商业地产-苏州木渎项目前期物业管理顾问咨询建议书-41

谨呈Presentedto:

苏州渐建地产

主呈：徐正蔚总经理、

抄送：罗安平先生

Proposalfor

PropertyManagementConsultingServices

〔苏州木渎〕工程

前期物业管理参谋咨询建议书

拟稿：黎宇清

日期：2021年12月09日

首先要感谢苏州浙建地产的各位领导能够在百忙之中抽空阅读本人对“苏州木渎工程〞所做的“「物业管理效劳参谋建议书」〞，并同时感谢各位领导在该工程上对我的支持与帮助。本人做为一名物业老兵，尽已所能，至诚效劳，力求到达贵司对物业管理参谋的目标，也发挥本人知识及经验，价值得以表达！前言目录——目录——苏州木渎工程前期物业管理参谋咨询方案的依据苏州木渎工程前期三大阶段及参谋重点工作苏州木渎工程如何量化参谋的效果根据苏州木渎工程的特点，提出的一些思路其他本工程前期物业管理参谋方案的依据前期三大阶段及参谋重点工作如何量化参谋的效果根据本工程的特点，提出的一些思路其他物业顾问设计单位施工、监理、设备供应商等相关单位房管局/物价局/物协/公安/水，电，移动，气等业主

物业企业关联关联关联关联一、本工程前期物业管理参谋方案的依据大业主〔开发商〕小业主/租户1.1最常见的四角关系物业参谋开发商物业企业小业主问题这么多角度的需求——物业参谋坐标在哪儿？一、木渎工程前期物业管理参谋方案的依据背景物业管理成了大家都在打的一张牌思考对策物管参谋定位1.2：开发商对前期物管参谋的相关思考房地产资源/产品同质化严重竞争剧烈2021年政府控制措施及年底的金融风暴借助物管品牌，寻求卖点，销的快〔现金为王〕为业主提供优质的服〔建立物业管理团队〕以客户为中心，物业管理工作前置，完善产品设计人性化顺利交付，让物业早期介入，产品细节化提高物业效劳水平，形成业主体验效益，节省工程后续广告本钱教练技术专家顾问教育者领导一、木渎工程前期物业管理参谋方案的依据图纸设计开工建设销售/招商交楼-物管《选址意见书》《建设用地许可证》《规划许可》《施工许可证》《预售证》《前期物业服务合同》《竣工验收备案证明》《分户验收》《消防验收意见书》物业第一阶段工程立项——规划图确定物业第二阶段开工——工程开盘接管验收/交楼——管理物业第三阶段〔工程进度方案表〕目标：产品实用性后期运营节能目标：了解管线目标：物业文件支持销售目标：竣工备案下交楼88%目标阶段性前置证书物管阶段1.3时间段4种模式多人驻场式咨询方提供各种专业人才驻现场，实施培训式开发商派出各系统人员，到参谋咨询方进行培训/实操，使受训人到达独立开展各种业务工作的目的参谋单人式/不驻场由专业物业参谋，定期/不定期前往现场解决问题资料和技术援助式不到现场，仅提供各种资料，通过、、QQ、视频等获得参谋支持综合式上述方法综合起来，共同实施单人驻场式咨询方一名经理现场，指导业务工作，需要支援时向总部获取常规性效劳实力输出性知识输出性专项参谋性1.4物业参谋咨询常见4模式，6种实施方法一、木渎工程前期物业管理参谋方案的依据6种操作方法针对刚起步的开发商内地一些名牌的开发商,根据合作方需要精心筹划一系列管理方案，且专人跟进实施，保证效果提供大量数据,资料,并对之整编,形成标准性文字资料,提供不同阶段的知识性输出参谋公司/人员根据自身的特长,向客户提供不同的专项参谋咨询;如平安防范、机电选型及维保、接管验收、交收楼、装修管理、创示范、ISO审核认证等一、木渎工程前期物业管理参谋方案的依据1.5物业参谋咨询效劳工作内容5种类型分类细分内容按顾问咨询内容多寡分综合服务土建、机电、智能化、消防、安全、清洁、园艺、人事管理、质量管理、会所经营旨在帮助合作方建设一个新的物业管理公司并使之正常运作，或全面提高合作方在物管各方面水平单项服务创优/创示范、费用测算、项目物业总体策划、人员培训等；旨在针对合作方需求提供有针对性的服务按顾问咨询阶段分（1）前期介入①图纸设计、会审阶段②图纸确认阶段（2）开盘协助①项目开工②开盘销售期（指导开发商与物业公司签定《前期物业管理合同》，公示《临时管理规约》、《前期物业服务协议》，确定物业收费标准（3）交楼/实操①物业公司/管理处筹备②接管验收期③入住期④装修期（4）服务质量跟踪期正常管理期，物业顾问咨询质量跟踪期按地产开发内容分类工程管理营销其他建筑、给排水、暖通空调、电气、智能化、电梯、园林绿化、装修等质量管理体系、环境管理体系、人事行政/财务管理、酒店式管理等物业出售、物业出租、销售活动、市场调查等教育培训、创建达标、档案管理、顾问人员驻场等按物业管理主要内容分类管理策划日常管理工作对物业公司的设立登记、税务登记提供咨询服务协助设置会计账簿，建立会计核算体系协助建立健全财务管理制度指导会计核算、帮助财务成本核算分析，提高经济效益根据物业项目实际情况，测算成本，制订物业服务收费标准按物业管理工作中重要环节分类物业建筑设计顾问楼宇智能化设计顾问物业设施顾问物业施工跟进环保专业顾问入住流程设计7。人力资源战略顾问8。物业理财指导9。会所经营顾问/商业运营顾问10。创优指导顾问11。体系认证顾问12。CI推广顾问（以建立VI体系为主）关键词：物业管理技术的输出一、木渎工程前期物业管理参谋方案的依据1.6物业参谋咨询效劳内容总体筹划在当地市调，研读开发商工程可行性报告，规划意图、设计方案，确定物业管理定位优化设计建筑空间利用，设备比较选型，供配电系统日后运行经济性，出入口设计〔安防及以后人力资源节约〕、会所/商业功能划定〔经济效益〕、物业办公用房、户外空调合理性、设备房环境通风平安是否满足运行需求工程开工/物业销售隐蔽工程了解。协助开发商制定物业收费标准〔符合其经营战略和政府收费规定〕、管理规约、物业协议并向客户明示。对销售人员进行物业管理法规等培训。指导售楼部、样板房的物业管理及形象展示。解答业主异议VI系统/垃圾桶/体育设施协助按照小区/商业总体建筑风格和当地文化特点，提供公众警示、区域指引等物业管理标识在开盘前先制作安装一批，配合销售的现场，让业主体验设备安装、试运行，培训，了解设备性能、参数；提供验收标准程序、验收组织方案，记录文本；提出工程整改意见；保修书的签发；钥匙的接管；业户/物业产权资料移交组建物业公司协助开发商组建/选聘物业公司，提供设立登记、税务登记、资质申报等。协助拟订管理架构、人员配备方案。提供员工手册、各类工作手册、作业指导书。协助物业企业招聘员工。协助编制业主入伙方案，流程，现场布置，组织业主入伙仪式；解答业主有关咨询、质咨；协助开发商/物业公司制订符合ISO9000的标准和本物业实际情况的物业管理运作体系文件迎检创优协助开发商/物业公司创立市/省/国示范小区的活动，硬件/软件达标，提升物业管理标准化水平其他档案管理资产管理商业运营开源节流接管验收业主入伙ISO体系认证一、木渎工程前期物业管理参谋方案的依据工程意向书/协议制订参谋方案参谋开展工作参与工程了解管线。配合合作方的营销工作考察工程，提供相关图纸资料提交考察建议协助合作方选聘物管人员、组建队伍，并对物管人员进行相关培训协助合作方做好入伙前的准备工作定期检查考评，提出建议报告协助编制小区物管方案指导合作方日常运作，完善制度指导并协助合作方做好物业的交接验收工作协助建立物业管理档案资料协助测算物管本钱，指导会计进行本钱核算交接做好效劳质量跟踪考评、建议、解决遗留的疑难问题总结协助编制小区入伙方案按合同约定的工作内容逐项落实完成

