员工激励方案模板

员工鼓舞方案模板员工鼓舞方案模板7篇员工鼓舞方案模板篇1海底捞始终以优质的效劳品质著名，前段时间一篇名为“海底捞的效劳逆天、全国网友都炸了”的文章在网上走红，众多网友纷纷留言表达自己曾在海底捞感受到的优秀效劳，周到细致到简直令人难以置信的程度。海底捞的效劳成了餐饮界的一面旗帜，一道标杆。有的餐饮企业老板试图去学习海底捞，然而却是“画虎不成反类犬”，效果平平。其实，学习海底捞，真刚要学的不是外表上的形式、技巧，而是效劳背后的核心、本质。那么，海底捞逆天效劳背后，到底依靠的是什么?有两个数据值得思考。依据海底捞董事长张勇在某次承受采访中提到的，海底捞的员工离职率不到10%。而20_年餐饮行业的36%作为传统效劳行业，餐饮企业的口碑很大程度上建立在对顾客的效劳品质上。而优秀的效劳从何而来?必定是从完善健全的规章制度和热忱主动的员工而来。假设把一家餐饮企业比作一艘帆船的话，那么规章制度就是根底的船体，而员工的热忱就是风帆，一艘没有风帆的帆船，即使船体再华美，生怕也难以远航。那么海底捞是如何激发员工工作热忱的呢?它的员工鼓舞到底超群在何处?下面我们看下经邦询问的股权鼓舞专家是如何解密的。一、畅通的多轨制晋升通道海底捞为每一位员工设计好清楚的职业进展路径。在海底捞，除了财务总监和技术总监两个职位会从外部引进人才以外，其余包括大区经理等全部职位，都是从基层做起、一步步升上来的，给员工足够的期望与动力。同时，除了治理条线的晋升渠道，海底捞还设置了技术荣誉层面的晋升制度，从先进员工到典范员工，从典范员工到功勋员工，让每一位员工的付出都能得到敬重和回报，充分满足员工的自我实现需求。二、全面而独特的考核体系海老对店长的考核是全面的，也是独特的。业绩只是考核体系的一小局部，客户满足度、员工的工作热忱、后备干部的培育也是考核的重要局部。这一体系保证了海底捞的效劳质量、员工忠诚度和人才贮存力气，促进了品牌建设和企业的长期可持续进展。海底捞在对店进步行全面考核的同时，也赐予店长充分的资源和自主权。每个月总部都会给店长一些利润，店长会依据门店员工的业绩自主安排。三、多层次的薪酬与福利体系海底捞有科学合理的薪酬设计体系。员工的收入由根本工资、工龄工资、奖金、荣誉奖金等多层次构成。收入的安排充分具有鼓舞性，一名一般的效劳员假设能被评为功勋员工，那么他的收入会超过领班甚至大堂经理。除了薪酬，海底捞还有完整创的福利体系，可以满足不同员工群体的差异化需求。海老为员工供给良好的住宿环境，为员工父母供给给老金，为员工子女入学供给便利，并依据90四、多期股权鼓舞打算从20_年起，海底捞进展了多期的员工配股打算，优秀员工、骨干员工以干股的方式入股，享受分红。与奖金和业绩相比，股权鼓舞具有更长期、更大的鼓舞能量。同时也更简洁形成标杆效应，不仅对拿到股份的员工是一种鼓舞，对尚不具备拿到股份资格的员工也是一种巨大的鼓舞。从海底捞的“逆天”效劳，解读企业正确的员工鼓舞方案由以上经邦询问的深度分析，科学合理的员工股权鼓舞设计是海底捞成功的关键因素。学会利用股权鼓舞，深刻了解股权价值才是企业终究能成为行业寡头的法宝。员工鼓舞方案模板篇2一个悖论是，一个合理的适应企业需要的绩效治理制度到底应该是嘉奖优秀的那一局部员工，还是应当鼓舞绝大局部的企业员工提升业绩显而易见，很多企业老板会选择后者，然后在设计绩效治理方案的时候，不得不圆满的说，大局部的方案都倾向于前者。那么该如何设计门店员工的考核内容及标准呢才能到达提升业绩和鼓舞员工的目的?一、确认员工的考核内容和方式一般而言，考核门店的员工分为治理团队的考核和一般员工的考核，不同的对象考核内容和方法都有差异性。治理团队实行月度(季度)关键指标KPI考核法和年度力气素养考核法;而员工实行每天个人目标考核法及季度的力气素养考核法。要留意过程和结果的结合，长期和短期的频率，同时考核要对应相应的薪酬。门店员工作为销售一线，能得到准时鼓舞和提升才是最重要的。门店团队主要对象是店长、商品治理人员和客户效劳助理人员等。个别简洁的门店团队承受的是店长负责制，治理的团队主要在于店长了。