2023年民营企业管理制度

2023年民营企业管理制度民营企业管理制度1

谈民营企业财务管理制度的构建

一、民营企业财务管理中存在的问题

首先，从财务管理的主体来看，民营企业存在着管理者财务观念淡薄，财务工作人员素养不高的问题。

民营企业财务的最大问题在于整体管理水平的落后。在我国的民营企业中，相当一部分管理者文化素养不高，不具备现代化的经营管理理念。素养相对较高的民营高科技企业管理者，又普遍存在着长于技术而拙于管理的现象。大部分民营企业主缺乏财务管理的意识，对企业财务管理的相识还停留在“记账”、“算账”上，普遍存在着不依法建账、兼职做账、突击做账、以票代账、白条抵现的现象。这势必会造成企业财务管理的无章、无序和混乱状态，导致暗箱操作盛行，企业信息失真，给财务工作埋下隐患。同时，更为严峻的是民营企业的财务主管人员大多也未具备相应的专业素养。由于家族式管理，大部分民营企业由管理者本人的亲属担当会计、出纳，甚至出现出纳人员领导财务工作现象。这些隐患的危害在创业初期尚不明显，但一旦进入资本化、规模化经营后，它们的影响力就会逐步扩大，最终将导致企业走向衰退与没落。

其次，从财务管理的客体来看，民营企业的财务活动存在着以下几方面的问题：

（1）筹资活动方面：融资困难，资金严峻不足。

民营企业的金融服务严峻滞后。民营企业在发展过程中始终被资金不足、融资渠道不畅所困扰。究其缘由主要有：一是企业自身的缘由。民营企业由于自身的经济实力和财务管理科学化的欠缺，往往达不到银行规定的信贷标准。而且，相当多的民营企业资信相对较差，企业和银行之间的信息不对称，取得抵押担保贷款困难。二是体制上的缘由，民营企业与国有银行在全部制上的差异，造成了银行与企业之间的距离，银企联系不强，使民营企业获得贷款困难。

（2）投资活动方面：缺乏科学性，盲目追求多元化。

目前我国民营企业的老板懂市场、会营销、善交际的占80%以上，而擅长于企业内部管理的只占36%。换句话说，很多民营企业老板扮演的角色是高级选购 员、营销员、公关先生，而不是企业家、经理。因此，民营企业在投资中常常表现出轻率和违反经济规律的行为，主要表现在企业盲目追求多元化经营上，只看到多元化经营所带来的分散风险作用和将企业规模做大的虚荣成就感，而忽视了企业扩张与其资金实力、技术开发、市场开拓及内部管理等方面的冲突，忽视了跨地区、跨行业乃至跨国的多元化经营是须要条件的，且多元化经营也不肯定能满意人们分散风险的初衷，反而可能导致财务分散、风险增大。事实证明，在世界经济500强中，没有几个企业是靠多元化经营安家立命的。

（3）日常经营活动方面：不注意流淌资金管理，企业资金沉淀严峻。

民营企业日常经营活动中的财务管理问题主要表现在：

①对内对外资金管理不善，致使资金呆滞甚至流失。由于缺乏对客户经济实力的调查和信用的了解，草率发货，产生大额货款的长期挂账，催款无门。在供产销方面，民营企业大多缺乏统一指挥和安排，形成材料物资超储、成品库存积压严峻，而且这些不良资产长期挂账，导致账实不符、财务状况虚假。

②不注意日常现金流量的管理，营运资金波动大。许多民营企业缺少资金运用的长、中、短期安排，缺乏现金流量管理观念。特殊是在经济旺盛时，企业可选择的机会多的时候，更简单忽视财务管理，盲目扩大生产规模，财务管理中存在的问题隐匿在盈利光环下。此外，很多企业在扩大规模新增固定资产时，动用日常周转的流淌资金，压缩了营运资金，使资金惊慌愈加突出，进而造成经营资金周转不灵，使企业无法正常运作。

最终，从财务管理环境的内部构建方面来看，民营企业的财务核算制度不健全，财务监督限制机制薄弱。

企业的财务管理环境包括外部环境和内部环境两个方面，外部环境的构建主要依靠于政府政策的制定和相关机构的支持，而内部环境的构建，则主要取决于企业自身的制度建设。民营企业在自身财务制度建设方面存在的主要问题体现在：

