之间的冲突，产生原因通常是各部门只考虑自己部门的利益，而不顾及其他部门的本位主义。4.组织内冲突沟通中的冲突处理LOGO

人际冲突产生的原因通常涉及两个方面：观念和利益的不一致。可分解为以下具体不同等等……误解个性差异缺乏合作精神欠佳的绩效表现对有限资源的争夺二、人际冲突产生的原因工作方式方法上的差异文化及价值观的差异追求目标的差异工作中的失败……沟通中的冲突处理LOGO背景，经历背景，经历对话语的理解对话语的理解

情感反应情感反应

对某些人的偏见对某些人的偏见工作场所个体个体二、人际冲突产生的原因导致观念差异的因素沟通中的冲突处理LOGO观念差异导致如何克服急于下结论、武断﹡具体、避免扣帽子混淆观点与事实﹡确定是否亲睹结果成见﹡了解自己的偏见二、人际冲突产生的原因沟通中的冲突处理LOGO图1冲突过程模型感知冲突潜在冲突感觉冲突减少合作增加合作冲突结果公开冲突三、人际冲突的过程冲突过程大致可以分为五个阶段沟通中的冲突处理LOGO三、人际冲突的过程冲突过程大致可以分为五个阶段潜在冲突：组织和个体所处环境中潜伏着但尚未凸显出来的冲突，多余责权的分配、目标控制和行为相关。感知冲突：当个体和小组开始意识到差异存在，就到了感知冲突的阶段。感觉冲突：是可感知冲突对潜在冲突的参与者情感的影响。公开冲突：亦称为冲突的“行动阶段”，是真正的冲突冲突结果：是指由潜在、感知、感觉和实际冲突相互作用的结果。冲突既遇有消极作用，也具有积极作用。沟通中的冲突处理LOGO影响员工的心理健康造成组织内部的不满与不信任使组织内相互支持、相互信任的关系变得紧张导致员工和整个组织变得封闭、缺乏合作阻碍组织目标的实现冲突的消极作用三、人际冲突的过程沟通中的冲突处理LOGO促进问题的公开讨论促进问题的尽快解决提高员工在组织事务中的参与程度增进员工间的沟通与了解化解积怨冲突的积极作用三、人际冲突的过程沟通中的冲突处理LOGO

人际冲突处理风格不合作型关注他人合作型武断

关注自己

不武断对抗合作回避迎合妥协四、人际冲突的处理方式沟通中的冲突处理LOGO回避：不自信且不合作对抗：自信但不合作妥协：基本合作和较自信迎合：合作但不自信合作：合作且自信人际冲突的五种处理风格（方式）四、人际冲突的处理方式沟通中的冲突处理LOGO冲突处理策略及目的激化减弱维持避免五、人际冲突中的沟通策略沟通中的冲突处理LOGO沟通中的冲突处理“你的态度不端正。”“我认为你不想完成工作。6个月前你就一直不愿给我们生产线增加编制，现在和以前仍然一样。”“我可不想让周围的人都与我作对，要么你现在把机器修好，要么你走路。”

“我不愿和王先生一起实施这个计划，李先生或张先生都可以，就是不要王先生。”