1.7参谋咨询工作流程1阶段2阶段3阶段本工程前期物业管理参谋方案的依据前期三大阶段及参谋重点工作如何量化参谋的效果根据本工程的特点，提出的一些思路其他立项——图纸设计开发建设——工程开盘管理处成立——交付针对产品设计，提出功能及配套及平安防范等建议施工、设备安装的监控市调，物业效劳方案拟定销售协助，物业合同签署制定运作文件开发商、设计单位、物业企业、物业参谋开发商、建筑商、分包商、设备单位、监理单位、物业企业、物业参谋开发商、建筑商、小业主、物业企业、物业参谋、相关政府部门为后续物业管理减少和防止问题打下根底；图纸会审减少工程给后续物业管理造成的困难，收集管理信息资料；树立物业形象，促进销售建设和使用的分水岭承前启后，各种问题突出时期前期介入是物管者与大小业主的磨合期，为后续管理铺平道路继续管理〔正常期〕参谋咨询效劳质量跟踪阶段二、前期三大阶段参谋重点工作管理处运作/办公用房投入使用接管验收交付给小业主业主〔业主委员会〕、社区组织、物业企业、物业参谋、开发商、政府部门；业主装修正常效劳物企创新与开展保证物业正常运行，追求物质业保值、增值，满足业主不断变化的需求；介入内容涉及单位作用及影响2.1前期介入工作内容、参与者、作用进度周期项目完整周期约7个月2.2举例：立项——图纸确认阶段·参谋工作重点初规周期〔2个月)二、前期三大阶段及参谋重点工作安防交通绿地布局、浇灌系统照明系统垃圾中转站，垃圾桶布置物业用房/活动场所/员工宿舍/饭堂监控用房/公共卫生间/社区用房详规确图周期〔3个月)周期〔2个月)规划设计、建筑设计、人防、消防景观设计、智能化等分项设计的配合设计的均好性〔高层以景观服从建筑〕景观设计与市政设施的关系景观设计与物业用房/公共用房的协调商住的关系围合方式与智能化与围墙设施商业/住宅的关系广告位，空调等的设置等问题。会所经营的硬件要求配套设施〔洗车点/无水洗车〕给排水与水景的节能照明系统的节能〔分区控制〕车库的设计及节能本工程前期物业管理参谋方案的依据前期三大阶段及参谋重点工作如何量化参谋的效果根据本工程的特点，提出的一些思路其他三.如何量化参谋效果要站在开展商企业运作的层面思考问题要站在物业企业角度日后是否正常运营拟订各类资料、制度；落实战略要站在小业主角度去完善产品〔硬件〕物业运营角度小业主角度我们要站在小业主角度去完善效劳体系〔软件〕开展商立场审视我们提供的效劳企业战略企业业绩业主满意开发商角度高度决定成就3.1换位，站在不同角度对参谋的最终目标总体筹划是否与工程实际情况相符提交建议，可行性，专业性物业运作资料的实操性物业运作资料的及时性业主对物业满意度整体95%符合战略第一完善产品细节，实用性增加20%在竣工备案条件下交楼率88%收费率95%设备完好率98%员工满意度85%3.2筹划量化内容＞＞＞三.如何量化参谋效果社会效益，产生品牌，产生地产溢价，比竞争对手溢价10%，销售速度快10%ABC战略就是选择三.如何量化参谋效果3.3例：阶段中主动走访客户，〔销售协助阶段〕客户访谈提问可评分量化序号内容评分1~10分（每项）1您认为我们制作的社区标识系统对您项目整体形象有提升作用吗？2您认为顾问人员专业在您的销售过程中起了多大作用？是否使您的客户增强对物业的信心？3整体上看，您认为我们的顾问工作是否对您的销售起到了很大的帮助作用？4您对我们的工作进度是否满意5您认为我的工作计划安排是否合理、高效？6您认为我针对贵司售楼中提出的建议是否起到了帮助？7您对我的培训是否满意？对现场保安/清洁的指导有效吗？8您认为顾问人员在此项目规划阶段是否对贵公司起到帮助？例如我们提出的有关规划设计、景观营造、配套建设、设备选型、水电供应容量、建筑材料等方面的建议，您觉得实用吗？，9您认为我们协助您制订的物业管理方案是否合理？10您认为我们建立的体系文件符合您小区的特点吗？是否有针对性？