（1）没有建立严格的财务核算制度，会计资料的真实和完整性值得怀疑，账实核对、账证核对、账账核对在内的会计核算程序并不能得到保证，从而严峻影响到会计资料的真实性和牢靠性，进而使财务信息失去应有的经济价值。

（2）内部限制和监督机制不完善。据有关对民营企业的调查显示，民营企业财务上的内部限制要么形同虚设，要么就根本没有设置。对会计职责的分工不明确，混岗现象普遍，即使是大型民营企业的会计职能分工明确，但没有严格的内部限制和审核程序，也无法形成对财务的严格管理，很简单造成资产的内部盗用和流失。

二、改善民营企业财务管理应实行的对策和措施

1、强化财务管理意识，提高财务工作人员素养

长期以来，我国民营企业的“财务”与“会计”不分，财务管理从属于会计工作，财务管理的内容也往往仅限于营运资金管理。在财务管理已取代生产管理成为企业管理核心的今日，这种状况必需变更。为此，民营企业应重视财务预算和营运资金管理、财务限制等工作，从大局把握企业经营，提升企业财务管理层次，并要在思想上提高对新形势下财务管理重要性和必要性的再相识，确立财务管理在企业管理中的中心地位。同时，要提高财务管理水平，民营企业还应聘请和培育具有较高素养的财务管理人员。这些财务人员的'责任不仅限于对企业资金、资产的记录，其工作重点应放在对已有资金的限制、对各项资产的管理、对企业的投资、筹资进行合理的管理上，应能从较高的理论角度进行经济活动分析，从数字改变的表面分析人与人之间的经济关系和活动，为改善经营管理提出合理化的看法和建议。

2、强化信用观念，提高信用等级，拓宽融资渠道资金作为现代经济运行的“血液”，成为企业生存和发展的必备要素。若不尽快解决融资难问题，民营企业就缺乏发展的后劲和活力，很简单被市场淘汰出局。民营企业要想摆脱目前融资难的逆境，一方面必需强化信用观念，主动提高自身信用等级，做到诚恳守信，规范经营；另一方面要主动拓宽融资渠道，可以加强与大企业的联系，借助大企业的信用为其担保，获得银行贷款。还可以加强与金融机构的联系，不断向银行通报企业经营状况，让银行能够把握住企业资金的流向，取得金融机构的信任，并按银行信用等级评定标准规范企业的各项制度，主动争取银行的信用等级评定。

3、编制和执行财务预算，实现财务管理预算化

企业财务部门要在综合考虑多方面因素的基础上，围绕目标利润，仔细编制和执行财务预算，构建企业财务责任指标体系。企业应以销售预算为起点，并依据企业财力确定资本支出预算；依据“以销定产”的原则，确定生产预算，并据以确定干脆材料、干脆人工和制造费用预算，汇总编制产品成本预算和现金预算；最终综合编制预料损益表、资产负债表和现金流量表。在每月制订财务预算时，为避开出现预算的差异，还应依据近期较为精确的财务信息资料刚好修正财务预算指标。财务部门要根据财务预算目标加强管理，定期检查，严格考核，落实责任，兑现奖惩措施，形成以财务制度为主对经济行为的定性约束，以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。

4、加强对日常经营活动的财务限制

一是合理估计和保证日常的现金流量。现金管理的起点正是估算资金的收入和支出，确定现金流入和流出的时间，尽可能精确地预料将来的资金须要，并且保证特别刚好地供应资金满意这些须要。这方面常见的错误是高估销售收入，低估了费用开支，或者在现金流量中没有加入意外开支的打算金。

二是加强应收账款管理。企业一般都会存在大量的赊销，因此应收货款问题是屡见不鲜的。要想解决这个难题，从一起先就须要严格把关，把某些付款条件规定清晰，防止客户在事后有意拖延。假如应收款已经发生，企业就须要制定严格的回收政策。

三是加强存货管理。不良的存货状态是消散企业资金的一个严峻威逼。每多花一块钱用于存货，就等于少花一块钱用于生产。所以，对每一种储存在库的产品，应尽量须要寻求志向的存货余额。