“我本应该和你们一道来讨论这个计划，但现在我必须去总公司。”对个人或问题进行评价将冲突扩大化，与以前未解决的争论联系起来。

通过控制冲突结果来威胁对方特意限制他人的选择出于特殊原因而打破以前的约定冲突激化的策略实例LOGO沟通中的冲突处理“王先生获得这份工作，我知道你很沮丧，但总是垂头丧气是没有用的，你感到好点时我们再谈。”（上司在下属没有得到升迁或表扬时）“我知道你认为你的上司不公平，但我们有公开的政策，如果你有什么不满的话，可以提出申诉，只有经过这一程序后，我才会处理这个问题。”（高层管理者面对不满的员工时）“这不是一个问题，你不必这么激动，我想肯定没有任何问题。”我知道在晚班增加两个人很重要，你非常需要他们，但我相信你能维持目前的生产水平，你们小组的协作能力强，相信你们将继续做好这一工作。“拖延冲突的处理时间使用正式的规定、等级制度或其他方式控制过程来限制冲突方的行为否认冲突的存在承认一部分问题，但忽略更重要的问题，使冲突变得模糊。避免冲突的策略实例LOGO沟通中的冲突处理“我知道在晚班增加两个人很重要，你非常需要他们，但我相信你能维持目前的生产水平，你们小组的协作能力强，相信你们将继续做好这一工作。”“我想，我不会把事情搞糟的，在经理会议上我总是支持你，即使我认为不太恰当，也会继续支持你。”（两名经理在董事会议前碰头）“我相信我们都能同意这一点：这个预算的水平与我们的期望值相当。如果你考虑你的兼职秘书的费用问题，我也会重新考虑我的旅行计划。”承认一部分问题，但忽略更重要的问题，使冲突变得模糊。保持长期关系的规则论及意见一致的方面和可以让步的方面维持冲突的策略实例LOGO沟通中的冲突处理“目前，改变整个计算机系统是我们最主要的工作。我想现在我们可以考虑派一个人去接受关于新系统维护的培训。”“李先生虽然承诺在本月中旬发扩，但看来很困难。如果他实在来不及按时发货，应该提前通知我们。他只要能在本月底前发货，我们就不与他计较了。”“我想在配备秘书之前就雇佣另一名财务主管，我会考虑配备一名兼职秘书。”确认已经存在的管理问题，建议从具体问题入手描述行为和结果，减少冲突从原来的位置让步减少冲突的策略实例LOGO总结沟通中的冲突处理在日常的管理事务中，许多冲突都是可以避免的。想要避免管理过程中的冲突，管理者应该做到以下几点:承认这样一个事实：人们的价值观、需求期望以及对问题的看法往往存在差异。对他人和自己都要诚实。抽出足够的时间和精力与常跟你打交道的人多进行一些交流，更好地了解他们的价值观及信仰。不要以为你总是对的，他人一定错了。不要对不同意你的看法的人心存敌意。学会倾听。为下属发表看法和意见提供适当的渠道。善于从以往的工作冲突处理中总结经验教训。学会换位思考LOGO总结沟通中的冲突处理如果某种冲突不可避免地发生了，就要采取积极的、建设性的措施来处理这些冲突:否认或隐瞒。当冲突不太严重或者冲突处于显露前的平静期时，采用该方法效果教好。压制或缓解。掩盖矛盾，使组织重新恢复和谐，该方法只有在冲突不太严重或者冲突双方都不惜一切代价保持克制时，才能取得满意的效果。支配。该方法依靠冲突的一方利用自身的地位和权威来解决矛盾。冲突的旁观者也可以利用自身的权威和影响来调解冲突双方的矛盾。妥协。冲突双方为达到和解目的而作出一定让步。采用该方法的前提是冲突双方都必须有足够的退让余地。合作。双方可以通过坦诚的讨论、积极的倾听，充分理解双方的差异，以双赢的方式处理冲突。但其前提是足够的时间保证和冲突双方都具有较高的素质。LOGO

案例分析

沟通中的冲突处理LOGO

马悦今年34岁，在一家保险公司工作，由于工作出色，不久前，他被公司任命为索赔部经理，那是一个受到高度重视的部门。

走马上任后，马悦了解到在自己谋求索赔部经理这一职位的同时，另外还有两名业务能力很强的同事（吴豪和苏丽）也曾申请过这个职位，他确信公司之所以任命他到这个位置部分原因也是为了避免在两个有同等能力的员工中作出选择。

马悦在索赔部的第一个月的业绩很不错，他因此而对部门员工的素质及能力感到十分满意。即使是吴豪和苏丽也表现得很合作。于是马陆信心百倍地决定用培训员工及安装新计算机系统的计划来推动部门快速发展。（转下页）

沟通中的冲突处理LOGO（接上页）然而当马悦提出实施这一计划时，苏丽却埋怨说他在还没有完全了解部门运作程序前就这样干，显然有些操之过急。

马悦认为苏丽可能还没有完全地接受他得到她想要的职位的事实，当吴豪来找马陆的时候这一点似乎得到了证实。吴豪说，在面对所有即将到来的变革时要关注一下员工的士气，他甚至对马悦暗示说某些人正考虑要提出调任。尽管吴豪没有指名道姓，马陆确信苏丽是问题的根源。

因此，马悦一方面谨慎地推出新计划，另一方面