关键词：80分以下，可不支付当月参谋费三.如何量化参谋效果参谋工程收尾主要工作包括：参谋工程评审收集、整理、归档工程文件决算参谋工程的实际费用总结参谋工程的经验教训明确参谋工程后续工作〔参谋监管期〕负责人递交参谋工程结束的信函重新安排参谋工程人员的工作参谋工程评审对参谋人员在参谋期内已完成的工作结果重新、全面地进行审核、检查、落实工程方案范围内的各项活动是否已经完成，完成的结果怎么样，具体如：检查参谋书编制、提交及执行情况检查建议函递交、回复及落实情况检查工程月度工作方案完成情况检查工程月度报告陈述的工作内容检查各专项工作完成情况检查参谋期各类工作记录注重回忆，进行修正，主动走访客户，进行评价对参谋效劳效果进行整体评估。客观、公正、全面、有效的方法就是评价被参谋的整体运行状况，通过对被参谋公司的运作管理现状进行全方位、全视角的审视评价，得出参谋效劳的效果是好还是坏，是一般还是优秀。见?参谋工程整体运行状况评价表?分析参谋效劳顾客满意度指标。在参谋期间，参谋方一般都会每季向被参谋公司发放?参谋效劳质量调查表?以了解被参谋公司对参谋效劳的意见和建议，参谋工程收尾时，通过对以往顾客意见的汇总、比照、分析，亦可作为参谋工程评审的依据之一。见?参谋效劳质量调查表?3.4：效果也表达在结束时期3.5参谋工程整体运行状况评价表分类评定要素要素描述（理想状态）评价战略管理战略目标目标明确、合理、战略部署清晰，战术稳健竞争力企业有明显的竞争优势，具有持续改进的能力外部环境相关法制健全，市场广阔，外部竞争弱、集团积极支持企业塑造企业理念理念清晰、特点鲜明，内容合理、贯彻执行好创新能力企业具备危机意识及发展意识，在主观上有创新动力品牌形象在市场已树立企业牌品，并获得权力部门认可管理体系组织架构结构合理、责权明确、人员配置适当岗位职责内容清晰、分配明确、涵盖所有业务制度建设各项体系制度健全，可操作性强执行力度全员的效执行企业各项管理制度、执行效果良好人力资源员工素质满足任职要求，具有发展潜力员工培训培训制度健全，培训资源充足，培训内容合理，培训效果良好员工激励薪酬体系合理，激励方式有效，员工满意度高财务运作管理制度财务管理制度健全，监控力度到位收支状况收费及时，收费渠道多样，有合理的利润支撑企业发展业务管理管理目标实现管理目标，现场效果好顾客满意单项及整体满意度高本工程前期物业管理参谋方案的依据前期三大阶段及参谋重点工作如何量化参谋的效果根据工程的特点，提出的一些思路其他四.根据本工程特点，提出的一些思路2、相关图纸1、工程可行报告4、尚需与渐建地产领导人面谈及了解当地物业情况4.1思路的来源3、经济指标住宅先建,商业后建,但物业用房,监控中心及电房,水泵房设计有待完善……商业设计未虑及与SOHO的关系如何处理……车行道非双进双出节能意识及景观车库意识无,售价1万元/平方的支撑点少如何能在不计容积率前提下解决各类用房,及自行车库放在地下使用不便【苏州·木渎】工程物业提出规划设计建议手册/规划设计物业关注点解决方案四.根据本工程特点，提出的一些思路发现问题工程产品溢价能力综合性不高规划设计未与商业运营业态及所需设施考虑分期开发,先建住宅,但设计院出图的配套水电等设备房有的在商业地块,无法满足一期实际使用4.2问题与解决商业规划、商业筹划、商业营销，商业运营未能系统考虑，对以后3万平方的商业如何运营应前置考虑效劳重点难点分析：根据工程功能多，客户群体广的特点初步分析，不同功能物业不同类型客户对效劳的需求不同，如何令工程整体效劳与各个功能个性化个性化效劳之间更完美结合，务求另不同类型业主均享受尊贵效劳，是该工程效劳的重点，同时，也是效劳的难点。四.根据本工程特点，提出的一些思路功能SOHO高档住宅商铺办公人员客户分析商务人员业主经营客户消费者投资者其它客户4.3效劳重点难点分析四.根据本工程的特点，提出的一些思路4.4下一步工作思路第一阶段：