5、加强制度建设，建立企业财务管理体系

民营企业不同于大型国有企业，在制定财务会计制度时，应当遵循针对性、操作性和强制性原则，制定一套符合企业实际的财务管理制度：一是要设立特地的财务管理机构，统一负责企业的资金融通、现金出纳、财会管理、工资核算、固定资产以对预算编制、决算实施工作；二是要制定相应的财务管理制度，如现金、选购 、报销、稽核等制度，实行财务管理的规范化和制度化；三是要制定相应的考核制度，强化监督机制。依据各岗位的权利和责任，强化财务人员的责任，规范财务工作程序，提高会计工作质量，坚决杜绝不规范、不合法的会计业务和财务行为的发生。通过这些制度的实施，将财务管理工作与企业的经济业务紧密结合起来，促进财务管理职能的充分发挥，保证企业生产经营的正常运行。

民营企业管理制度2

第一条目的

为了规范公司管理，严格考勤纪律，特制定本规定。

其次条适用范围

公司全部员工。

一、作息时间

第三条作息时间分以下两种：

1、非生产系统员工

08：00―11：3012：30―17：00（冬季事务）

08：00―11：3013：00―17：30（夏季事务）

2、生产系统员工

生产系统员工的作息时间由车间主任依据生产任务确定。

二、考勤方法

第四条车间员工由车间主任进行考勤，办公室工作人员由公司指定人员考核。

第五条每月的出勤记录于次月公布在公告栏中，请员工主动核对。

三、出勤

第六条迟到，员工于点名后到岗视为迟到。

（一）迟到三非常钟以内的，处20元罚款。

（二）迟到超过三非常钟但在三个小时之内的，扣除半天工资，迟到超过三个小时的以矿工论处。

（三）因不行抗力导致的偶发事务，经部门主管核准同意后作请假处理。

第七条早退，员工在下班时间前，未提前办理书面请假手续擅自下班的.，视为早退。早退一次扣发当天全部工资。

第八条旷工，未经请假或假满未续假或虽续假单未批准而不上班的，视为旷工。

（一）旷工1天处40元罚款。

（二）1个月内连续旷工2天，作自动离厂处理。

（三）员工旷工或离厂3天，部门主管必需立刻上报办公室，办理离职手续。

第九条员工工作时间外出的规定：

（一）在工作时间内因公需外出的，须向上级主管请示，同意后开具《出门证》，交门卫后出厂。

（二）门卫在接到《出门证》后，方可允许员工外出。

（三）如因私事外出，应开具《请假单》，交门卫后外出。

（四）无有效的出厂放行手续强行出厂者作旷工处理。

（五）生产系统员工午餐时间不能外出。

四、员工请假休假管理方法

第十条下列日期为休假日（若有变更预先公布）：

（一）休息日

本公司固定休假日为每周星期日

（二）法定休假日：

（1）春节：3天（2）劳动节：3天

（3）国庆节：3天（4）元旦节：1天

（三）其他经公司确定的休假日。

第十一条请、休假种类：

类别

详细规定

事假/病假

事假：因事必需由本人处理的，可请事假，一年内事假累计不得超过20天。

病假：因病治疗或养息 者需出具医院证明可申请病假。

婚丧假

本人结婚给假7天，子女结婚给假3天，兄弟姐妹结婚给假1天；

本人之配偶、父母死亡给假7天，子女死亡给假6天，祖父母、岳父母、兄弟姐妹死亡者给假3天；

产假

本人分娩者给假90天；配偶分娩者给假3天；

规定休假日

春节假期依据实际状况而定，其中有3天为有薪假；劳动节：3天；国庆节：3天；元旦：1天。

（上表所述休假时间是一般规定，特别状况根据国家相关规定处理）

第十二条请假手续的办理：

（一）员工请假3天（含）以内的，须经过部门主管批准；请假3天以上的除需经部门主管批准外还需由总经理批准，并交办公室备案。

（二）部门主管不论请假天数多少，均需由由总经理批准。

第十三条因疾病不能亲自请假的可让同事或家属代办，其余均应亲自办理请假手续。

第十四条请假期满，未行续假或虽续假尚未准假而不到职的（除因病或临时发生意外），均以旷工论处。

第十五条凡请假如发觉有虚假状况的，以旷工论处。

第十六条记录和表格的保存

员工的考勤表、出门证等均由财务保管，保存期限为两年。

民营企业管理制度3

第一章总则