依据门店销售完成、利润实现、商品治理、顾客效劳、员工培训、企业宣传和信息收集等职能来设计其考核指标(KPI)，设计其考核原则是：以门店销售额最大化为根本导向，通过绩效治理、商品治理和顾客治理，实现门店利润最大化。月度考核的KPI指标可能包括：日均销售指标和月均毛利率指标，同时也包括“以为了结果而设立的过程把握”考核指标，如商品治理指标和客户效劳指标(可以用客户投诉、商品满足率等指标考核)。重大加减分项主要是看是否有突出的事迹或者恶劣的行为需要加减分，比方客户投诉、公关危机、客户表扬信等。年度的力气素养考核指标则可以通过360度考核打分的方式来进展，值得留意的是，由于门店寻常散落在各地，店长的直接上级无法观测到被考核者的行为，而店长的下级——店员往往碍于面子不情愿给出中肯的评价，因此年度的力气素质考核指标只是参考指标，用于评估该人员的将来进展潜力，准时在考核中，也不应占据的权重过高，20%-30%为宜。门店员工的考核主要看目标考核和工作态度考核，目标考核可以以日均销售目标为根底。日均销售目标是指以自然月为考核周期，将月总销售额分解为日均销售额的目标考核方法。工作态度考核要求店长每月对不同店员的工作态度进展评分。由于服装行业的店员流淌性更大，客观、快频的工作态度测评可以帮助企业快速甄选和了解个人的努力程度。二、确认员工量化指标的考核标准门店考核中主要的量化指标在于店长和店员的销售任务考核上，因此确定销售考核的标准是不容置疑的。目前，在业内有两个关于销售的现象：一是局部门店日均销售普遍下降;二是有较多门店考核时用的是月度总任务，而非日均销售任务。月总任务对店长来说是个抽象模糊概念，而日均销售任务才是具体的最小值量化概念，便利店长每日对销售任务进展关注和调整销售策略。具体的量化指标的标准值需要依据不同企业的销售任务进展一一分解来实施。特别需要指出的是，在确定销售任务的时候，要依据不同门店的具体状况来确定具体的额度，确定不能一刀切，搞平均主义，由于门店的开业时间、门店的地理环境、门店的水平都会客观影响客流量，从而影响销售任务的完成。比方北京一线城市核心商圈的专卖店，其销售额远高于二线城市的某家店，所以企业要对门店进展分级治理，依据不同状况设定不同级别的目标值。除此之外，月均毛利率指标：是指以自然月份为考核周期，要求门店按月完成的实际销售毛利率，考核结果是月度实际毛利额。那么，毛利率考核到底应当怎样“理性”考核才是科学合理的?一是需要评估目前行业毛利率水平和企业毛利率的差异。企业毛利率水平和行业毛利率水平比较的目的，在于便利经营者对毛利率指标考核方法和力度的决策。假设企业毛利率低于行业平均水平，在一段时间内就可实行“鼓舞升不允许降”的硬性考核方法。二是为了到达一个合理的利润率，在门店考核时以鼓舞为主，对超额利润重奖，对未完成该项指标轻罚的方式进展鼓舞。三是对门店毛利的考核要遵循“全员人人有责，治理人员重点考核”的原则。在商品治理中，一般通过设置相应的指标来保证。商品治理有一套成熟的管控体系。可以找出管控体系的关键点或者暂时治理不善的短板作为考核的重点。经过一段时间的考核，如果没有大问题，可以连续换其他短板进展考核。商品治理的考核指标是:商品满足率：指当月有销售且每天都有库存的品种数除以当月有销售的品种数，也称“动销商品满足率”。2、商品损耗率：指在总部把握门店盘点标准化作业流程下的门店商品正常损耗把握范围。依据不同业态标准为销售总额1～3‰。3、商品返仓率：按库存总额把握在1%左右。4、三个月不动销商品占比：指三个月不动销商品金额除商品库存总金额。此项指标的考核依据是当月同类门店的平均值等等。而客户治理上则是通过客户满足度(公司组织第三方进展调查)、客户投诉、老客户占比等指标进展衡量。三、找出门店进展瓶颈，鼓舞门店员工提升业绩考核仅仅是一种手段，鼓舞手段的一种，而并非全部。在日常的治理行为中，除了在周期内的考核外，如何辅导门店、强化培训、完善治理制度都可以帮助门店员工提升业绩，而不仅仅是让员工感觉到公司是为了考核他们，为了达成销售任务而雇佣他们。因此，需要在考核之外找出能够鼓舞员工业绩提升的方式。