企业内部了解第二阶段：

外部环境了解第三阶段：

业主调查内部访谈收集资料同行交流渐建企业战略、目标、工程产品定位、开发方案等了解，工程目标客户群了解外部环境/政策法了解；竞争对手/标杆企业情况了解业主抽样了解，渐建以往曾开发楼盘，周边诚意客户问卷调查与开发商沟通，木渎工程的物业管理定位，如果双方意见一致，那么开始拟写住宅+商业+SOHO综合物业效劳方案专业有偿效劳本物业推出的特色化效劳根本物业效劳针对性效劳特色效劳物业根底效劳目标：既能满足木渎工程的根底效劳的需要，又能表达效劳档次，提供针对性的效劳！四.根据本工程的特点，提出的一些思路根据工程功能、人群特点以及形象定位需求分析，我建议木渎工程根据不同功能物业进行物业效劳定位，为业主提供针对性强的个性化效劳：商铺物业：[商务导购效劳]SOHO：[办公商务效劳]住宅物业：[管家效劳]4.5效劳模式定位建议特色效劳内容四.根据本工程的特点，提出的一些思路贴心管家式效劳“一对一〞的高效运作模式温馨细致的个性化效劳ISO标准高品质的保证SOHO大堂管家效劳秩序维护工作联席会议制目的：资产管理保值增值资产管理效劳：特别是商铺及SOHO需要资产能流转到效率最高的人手中，进行经营通过菜单式效劳单将租务洽谈、效劳内容选择、租金定价、合同订立、效劳执行融和一体，为业主提供尽善尽美的资产管理效劳。将SOHO/商铺租金+效劳内容制作成SOHO/商铺的效劳单，由物业按效劳单的内容与租户进行租赁合同洽谈，让租户选择效劳内容，删除租户不需要的效劳内容，剩下的效劳内容的收费标准+租金=该租户应付租金。

四.根据本工程的特点，提出的一些思路委托方式、期限全权委托管理公司统一管理出租，期限贰年。租金返还方式成功出租后，每月5日前，委托方以转帐方式支付上月租金给出租方。装修配置要求由发展商/业主统一装修，统一配置等，或者委托经营管理公司进行装修配备。租金价格的制定由管理公司制定统一的价格表（综合考虑楼层、户型、面积、朝向等因素）出租方案长租与短租相结合。特色效劳内容四.根据本工程的特点，提出的一些思路商场导购与推广/营销活动商业运营与持续招商〔出租〕协调商家与消费者之间纠纷〔引入调解员机制〕123利用自身优势，了解并熟悉现场经营商家的各种产品信息、品牌信息以及促销信息等，为消费者提供集商业信息咨询以及导购效劳于一体的高品质效劳根据工程内经营商家多的特点，将对商家的经营活动进行有效监管，包括对商家的品牌审核管理、租约管理、效劳监督管理等。4.7商业特色效劳内容GemdaleCorporation免费工程收费工程

*提供深圳衣食住行讯息咨询

*代订国内外订房及航空机位及交通安排

*国内外旅游咨询效劳

*会议安排。

*邮件代收发、快递、空运安排。

*代订书籍、杂志、报纸。

*转接及留言效劳

*代收代缴水电、燃气、及杂费。

*蚊虫消毒。

*附属设备维修*代办房屋租赁、提供租金参考意见*全天礼宾效劳，全天保安收费工程*家居清洁效劳。

*商务文件打字、、复印。

*各项文书处理、代办翻译效劳。

*衣物送洗效劳

*代办证件、执照年检、年审

*特约家政及褓姆托儿效劳

效劳体系：效劳体系引进著名参谋提供效劳筹划，效劳方式有更多主动居家的效劳，并提供被叫式个性效劳。效劳内容上考虑客户为居住性商务客户，因此应照顾到客户居家、商务需求。四.根据本工程的特点，提出的一些思路SOHO特色服务项目入住和退房手续办理设置服务接待中心，为入住和退房的客人手续办理一切手续