第一条目的

本中心为贯彻同工同酬、劳资两利的原则，以达到实行公允合理、简洁准确的工资管理方法的目的，特制定本制度。

其次条薪资原则

员工薪金是以社会经济水平、公司支薪实力以及个人工作实力、工作阅历、工龄、学历等作为依据发放。凡本中心员工的工资待遇，除有特别状况之外，均应依照本制度办理。

第三条薪资构成（建议分类：岗位工资《基本工资+绩效工资》/津贴《住房、工龄》/奖金《全勤奖、年终双薪、年终奖金》/加班《非法定节假日加班费、法定节假日》

员工薪资由基本工资和绩效工资两部分构成，其中基本工资占月工资的70%，绩效工资占月工资的30%。

1、基本工资是依据“职务价值”确定给付的范围，在此范围内再依“个人职能”核给固定工资。

2、绩效工资是依据“职务价值”确定给付标准，再依个人工作绩效核给变动工资。

第四条薪资形态

员工工资以月薪制度为标准。

第五条薪资结算日

基本工资与绩效工资的`计算期间以月底最终一天为结算日。

第六条薪资支付日

1、薪资之给付原则在每月的15日支付，工资支付日遇休假日或星期例假日时，则提早于前一日发放，但若遇连续两日以上的休假时，则在销假上班后第一日发放。

2、中心因不得已的理由而无法按期支付工资时，应于支付日的前五日早上公告通知员工。

第七条薪资之扣除

除依据法令之扣除额外，其住宿方面之相关费用也由薪资中扣除。

其次章工资等级标准

管理、技术、行政部分（建议分管理、技术两类，管理包含行政）

第一条初任工资

1、新进应届毕业生，原则上以进入公司时员工的最高学历来定级，其薪资等级按下列标准执行：

2、非应届毕业生，则需综合考虑其所担当的职务，来公司以前的工作经验、实力、工龄（相关岗位工龄）等因素后确定。

其次条职务工资

中心工资按职务分四个层次九个等，每等有五个级，等级标准如下：

第三条上表工资不包括补贴及奖金

第四条职位提升人员的工资不得低于原支给工资额

销售部分

第一条中心依据各销售员的销售实力、工作业绩、出勤状况、工作看法等要素，将销售人员划分为一级、二级、三级三个等级。等级划分首先由销售经理考核，再呈报公司总经理确定。

一级：能够帮助上级工作，对其他员工能起指导、监督作用的，具备优秀品行的模范员工。一级销售人员要有三年以上从事销售工作的阅历，并且在近半年的销售工作中取得优异的成果。

二级：有一年以上销售工作阅历，工作努力，阅历丰富，勇于担当责任的业务骨干。

三级：经过短期培训的其他员工。

其次条销售人员薪资由基本工资（详细多少要列出来）+绩效工资+提成三部分构成

第三条薪资的支付时间和方法（见）

第三章岗位工资定级、转岗与调薪

第一条公司视员工的工作表现于每年12月31日起实施提薪，原则上若无特殊须要时，则不会监时提薪。以下三种状况不受上述时间限制：

1）因试用期合格后转为正式员工的工资定级；

2）因工作变动试用期后工资调整的；

3）对公司发展有突出贡献经总经理批准的。

其次条提薪可分为二类：晋升提薪、年终提薪

第三条新进员工试用期按该岗位工资的最低工资起薪，试用期三个月，试用期满合格则执行该岗位工资的上一档或二档工资，不合格则延长试用期或予以解除劳动关系。

第四条新进员工试用期假如在工作中有突出表现，须要提前结束试用期的，由主管部门上交书面材料至人事行政科，人事行政科负责审定汇总，交公司总经理审核批准后方可执行。

第五条岗位异动动人员，由现部门提交有调动缘由及原部门签署看法的书面材料至人事行政科，人事行政科负责审核汇总。调动核准程序按（）文件灰顶执行。

第六条当出现下列状况之一者，丢失提薪资格：

1、录用不满一年；

2、因公之外的缘由而缺勤合计数达45天以上者；

3、该年度受惩戒处分者；

4、正在提退职（含辞退、辞职、开除、自动离职）申请者；

5、其他经人事行政科评定认为不具备提薪资格者。

第四条提薪标准

第四章薪资保密管理

第一条本中心为激励各级员工恪尽职守，且能为中心盈利与发展主动作贡献，实施以贡献、工作实力论酬的薪资制度，为培育以贡献争取高薪的风气，以及避开优秀人员遭嫉妒，特推行薪资保密管理方法。