1、通过文化感召力、企业的人文关心让员工有归属感、安全感继而提升企业忠诚度，自觉自发的提升自我业绩;2、通过不连续的培训，强化门店人员的业务力气和水平，在考核后准时指导门店找出问题点和短板，帮助员工提升和改善;3、在重大大事发生时，尤其是负面大事发生时，企业有担当，不要将责任推向门店，保持整体统一的正面形象，为门店挽回损失;强化企业的治理政策，保证门店治理的合理性，准时动态调整不合理的治理政策，让企业治理在门店始终具有活力。员工鼓舞方案模板篇3依据货币支付的形式，可以把薪酬分为两大局部：一局部是直接货币酬劳的形式支付的工资，包括根本工资、奖金、绩效工资、鼓舞工资、津贴、加班费、佣金、利润分红等;一局部是以间接货币嘉奖的形式，通过福利(如养老、医疗保险)和效劳(带薪休假等)间接支付。).问问你的员工是什么让他们的工作有吸引力。排名第一的因素通常不是钱，而是上级对他们工作的赏识和认可。在询问了很多人事专家、业主和一些勇敢的低薪工作者后，我们总结了六种不花钱鼓舞低薪工作者的方法。1、取消当月优秀职员评比活动这项活动意义不大。假设评比权在治理者手中，职工们不明真相，会认为那是政治活动，因而丧失兴趣。假设是以工作成绩为根底，成绩突出者总是那几个;假设轮番获奖，那更不会激起什么干劲儿了，由于时机是均等的。但是假设能想方法让客户给职工——一些额外嘉奖，效果就大大不同了，比方一位客户存了一大堆促销用的帽子，你就可以安排他们给参与工程的职工每人发一顶，这将会使员工觉得他的工作有附加值。当别人问他，嘿，你在某某公司的工作怎么样?他会说，工资很低，但有时会发些东西。2、口头表扬不行无视对于利益高于一切的人来说，口头表扬可能意味着听楼梯响，看不到人上来，但对于追求进步的员工来说，意味着鼓舞。口头表扬被认为是当今企业最有效的鼓舞方法。3、保持确定的态度被鼓舞的员工是那些有问题和想法的人。虽然他们的想法并不总是可行的，但是作为治理者，你要鼓舞百家争鸣，百花齐放，让他们说，只有这样，企业才能布满活力。假设你对员工有乐观引导的态度，员工会主动为公司分忧。4、留心身体语言皱眉头、瞪眼睛、指东划西，而全部这一切都会被看作是老板的权力和把握欲，而不是员工们值得依靠的留神翼翼的领头羊，其结果无疑会引起敌对心情，合作便举步维艰。5、治理者无需事必躬亲一位低薪员工说：老板有次对我说，‘这些都需在下午之前装进盒子，打上标签，装进货箱后运到车库，等你做完了，还有些别的事需要你帮助。‘然后就走开了。这让我感觉自己是程序中重要的一环，老板信任我能做好，我由此得到鼓舞，要证明自己能做好，不让他无望。6、不要总一本正经假设治理者能对员工间或的违规行为持微笑但沉默的态度，也能在公司内部营造安康和谐的气氛，让员工感受到治理的人性化，安居乐业。员工鼓舞方案模板篇4第一章总则第一条为充分调发开工的乐观性，树立长期为公司效劳的意识，增加公司分散力，吸引优秀人才，特制定本方案。其次条公司员工鼓舞打算包括:年终奖、销售提成、晋升(等级)、绩效奖、优秀员工奖、出国旅游奖、工程完成奖、免费学习打算、养老金打算等。第三条本方案为指导性方案，具体实施以具体的单项治理方法为依据，但必需在本方案的原则下实施。第四条本打算的制定和修改以及个人治理方法的制定均由人力资源部实施。第五条本打算及单项治理方法经总经理批准后实施。其次章短期鼓舞打算第六条绩效奖：具体见《绩效考核治理方法》第七条销售提成：仅针对置业参谋，具体见文件《关于营销部销售提成比例的回复》第八条晋升(级)：具体见《员工异动治理方法》第九条年终奖:除置业参谋外，公司其他员工完成年度目标后，将依据当年效益发放奖金，但公司不会向当年121前离职的员工发放此类奖金。具体方法由人力资源部于每年12第十条优秀员工奖：公司鼓舞并表彰员工为公司效劳尽责尽力的行为，每年十二月底按确定比例评比公司优秀员工，并颁发荣誉证出和1000元奖金，员工参选优秀员工须同时具备以下条件：必需在当年1月1日之前入职，即效劳满一年。绩效考核有十个月以上为评为A等。当年功过抵消。第十一条出国旅游嘉奖：符合以下条件的员工可获得次年三月份免费出国旅游(韩国游或、马、泰游)：对于营销公司五等(主管级)及以上人员，当年总销售打算完150%以上。