24小时商务秘书服务1、在服务中心设置接待中心，为租客提供有偿24小时的商务秘书服务；2、服务内容：翻译、打字、电邮、复印、上网商务服务；车辆事务1、24小时为租客提供商务用车的有偿服务（如：月、日租或临时用车）；2、与专业汽车公司和旅游公司合作，为租客提供大型商务用车提供有偿服务；3.代办年审/洗车服务到外地区的订票和订房服务；作为高档的且租客以外籍商务人士为主要客源的公寓，租客外出经商需要预订交通票和酒店，管理公司通过与提供全国性的票务和酒店预订满足租客的需求；SOHO特色服务项目翻译服务、秘书服务代购办公用品办公系统自动化服务办公装修设计临时办公室租用服务法律事务咨询/顾问，代办证照商务咨询、商务信息查询服务电脑、电视、录像、摄像、幻灯、租赁服务及绿化租摆等4.8SOHO特色效劳内容〔商务〕引进著名参谋管理提供效劳筹划，效劳方式有更多主动居家的效劳，并提供被叫式个性效劳。效劳内容上考虑客户为居住性商务客户，因此应照顾到客户居家、商务需求。资产管理：代办房屋租赁、提供租金参考意见对长租客人提供有偿的家居清洁服务套餐按客人的要求，上门提供有偿家居清洁服务；对短期租客人，提供每天清洁的服务提供每天1～2次无偿清洁的服务，包括床上用品的更换清洗；长假期公寓服务管理逢圣诞节，外籍租客有一段长达一个月的假期，管理公司为这类租客提供长假期公寓服务管理服务；专业洗衣服务1、与专业洗涤供应商合作，按客人的要求提供有偿的衣服或布草服务;2、长租客人提供有偿服务；日租客人提供布草免费洗涤服务；订送报纸与邮局或报社合作，按客人的要求提供有偿的报纸或杂志的订购和收发的服务;订送鲜牛奶/送水与专业鲜奶/送水供应商合作，按客人的要求提供有偿的鲜奶订送服务;便利百货日常生活用品采购配送服务与多家超市合作，为租客提供百货日常生活用品有偿代采购配送服务，使商务型的租客感受到生活方便省时；四.根据本工程的特点，提出的一些思路4.8SOHO特色效劳内容〔管家〕4.9运作流程建议门禁监控巡逻登记应急日常维护垃圾分类垃圾清运消毒除虫日常维护损坏更换供电设备消防设备建物安全中央监控给水排水个性服务信件收发访客接待人事管理行政管理财务管理秩序维护清洁绿化工程维修管家服务行政人事顾问经理物业企业经理发展商汇报指示汇报指示述职指示需求支援四.根据本工程的特点，提出的一些思路政府相关职能管理部门4.10监督运行机制建议服务效果、服务质量、物业经济效益社会各界、发展商、业主、业主委员会监督组织行为管理制度政府业务主管部门监督收费标准消防、治安、纳税等政府相关部门监督委托服务合同规定的权利、责任、义务业主、发展商监督物业服务中心人、财、物资源、服务质量物业管理公司及ISO9000体系监督四.根据本工程的特点，提出的一些思路参谋经理本工程前期物业管理参谋方案的依据前期三大阶段及参谋重点工作如何量化参谋的效果根据本工程的特点，提出的一些思路其他车行大堂/阳光车库考虑因素：写字楼大局部没有车行大堂，该工程设置车行大堂，增加工程卖点，表达开发商注重品质，让工程在同质产品中脱颖而出。建议要点：是否将商业区三楼架空到2.2米做为车库，共同可将原地下车库改为全堂地下室的商业，采用局部下沉式广场，引入景观和人流。车库设在三楼〔商业和SOHO〕之间，车行大堂的设计考虑明确的人车分流，且使商/办车流人流得以分开，且引导乘车人从二楼一楼商业行走，使车行动线与人行动线互不干扰；5.1商业阳光车库建议通过交通障碍物或围栏的设置实现人车分流人行道车行道同质产品中脱颖而出——表达尊贵的车行大堂/阳光车库1层商业2层商业3层车库SOHO建议：景观式下沉式商业原地下车库阳光车库，增加售卖点，SOHO及商业人流车流得以分开，各不干扰从3F下来，必经1、2商业，增加逗留时机，利于商业，阳光车库，行来感觉爽，日后运营费用省五.其他五.其他5.2前期参谋期间咨询费用报价〔不包括差旅费〕每月前往工程2次每次2天，工作时间每天不少于6H每月提交参谋报告一份完成销售所需公众文件，费用测算等效劳说明图纸参与期销售期接管验收及交楼每月前往工程1次每次2天，工作时间每天不少于6H以阅图及参加图纸会审为主每月提交参谋报告一份每月前往工程不少于2次每次2天，工作时间每天不少于6H每月提交参谋报告一份在收楼前提交全部物业管理运作资料￥2000元/天〔周六/日或者节假日〕4000元〔月〕￥2000元/天〔周六/日或者节假日〕8000元〔月〕￥2000元/天〔周六/日或者节假日〕据天数计算，预计在10000元/月如果不是节假日，需本人到工程的，每天计3000元五.其他由于本人未与贵房地产公司领导面谈，未能了解公司战略、工程定位；也未能对当地物管情况进行详细市调，故?物业管理后期运作方案?，本人拟在了解相关情况后再提交附件1为“苏州渐建地产【苏州·木渎】工程物业提出规划设计建议手册/规划设计物业关注点〞，是本人阅图纸后的一点浅见，仅供参考附件2为“参谋工程工作清单〞，是以后参谋要做的工作5.3其他说明期待您的回复意见！感谢为贵司提供效劳的时机！专业效劳，真诚待友！表达价值！再次感谢您的阅读！祝：渐建集团开启新篇章，再攀新顶峰！工程战略与定位筹划情景模拟培训设计方案调整、确定阶段营销方案阶段营销总结策略方案调整前期沟通前期筹划工程定位物业开展前期筹划报告之定位前期筹划报告之物业开展建议、营销建议营销筹备营销策略执行方案销售执行报告筹备实战合作公司确定沟通执行预热价格促销方案开盘推动调整100%销售销售总结工程筹划工作根本流程客户积累销售筹备与开盘工程跟进销售前工程效劳流程产品定位及创新；服务前提：基本经济指标确定世联服务：市场研究；客户研究；发展战略建议；项目定位;阶段目标：项目市场定位；为设计提供物业发展建议物业亮点设计建议；服务前提：进入方案设计阶段世联服务：总体规划建议；户型平面建议；产品创新深入建议；建筑细部建议;阶段目标：确定最佳方案服务前提：定位与产品确定世联服务：总体营销推广策略；形象定位；卖场、展示规划；推广计划;阶段目标：确定销售目标销售目标确定；提交销售执行报告前期定位第一阶段产品设计第二阶段营销计划第三阶段销售准备第四阶段销售服务前提：达到执行报告要求世联服务：销售人员培训；销售资料准备；………阶段目标：积极筹备临门一脚提交价格策略报告销售团队到位；定位的思路与流程定位的思路与流程目标构建问题选择模型战略与定位目标构建问题选择模型战略与定位目标目标沟通目标沟通会我们对目标的理解+目标通常包括：较高的价格较快的速度〔收益平安〕建立市场影响力目标构建问题选择模型战略与定位构建问题：