其次条各级领导应要求所属人员不探询他人薪资，不评论他人薪资，以工作表现争取高薪。

第三条各级人员的薪资除人事行政科主办核薪人员、发薪人员和各级直属领导外，一律保密，如有违反，惩罚如下：

1、主办核薪及发薪人员，非经批准，不得私自外泄任何人薪资，如有泄漏事务，另调他职；

2、探询他人薪资者，扣发当月1/3绩效工资；

3、吐露本身薪资或评论他人薪资者，扣发当月2/3绩效工资，如因而招惹是非者视情节严峻性扣发当月奖金或予以停职处分。

第四条薪资计算如有不明之处，报经直属主管向人事行政科查明处理，不得自行理论。

第五章附则

第一条本细则与国家有关法律不符的，以国家法律法规为准。

其次条本制度自公布之日实施，执行中的有关问题由人事行政科负责说明。

民营企业管理制度4

关键词：人力资源战略规划；民营中小企业；政策制定

摘要：民营中小企业在人力资源管理中存在诸多问题，没有与企业经营战略相匹配的人力资源战略规划，各项人力资源管理规章制度和措施的缺失或不当是民营中小企业经常面临逆境的根本缘由。因此，制定科学合理的适合本企业发展的人力资源管理规章制度是民营中小企业人力资源战略规划的重要内容，也是民营中小企业实现战略目标的关键。

一、人力资源战略规划的涵义及其主要任务

人力资源战略规划的涵义人力资源战略规划是基于企业的发展战略，科学地制定人力资源获得、利用、保持和开发策略与措施，以便能够科学地预料、分析企业在改变的环境中的人力资源供应和需求状况，以确保企业在须要的时候和须要的岗位上获得各种须要的人才，并使企业和员工个人都得到长期利益的过程。企业人力资源战略规划一方面要满意企业的目标、发展和利益要求；另一方面要尽可能地将员工个人的利益融入企业目标中，满意员工个人的利益需求。

人力资源战略规划强调规划的战略性。所谓战略是指作战的谋略，是对企业全局的筹划和指挥。美国哈佛商学院安德鲁斯（K·Andrews）教授认为，战略从本质上讲，是要通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特别战略属性和竞争优势，将不确定的环境详细化，以便较简单地着手解决这些问题。美国学者魁因（J·B·Quinn）教授认为，战略是一种模式或安排，它将一个组织的主要目的、政策与活动根据肯定的依次结合成一个紧密的整体。可见，人力资源战略规划就是要通过规划把人力资源各项活动有机地联系起来，形成一个有效的人力资源管理体系，有力地促进企业发展。

人力资源战略规划从结果上看，是预料人力资源的需求与供应，保持人力需求平衡；从过程上看，则是从战略高度来制定各项人力资源管理规章制度和措施，制定各种人力资源活动方案，保证人力供需平衡。笔者认为，人力资源战略规划的核心是制定各项人力资源管理规章制度和措施。

人力资源战略规划的主要任务人力资源战略规划是人力资源工作的根本动身点，是企业人力资源管理的指南和工作纲领。在战略规划层次上，人力资源规划主要涉及的内容是分析企业内外环境因素，预料企业将来人力资源的数量和质量的总需求。在经营安排的层次上，企业依据人力资源需求与供应量的预料，制定适合本企业的各项人力资源方针政策和详细的人力资源行动方案。

人力资源战略规划可以划分为多个子规划，即人员补充规划、人员晋升规划、培训开发规划、薪酬激励规划、组织文化规划、退休解聘规划、职业生涯规划、劳动关系规划等。各个子规划的重点在于制定相应的制度和管理措施，在肯定程度上可以说，人力资源战略规划质量的好坏取决于各项人力资源子规划的规章制度制定的科学合理性，只有合理的人力资源管理规章制度，才能够保障企业各项目标的顺当实现。