个人年度销售业绩达20_万以上的置业参谋。物业小区晋升为全省优秀小区后，在小区效劳年限一年以上的六级及以上人员，物业公司经理。第三章中期鼓舞打算第十二条工程完成奖：对于工程部人员其他部门参与该工程的员工，在该工程按质按量按时完成的状况下，公司发放给相关人员奖金，具体标准依据建筑面积大小及建设周期长短来定，方法另行制订。第十三条学习打算:对于本公司效劳两年以上的员工，三年后为取得学历、学位、职称所发生的学费、考试费可由公司报销。对于公司人力进展打算中的后备骨干，公司可依据实际需要托付高校进展专业培训，学费由公司担当。第四章长期鼓舞打算第十三条退休金打算：对公司员工效劳年限满五年者，公司从其任职第六年起，每年为其存入相当本人一月根本工资金额到特地帐户作为个人退休金，假设其始终效劳到退休之日(男满60，女满55)，则公司一次性将个人退休金连本带息支付给个人。假设员工效劳未满10年离开公司，则不能领取退休金，假设员工效劳满10年不满20年离开公司，则只能领取存入退休金总额的60%，假设员工效劳满20年后离开公司，则不管是否达到退休年龄，均可领取全额退休金。员工鼓舞方案模板篇5员工是企业一切活动的核心，企业的进展离不开员工才能的发挥，而鼓舞是员工努力工作的动力源泉。于是，如何对员工实施恰当的鼓舞便成为企业关注的首要问题。正是由于深知鼓舞的巨大作用，众多世界知名企业在治理中纷纷把鼓舞作为“点金石”，如美国联合航空公司、通用电气公司、沃尔玛等大公司成功的背后无不有独特的鼓舞术在发挥着巨大的作用，制造着高效率和高利润。一、理论分析1、人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。这两大动力的平衡关系，打算了人的行为方向。组织中对人的治理，就是想方法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。2、“自我动力”的启动，主要靠个人利益的吸引。具体方式就是供给三个鼓舞：酬劳鼓舞、成就鼓舞、时机鼓舞。3、“超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业抱负、企业精神、核心理念与价值观。4、公司员工由于受到的教育程度较高，因此，其自我和超我强度要高于一般员工。针对学问员工的鼓舞策略必需适应这种较高的自我与超我动力。1、鼓舞体系2、鼓舞作用第三，把鼓舞作为公司企业文化建设的一项内容，长期坚持。企业文化与员工鼓舞的关系如以以下图所示:一、建立酬劳鼓舞、成就鼓舞、时机鼓舞三位一体的自我鼓舞机制(一)完善福利1、为员工上三险。为工作满一年的员工供给5天的带薪休假，不满一年的13、20_年每一个季度为员工发放一次卫生洗涤用品(洗衣粉、香皂、洗发水)。每名员工的卫生洗涤用品年度预算为200元701.44、五一、十一和元旦分别为员工发放20070×200×3=420235、培训季度培训需求分析，并依据培训需求调查制定月度培训打算。将培训视为员工的福利，进展为公司的企业文化，通过培训建立学习型企业。1、授权上司对下属适当放权，提高员工的责任感;增加每个员工工作的挑战性。争论证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会让他们更有工作动力。企业员工渴望能够在工作中自由地呈现他们的才华，发挥其聪明才智，这意味着领导不应告知员工去做什么，而是在员工“迷途”时赐予支持和指导。这项工作在确定岗位说明书时与各部门协商进展。2、业绩竞赛20_年销售、软件开发和系统集成三大业务部门每季度对部门员工在本季度的表现用数据显示成绩和奉献，进展排名，并逐一表扬优秀员工。销售部门比当季度实现的销售额;软件开发部比当季度开发或测试任务的完成状况;系统集成部比当季度每个员工实施的客户数量和质量。公司在server1上设立“业绩竞赛”专栏，张贴每季度三5各部门内部公布全部员工的排名，帮助排名较低的员工分析缘由。用数据来呈现成绩和奉献，更能比较有说服力地激发员工的乐观性。