我们采用S-C-Q结构化分析方法我们应该怎么办我们如何实施解决方案该方案是否正确为什么没能奏效情境〔Situation〕〔公认事实〕冲突〔Complication〕〔推动情境开展并引发矛盾的因素〕疑问〔Question〕(分析存在的问题)需要完成某项任务存在某个问题存在某个问题采取了某项行动发生了防碍我们完成任务的事情知道解决的方法有人提出一项解决方案行动未能奏效资料来源：世联模型通过S-C-Q根本结构的分析我们确定了界定问题的分析模型资料来源：世联模型？R1非期望结果——由特定情境导致的特定结果R2期望结果——不喜欢某一结果，想得到其它结果S=情境C=R1,R2Q=如何从R1到R2情境与冲突通过3C(strategicthreeCs)

分析描述客户营销战略：

为满足客户需求，在竞争中获取最优的有利差异政治/法律环境市场环境技术环境社会/经济环境工程/企业竞争市场战略本质上是处理三个要素之间的关系：消费者、竞争和工程〔企业〕环境分析政策法律环境影响因素〔例如别墅、投资型物业、二手房等〕市场环境市场发育水平市场所处阶段区域或类型物业供求关系区域或类型物业价格水平及价格上涨幅度区域或类型物业销售速度区域或类型物业产品水平等与工程条件对应，经过条件的仔细筛选，可以得到由特定情境导致的特定结果〔非期望结果〕，对照目标，明晰冲突，提出问题目标构建问题选择模型战略与定位3C战略3C综合匹配分析得到最优化的战略可以导致期望结果成功的市场营销战略应具备以下特点：1.明确的市场定位2.工程优势与市场需求之间的相互照应3.相对于竞争，在商业成功关键因素上有出色的表现客户工程/企业竞争营销战略：

为满足客户需求，在竞争中获取最优的有利差异工程分析针对一个地块的价值要素包括：地段要素——地段/片区认知度/周边配套〔商业/教育〕/交通等〔可总结为便利性/成熟度/知名度〕环境要素——自然环境/四至景观/社会人文环境〔噪音〕等〔可判定资源的程度：稀缺、良好还是匮乏〕地块要素——地形地貌/规模/技术经济指标等〔可判断产品的可发挥空间〕开发商要素——目标/开发商品牌/可利用资源等工程分析面对目标找出可能的定位方向客户分析客户细分的标准包括：社会经济因素〔社会阶层〔职业、支付能力〕、家庭生命周期阶段〔置业次数〕〕人口统计因素〔年龄、收入、性别〕地理因素客户偏好包括：生活经验〔空间观念、行为模式〕心理因素〔生活方式、性格特点〕价值观〔消费观念、价值取向〕客户细分与客户偏好对应与工程特征进行匹配寻找或识别市场时机1、可衡量性2、足量性3、可接近性4、差异性5、行动可能性有效的细分市场特征替代品：普通商品房、经济适用房等潜在的竞争对手：来自工程运作的不同阶段的竞争对手〔我们将房地产工程分为不同的阶段，包括前期筹划阶段、建筑施工阶段、销售阶段〕企业间的竞争：与自己在同一阶段的竞争对手潜在竞争对手替代品土地、建造商、材料商房屋的购置者工程之间直接竞争房地产开发企业的行业特点决定了在不同的竞争阶段，企业关注的重点不同竞争分析〔波特5力竞争模型〕竞争分析竞争对手分析：竞争对手锁定〔基于区域、基于工程特征、基于客户〕竞争程度〔供求关系、技术更新、营销强度〕竞争时机〔竞争对手的优势和局限、竞争对手的弱点、市场空隙〕竞争面向目标寻找最有利的时机3C战略与市场环境不同的市场环境导致不同的思考方式导出战略例如：发育不完善的初级市场——工程先导，以工程条件为优先，以市场细分和产品领先引导市场，获取占位优势完全竞争市场而供求关系相对平衡——客户先导，以满足客户需求的产品获取高收益完全竞争市场供大于求竞争剧烈的市场——竞争先导，以有利的竞争策略使自己立于不败之地市场竞争战略工具〔竞争先导〕识别竞争者分析竞争者选择竞争者市场竞争战略模型市场领先者战略扩大总市场保护市场份额扩大市场份额市场追随者战略仿制者〔counterfeiter〕：完全复制紧跟者〔cloner〕：紧跟着模仿领先者的产品、分销和广告，等等。模仿者〔imitator〕：模仿者在某些事件上仿效领先者，但在包装、广告、价格上又有所不同。改进者〔adapter〕：改变者接受领先的产品，并改变或改进它们。市场补缺者战略在补缺中关键概念是专业化市场挑战者战略确定战略目标和竞争对手选择一个进攻战略正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻、游击进攻选择特定的进攻战略STP战略工具〔客户先导〕细分市场Segmentation选择目标市场Targeting定位Positioning偏好客户群一二三四一二三四细分市场选择目标市场STOW内部因素外部因素SWOT分析SWOT战略工具〔工程+环境+竞争〕SWOT分析的价值要素S/W〔优势/劣势〕的价值要素地段要素环境要素地块/产品要素开发商/工程要素前两个为被动性要素，后两个为主动性要素具体地说，针对一个地块的价值要素包括：地段要素——地段/片区认知度/周边配套〔商业/教育〕/交通等〔可总结为便利性/成熟度/知名度〕环境要素——自然环境/四至景观/社会人文环境〔噪音〕等〔可判定资源的程度：稀缺、良好还是匮乏〕地块要素——地形地貌/规模/技术经济指标等〔可判断产品的可发挥空间〕开发商要素——目标/开发商品牌/可利用资源等针对一个即将销售的工程与地块的主要差异在于增加了产品因素：产品因素——产品/户型/自身配套/昭示性等对于一个大盘的后续阶段，需要增加工程要素的判断：工程要素——口碑/人气/工程知名度/客户群体/前期售价/前后产品差异性/物业管理等O/T〔时机/威胁〕的价值要素宏观要素——经济形势〔宏观政策〕/重大城市变革中观要素——行业形势〔一、二、三级市场〕/城市规划〔交通、市政配套、开发重点、热点等〕微观要素——市场竞争〔片区、楼盘、户型〕/客户流向通常对于销售中后期的工程，宏观要素相对失效；反之，对于一个远期的大盘，微观要素相对次要。►观点的判定很重要，它是我们作出策略方向的根底。►在分析的过程中，我们强调尽可能多地去考虑优势和时机，尤其是必须抓住核心优势和大时机——这是我们“挖掘物业价值〞的要旨所在。既是时机又是威胁，既是优势又是劣势SWOT分析我们的战略发挥优势，抢占时机利用时机，克服劣势减少劣势，防止威胁发挥优势，转化威胁优势S时机O威胁T劣势W战略选择战略方向的决策模型工程属性客户需求案例借鉴竞争同类型工程借鉴在市场中的地位目标构建问题选择模型战略与定位战略与定位战略形成客户定位产品定位属性定位形象定位价格定位