二、民营中小企业人力资源战略规划存在的主要问题

我国民营中小企业虽然规模不大，但是为数众多，是我国国民经济的重要组成部分，对我国国民经济影响重大。民营中小企业的经营发展面临很多问题，其中人力资源战略规划不到位，尤其是各项人力资源管理制度和措施的不到位严峻制约民营中小企业的经营和发展。民营中小企业人力资源战略规划存在的问题主要有：

1.匹配性差

民营中小企业的人力资源战略规划与企业经营战略规划的匹配性差。主要缘由有：一是民营中小企业老板不重视人力资源；二是人力资源规划者的专业水平不高或者不具备企业发展战略素养，难以把人力资源战略规划与企业战略规划融为一体；三是企业经营目标的频繁调整。这些缘由导致人力资源战略规划和企业经营战略在肯定程度上的分别，不能有机结合，不能满意企业经营战略的须要，在执行过程中会出现诸多问题，影响企业的有效运作。

2.没有系统性

大多数民营中小企业对于人力资源规划的总目标及其各项子目标没有正确、全面的相识。有的企业只有总目标规划，没有子目标规划；有的企业有部分子目标规划，但是没有总目标规划；有的甚至总目标和子目标规划的.都没有。总之，大多数民营中小企业的人力资源战略规划没有系统性或者系统性差，不能支持企业经营战略目标的实现。

3.没有战略性

大多数民营中小企业都是以任务目标为中心，以人为本的理念还没有形成，还没有相识到人力资源的重要性，不重视人力资源管理，自然不会把人力资源规划作为企业战略的一部分，即便一些企业相识到了人力资源的重要性，也做了部分人力资源规划，但是很少有企业的人力资源规划具有战略性，能够很好与企业其他战略目标相融合，相互促进，共同发展，让人力资源规划发挥基础性的战略作用。

4.没有稳定性

民营中小企业的人力资源总规划也好，子规划也好，很多都是老板依据临时状况定的，没有人力资源规划战略思想的支撑，会随着状况改变而随时变更。例如，对于员工的嘉奖，由于没有稳定的嘉奖制度，有些老板会依据与员工的关系或自己当时的心情而定，这会导致员工不公允感的产生。又如，员工聘请，由于缺乏科学的岗位分析，没有聘请的标准，老板或聘请者在面试的时候就会跟着感觉走，甚至依据第一印象来确定录用员工，最终导致人岗不匹配，而人岗不匹配，就会常常的炒员工鱿鱼，不得不重新聘请，这不仅增加聘请成本，关键在于没有称职的员工在岗，影响企业战略目标的实现。

5.没有发展性

一些民营中小企业，由于经营环境相对较差、生命周期短和周转资金少等多种缘由，大多不做人力资源规划，少数企业即便有了人力资源规划，也只是制定短期规划，没有中长期规划。从严格意义上讲，这并不是人力资源战略规划，缺乏全局性、长期性，人力资源规划的短期行为致使人力资源规划的简洁重复性增加，可持续发展性减弱。而且多数企业都是从企业自身或者老板的利益角度来进行人力资源规划，忽视了员工的利益和发展，员工不理解、不协作、不支持，甚至抵触，员工得不到发展，企业的发展就受阻。

6.公允性差

对员工而言，公允感是非常重要的。不论是任务安排、工作过程感受、晋升速度、物质收入安排，还是社会认可和赞许等，不论是哪一项，只要员工感受到不公允，员工的主动性就会下降，影响工作效率，严峻者还会跳槽或搞破坏。然而，在民营中小企业中员工经常会感到多种不公允，这往往会促使员工或是逼迫性的工作，或是消极的工作，主动性和创建性差。究其缘由，主要就是因为人力资源各项子规划没有做好，没有公允的制度和措施。