3、目标任务沟通在工程和任务实施的过程中，治理者应当为员工供给信息，以便他们很好地完成工作。这些信息包括公司的总体目标和任务，需要专业部门完成的工作以及员工个人必需重点解决的具体问题。公司每周召开一次办公会议，每月第一周的周一召开一次办公会议。运营总监与各部门经理沟通当月公司的整体目标和任务，以及各部门需要完成的工作。各部门应在每月第一周的星期二与员工沟通本部门当月的工作任务以及员工个人必需重点解决的具体问题。4、群策群力从事实际工作的员工是这项工作的专家。因此，治理者必需听取员工的意见，并邀请他们参与制定与工作相关的决策。诚信不仅让员工觉得自己是企业的一局部，也让他们明白企业的战略。假设这种坦诚的沟通和双向的信息共享成为业务流程中不行或缺的一局部，鼓舞效果会更加明显。5、表扬员工当员工精彩完成工作时，经理当面庆贺。这种庆贺要及时具体。假设不能亲自表示庆贺，经理应当写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的庆贺能使员工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感受”更会长期一些。工程成功后，公司会召开会议庆祝，鼓舞士气。庆祝不确定要盛大，准时让团队知道自己的工作很优秀就行。经理还应当公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。有些治理者宠爱私下表扬，公开批判。其实恰恰相反，只有公开表扬和私下批判。更能鼓舞员工。对于业绩不好的员工，有时候主管要做的就是帮助他们树立信念，给他们更小更简洁的任务，让他们尝到成功的味道，给他们乐观的反响。然后给他们更重要的任务，以逐步导致良好的表现。只重结果，不重过程。治理者在鼓舞员工的时候，应当鼓舞员工的工作结果，而不是工作过程。有些员工很努力，治理者可以表扬他们的精神，但不能作为其他员工的典范。否则其他员工可能会把原本简洁的工作简洁化，甚至会做一些外表文章来表现自己的努力，获得表扬。从公司的角度来说，公司需要更多情愿在工作中动脑筋的员工。所以公司要鼓舞员工用最简洁的方式实现工作目标。总之工作成果对公司真的有用。企管参谋史密斯(GregorySmith)于《CEORefesher》杂志指出，每名员工再小的好表现，假设能得到认可，都能产生鼓舞的作用。拍拍员工的肩膀，写张简短感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的典范员工表扬大会，效果可能更好。6、将绩效评估和员工进展严密结合将工作态度、表现和业绩与个人的工资、晋升成正比关系。(四)时机鼓舞1、3月31日前人力资源部与各部门协商岗位说明书时，人力资源部和各部门经理依据员工的工作技能，把员工安排到相应的岗位，一是做好公司员工队伍建设，培育后备干部;二来也是对员工职业生涯的规划。员工职业生涯规划与治理作为一种鼓舞措施，是基于组织与员工共同成长、共同进展、共存共荣的理念，是实现以人为本治理思想的最正确途径。有很深的鼓舞作用。人力资源部应制定并实施培训打算，以增加员工的学习时机。二、构造“理念共享、愿景共建”的超我鼓舞机制学问型员工猛烈的超我动机使他们具有更强的社会化动机。2、赐予员工工作崇高的使命结合企业文化建设，公司用企业使命塑造员工崇高的使命感，形成隐蔽在员工心中的强大内驱力，并将这种文化内驱力指向企业目标。例如，当一个以清理污水维生的员工，认为他的工作是“挽救日益污染的环境”时，他的工作士气便会提高很多。缺乏这种使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份劳碌的工作。3、用企业愿景鼓舞员工现在提倡把自由人变成社会人，把经济人变成企业人，那么对于员工来说，企业就成了他们的依靠，成了他们生活的重心。因此，企业的进展前景极其重要，仿佛是团队的前方旗帜，起着导向、鼓舞和领导的作用。