偶得客户群

游离客户群重点客户群核心客户群客户群1客户群2客户群3客户群4物业类型、产品组合、户型……物业开展建议物业开展建议的出发点需要说明的是：我们给出的不是具体的设计方案，我们给出的是能形成价值点和竞争力的因素〔市场接受的产品特征和驱动客户购置的因素〕原那么：一切均基于CVA“竞争的价值增加〞(CompetitionValueAdded)物业开展建议的考虑因素市场竞争性地块价值的开掘利用客户价值的增加物业开展建议的考虑因素市场竞争性：基于市场产品水平调查统计分析〔空间尺度、户型、建筑园林风格、配套水平和数量、配置水平统计表〕，提出具有竞争优势的方向；客户价值的增加：客户价值分析基于客户价值分析〔客户价值取向、生活方式、空间观念、行为模式分析表〕，提出客户满意方案；地块价值的开掘利用：基于地块价值分析和规划价值分析提出设计增值方向房地产工程价值构成有形的价值使用价值的范畴属于物质层面的是可以物化的可以进行竞争性比价的无形的价值属于精神层面是不能物化的难以复制的是可以自我定价的产品品牌价值构成地段价值产品价值效劳价值品牌价值人文价值通达价值外部配套产业价值自然景观社会认知经济指标规划设计内部配套建材设备创新价值根本物业VIP效劳个性化效劳企业品牌场所精神工程精神有形价值无形价值工程外部〔社会〕配套价值交通价值产业价值自然景观资源社会认知价值房地产工程价值构成交通便利性与可达性例如：玉渊潭，昆玉河边的工程商务、或某些产业的支持，例如：亦庄、CBD生活配套、医疗环境、教育环境等社会心理对地段的潜在认同，例如：天竺与南城地段价值产品价值效劳价值品牌价值人文价值工程根本经济指标价值规划设计价值工程内部配套价值产品硬件配置价值建筑创新价值房地产工程价值构成工程楼座与绿地、配套的位置，对景观朝向的利用建筑材料、设备配备的品质与档次会所、社区内商业、学校等容积率、绿化率风格或户型设计的改进与创新地段价值产品价值效劳价值品牌价值人文价值根本物业管理效劳的价值增值的VIP效劳价值个性化效劳价值(菜单式装修、个性化效劳〕房地产工程价值构成企业品牌产品品牌信心的树立、质量的保证同一个企业品牌不同产品线的产品形象价值地段价值产品价值效劳价值品牌价值人文价值场所精神工程精神〔往往通过符号来表达〕房地产工程价值构成城市、社会、人文历史赋予工程所在地段的文化特性例如：什刹海、长城人：开发者、设计者、居住者、以及其他有社会影响力的工程参与者事：论坛、发布会、获奖物：建筑、文化展览、收藏馆地段价值产品价值效劳价值品牌价值人文价值物业开展建议的构成要素规划布局建筑平面建筑空间形象园林配套、配置标准经济指标分析整体形象产品类型建议空间布局建议交通组织启动区选择与分期开发建议细节优化户型面积与户型配比户型设计建议户型价值点建议建筑风格建筑外立面建议建筑材质建议风格建议景观设计要点展示建议会所功能配套设施装修标准物业管理要点效劳和附加值赠送人性化细节社区效劳工程物业开展建议工程战略与定位筹划情景模拟培训设计方案调整、确定阶段营销方案阶段营销总结策略方案调整前期沟通前期筹划工程定位物业开展前期筹划报告之定位前期筹划报告之物业开展建议、营销建议营销筹备营销策略执行方案销售执行报告筹备实战合作公司确定沟通执行预热价格促销方案开盘推动调整100%销售销售总结工程筹划工作根本流程客户积累销售筹备与开盘工程跟进销售前工程效劳流程产品定位及创新；服务前提：基本经济指标确定世联服务：市场研究；客户研究；发展战略建议；项目定位;阶段目标：项目市场定位；为设计提供物业发展建议物业亮点设计建议；服务前提：进入方案设计阶段世联服务：总体规划建议；户型平面建议；产品创新深入建议；建筑细部建议;阶段目标：确定最佳方案服务前提：定位与产品确定世联服务：总体营销推广策略；形象定位；卖场、展示规划；推广计划;阶段目标：确定销售目标销售目标确定；提交销售执行报告前期定位第一阶段产品设计第二阶段营销计划第三阶段销售准备第四阶段销售服务前提：达到执行报告要求世联服务：销售人员培训；销售资料准备；………阶段目标：积极筹备临门一脚提交价格策略报告销售团队到位；定位的思路与流程定位的思路与流程目标构建问题选择模型战略与定位目标构建问题选择模型战略与定位目标目标沟通目标沟通会我们对目标的理解+目标通常包括：较高的价格较快的速度〔收益平安〕建立市场影响力目标构建问题选择模型战略与定位构建问题：