7.激励性不强

人力资源管理制度的激励性不强。安排是一种艺术。同样一个蛋糕，可以安排得让人人快乐，也可以使人生气，关键在于怎样一个分法。民营中小企业虽然资金少、创建的利润有限，可供安排的蛋糕小，假如安排制度合理，同样可以充分调动员工的主动性和创建性。但是，民营中小企业的薪酬设计，在结构上，或者过于僵硬，或者过于弹性化；在等级上，级差或太大或太小；在水平上，大多低于同行业的水平，实行最没有激励性的薪酬水平滞后战略。总之，民营中小企业薪酬激励性差。

8.可操作性差

民营中小企业的人力资源管理者大多是非专业人员，而且老板也不够重视，无论是人力资源的聘请政策、培训政策、激励政策还是对企业和员工都有重大影响的薪酬政策都不够细化，大多只是制定了一些原则性的、粗线条的管理方法，或者与本企业的实际根本不符，可操作性不强或根本不具有可操作性。

三、民营中小企业人力资源管理制度的制定策略

民营中小企业虽然受到观念、人力资源管理水平以及困难的人际关系等因素影响，在人力资源规划上存在诸多问题，但只要制定出正确、清楚、有效的人力资源管理制度和措施，如有竞争力的薪酬政策、有吸引力的培训开发政策、公开透亮的晋升和流淌政策、有针对性的激励措施，就能保证企业对各种人力资源需求的如期实现。虽然各个民营中小企业面临的内外环境有差异，但一般而言，实行以下制定策略，可以在较大程度上缓解甚至解决人力资源战略规划的主要问题。

以企业经营战略目标为导向在我国人力资源供过于求的状况下，民营中小企业最好是先依据市场发展须要来制订和调整企业经营战略，再依据经营战略目标来制定人力资源战略规划，同时围绕企业目前和将来的须要来制定各项人资源战略子规划，并制定与之匹配的制度和措施，以保证企业各项目标的顺当完成。

注意总规划的系统性和子规划的独立性与企业的发展战略相匹配的人力资源总体规划，是企业人力资源管理体系形成的基础和保证。为了使人力资源战略规划与企业目标体系相适应，须要构建相对独立的各个子系统，保证各项人力资源活动的顺当开展，保证企业各个分目标的如期实现，同时要留意各个子规划之间的联系性，形成一个相互联系、相互支持的人力资源战略规划体系。

1.激励性策略

虽然制度在本质上是为了规范员工的行为，具有强制性，但是，好的制度还应当具有激励性。例如，员工晋升规划中的各项措施就应当指明晋升的条件、路径，让员工有努力的方向；在绩效考评中弱化惩处，突出嘉奖；在员工培训中注意员工的发展，提升其职业实力；薪酬设计在体现公允的基础上，突出协助薪酬的嘉奖性；在员工关系管理上注意沟通，营造和谐的氛围，等等。

2.公允性策略

公允的聘请标准和过程可以保障找到合适的员工；公允的培训可以提高员工的整体实；公允的绩效考评可以提高员工的主动性；公允的薪酬待遇可以留住优秀员工，并使之保持较高的绩效水平；公允可以使得员工关系和谐，增加合作力。总之，各项制度的设计最重要的是要体现公允，保证公允，公允既是以人为本的时代体现，是员工发展的前提，更是企业发展的关键。

3.稳定性和连续性策略

人力资源管理制度的稳定性和连续性是保证企业稳定和发展的必要条件。制度的稳定性不仅是员工心理平安的须要，更是企业稳定发展的须要。可是，人力资源管理制度的稳定性是相对的，在环境条件改变的状况下，须要调整相应的人力资源规划，但是，须要保持肯定的连续性。换句话说，就是既要有稳定性又要有发展性。

4.面上制度和点上制度相结合

涉及企业规范的面上制度要严格，而各个部门的或企业制度在执行过程中的点上制度要敏捷。制度具有刚性，是规范员工言行的依据和尺度，制度没有肃穆性就失去了存在的必要性。但是，过于僵硬的制度又难以达到其目的，而且作为一个企业，部门职能的差异性和员工工作性质的不同以及员工特性差异又要求制度的敏捷性。这就要求在制度制订中须要留有肯定的弹性空间，在执行过程中须要肯定的敏捷性。因此，一个企业的各项制度须要在面上严格，在点上敏捷。

5.可操作性策略

一些民营中小企业由于缺乏相关的理论和阅历，在做人力资源规划时经常借鉴或