假设企业的进展目标很清楚，每个阶段的进展步骤很有打算，而且这些都很明确很清楚地告知员工，让员工坚信他们的选择是对的，他们所在的企业是会成功的，企业的成功会带来他们个人的成功。如此，员工才会勇往直前，由于他们坚信只要奋斗，前途是光明的，而且是可以实现的。4、构造超我鼓舞机制的一个有力武器就是公司内刊。从2季度开头，人力资源部负责建设公司内刊，在各部门建立通讯员队伍。510(3)内部期刊以网页的形式每季度出版一次。三、构造公司内部人文环境(一)关心鼓舞。1、了解是关心的前提，作为一名部门经理，对下属员工要做到“八个了解”即员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经受、特长、共性、表现;此外，还要对其他一些状况心中有数，即工作状况有数、身体状况有数、学习状况有数、住房状况有数、家庭状况有数、兴趣特长有数、社会关系有数。部门经理要了解员工的实际困难和个人需求，尽量满足。这样会大大调发开工的乐观性。3、员工过生日，公司要表示庆贺!出差在外的员工人力资源部要打表示慰问。4、员工家里有红白喜事，公司要表示慰问，人力资源部要到200(二)团结协作气氛鼓舞公司内部鼓舞团结、协作、勤奋、自律、创，人人为实现公司愿景而努力奋斗，让“背后捅刀子”、“办公室的政治纷争”等不良行为去死吧!(三)领导行为鼓舞。良好的领导行为可以给员工带来信念和力气，鼓舞他们朝着既定的目标前进。鼓舞作用更多来自于非权力因素。包括领导者的品德、学问、阅历、技能等。，但比律己、领先垂范、以身作则等，是产生影响力和鼓舞效应的主要方面。(四)集体荣誉鼓舞1、公司每年通过绩效考核，都要评比两个优秀部门，授予“年度优秀部门称号”。2.公司要在办公区设立专栏，介绍年度优秀部门的业绩和员工，同时张贴员工照片。3、通过赐予集体荣誉，培育集体意识，从而产生骄傲感和光荣感，形成自觉维护集体荣誉的力气。4、评比两个优秀部门，一是让优秀部门之间有竞争;二来也能在公司内营造典型示范效应，使其他部门向优秀部门看齐。(五)年终鼓舞每年年底，公司总裁都会亲自给每位员工送上一本包装精美、有意义的书，书上有总裁的亲笔祝福和签名。(六)外出巡游每年春秋两季，公司都会组织两次旅行，增加员工的团结协作精神。四、把员工视为“合伙人”(一)公司致力于建立与员工的合伙关系，以将爱生谊联全部员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动爱生谊联向前进展。(二)“员工是合伙人”这一政策具体分为二个打算：1、利润共享打算员工工资每年在爱生谊联工作满一年的员工都有资格共享公司当年的利润。分/100)×应分得的利润应分得的利润以年终奖的形式发放。2、雇员持股打算在目前公司还没有上市的状况下，依据治理的2:8原则，20%的员工共享一局部股份。等公司上市后，全部员工都可以通过工资扣除或其他方15%的价格购置公司股票。员工鼓舞方案模板篇6一、目的：为了表扬先进，鼓舞后进，提高员工工作乐观性，特制定此制度。公司全部员工。三、嘉奖方式：四、嘉奖事项分类：1、重量级嘉奖员工涉及到如下事项，可享受100元—500元的经济嘉奖、100元—300加薪、员工大会通报表扬(嘉奖金额视具体状况由公司领导和人事部门作出)(1)在完成公司工作、任务方面取得显著成绩和经济效益的;(2)对公司提出合理化建议乐观、有实效的;保护公司财物，使公司利益免受重大损失的;在公司、社会见义勇为，与各种违法违纪、不良现象斗争有显著成绩;(颁发荣誉证书)对突发大事、事故妥当处理者;一贯忠于职守、认真负责、廉洁奉公、事迹突出的;(7)全年出满勤的;(8)为公司带来良好社会声誉的;(9)其他应赐予嘉奖事项的。2、一般性嘉奖：员工涉及到如下事项，可享受50元—200元的经济嘉奖、50元—200元加薪、员工大会通报表扬(嘉奖金额视具体状况由公司领导和人事部门作出)品德优良、技术超群、工作认真、克尽职守成为公司楷模者;(颁发荣誉证书)领导有方、业务推展有相当成效者;(3)参与、帮助事故、大事救援工作者;遵规守纪，听从领导，敬业楷模者;主动乐观为公司工作，提出合理化建议，削减本钱开支，节约资源能源的员工;拾