我们采用S-C-Q结构化分析方法我们应该怎么办我们如何实施解决方案该方案是否正确为什么没能奏效情境〔Situation〕〔公认事实〕冲突〔Complication〕〔推动情境开展并引发矛盾的因素〕疑问〔Question〕(分析存在的问题)需要完成某项任务存在某个问题存在某个问题采取了某项行动发生了防碍我们完成任务的事情知道解决的方法有人提出一项解决方案行动未能奏效资料来源：世联模型通过S-C-Q根本结构的分析我们确定了界定问题的分析模型资料来源：世联模型？R1非期望结果——由特定情境导致的特定结果R2期望结果——不喜欢某一结果，想得到其它结果S=情境C=R1,R2Q=如何从R1到R2情境与冲突通过3C(strategicthreeCs)

分析描述客户营销战略：

为满足客户需求，在竞争中获取最优的有利差异政治/法律环境市场环境技术环境社会/经济环境工程/企业竞争市场战略本质上是处理三个要素之间的关系：消费者、竞争和工程〔企业〕环境分析政策法律环境影响因素〔例如别墅、投资型物业、二手房等〕市场环境市场发育水平市场所处阶段区域或类型物业供求关系区域或类型物业价格水平及价格上涨幅度区域或类型物业销售速度区域或类型物业产品水平等与工程条件对应，经过条件的仔细筛选，可以得到由特定情境导致的特定结果〔非期望结果〕，对照目标，明晰冲突，提出问题目标构建问题选择模型战略与定位3C战略3C综合匹配分析得到最优化的战略可以导致期望结果成功的市场营销战略应具备以下特点：1.明确的市场定位2.工程优势与市场需求之间的相互照应3.相对于竞争，在商业成功关键因素上有出色的表现客户工程/企业竞争营销战略：

为满足客户需求，在竞争中获取最优的有利差异工程分析针对一个地块的价值要素包括：地段要素——地段/片区认知度/周边配套〔商业/教育〕/交通等〔可总结为便利性/成熟度/知名度〕环境要素——自然环境/四至景观/社会人文环境〔噪音〕等〔可判定资源的程度：稀缺、良好还是匮乏〕地块要素——地形地貌/规模/技术经济指标等〔可判断产品的可发挥空间〕开发商要素——目标/开发商品牌/可利用资源等工程分析面对目标找出可能的定位方向客户分析客户细分的标准包括：社会经济因素〔社会阶层〔职业、支付能力〕、家庭生命周期阶段〔置业次数〕〕人口统计因素〔年龄、收入、性别〕地理因素客户偏好包括：生活经验〔空间观念、行为模式〕心理因素〔生活方式、性格特点〕价值观〔消费观念、价值取向〕客户细分与客户偏好对应与工程特征进行匹配寻找或识别市场时机1、可衡量性2、足量性3、可接近性4、差异性5、行动可能性有效的细分市场特征替代品：普通商品房、经济适用房等潜在的竞争对手：来自工程运作的不同阶段的竞争对手〔我们将房地产工程分为不同的阶段，包括前期筹划阶段、建筑施工阶段、销售阶段〕企业间的竞争：与自己在同一阶段的竞争对手潜在竞争对手替代品土地、建造商、材料商房屋的购置者工程之间直接竞争房地产开发企业的行业特点决定了在不同的竞争阶段，企业关注的重点不同竞争分析〔波特5力竞争模型〕竞争分析竞争对手分析：竞争对手锁定〔基于区域、基于工程特征、基于客户〕竞争程度〔供求关系、技术更新、营销强度〕竞争时机〔竞争对手的优势和局限、竞争对手的弱点、市场空隙〕竞争面向目标寻找最有利的时机3C战略与市场环境不同的市场环境导致不同的思考方式导出战略例如：发育不完善的初级市场——工程先导，以工程条件为优先，以市场细分和产品领先引导市场，获取占位优势完全竞争市场而供求关系相对平衡——客户先导，以满足客户需求的产品获取高收益完全竞争市场供大于求竞争剧烈的市场——竞争先导，以有利的竞争策略使自己立于不败之地市场竞争战略工具〔竞争先导〕识别竞争者分析竞争者选择竞争者市场竞争战略模型市场领先者战略扩大总市场保护市场份额扩大市场份额市场追随者战略仿制者〔counterfeiter〕：完全复制紧跟者〔cloner〕：紧跟着模仿领先者的产品、分销和广告，等等。模仿者〔imitator〕：模仿者在某些事件上仿效领先者，但在包装、广告、价格上又有所不同。改进者〔adapter〕：改变者接受领先的产品，并改变或改进它们。市场补缺者战略在补缺中关键概念是专业化市场挑战者战略确定战略目标和竞争对手选择一个进攻战略正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻、游击进攻选择特定的进攻战略STP战略工具〔客户先导〕细分市场Segmentation选择目标市场Targeting定位Positioning偏好客户群一二三四一二三四细分市场选择目标市场STOW内部因素外部因素SWOT分析SWOT战略工具〔工程+环境+竞争〕SWOT分析的价值要素S/W〔优势/劣势〕的价值要素地段要素环境要素地块/产品要素开发商/工程要素前两个为被动性要素，后两个为主动性要素具体地说，针对一个地块的价值要素包括：地段要素——地段/片区认知度/周边配套〔商业/教育〕/交通等〔可总结为便利性/成熟度/知名度〕环境要素——自然环