科龙电器-绩效管理

绩效管理

〔PerformanceManagement)DMD人資萬紅飛是不是人事部門的問題？員工抱怨多﹐沒有歸屬感〔文化認同〕﹒員工升遷机會少﹐感覺沒有前途〔晉升机制〕﹒培訓机會少﹐或學習沒有效果〔訓練机制〕﹒員工流失嚴重﹐留不住人〔留人机制〕﹒关键词：“將〞与〞帥〞科學性与藝術性绩效考核与绩效管理绩效管理是一个完整的系统，是一个闭环的流程，它包括绩效方案、绩效沟通、绩效评价、绩效诊断与辅导等几个环节；孤立的绩效考核是在绩效完成后进行评价和总结，只具有回忆性。为什么要进行绩效考核？要解决两个问题：不能干的与不愿干的。员工的分类：正品、次品、毒品与废品；人为、人在与人混。关键词：按劳分配与按奉献分配；功绩与苦劳。为什么要进行绩效考核？绩效考核是为了调节企业中员工的工作目标和行为，鼓励员工继续恰当的行为并改正不恰当的行为，使个人目标和组织目标趋于一致。通过绩效考核，可以带动整个人力资源管理工作走上制度化、标准化、人性化的道路。已有的研究说明，推行绩效考核能使生产效率提高10%~30%。激勵理論人的本質：“人之初﹐性本善〞与“人之初﹐性本惡〞“X理論〞：“經濟人〞的假設﹐“胡蘿卜加大棒〞“Y理論〞：“自我實現人〞的假設﹐是根据馬斯洛的需要層次理論提出來的“權變理論〞：“複雜人〞的假設“社會人〞的理論基礎是人際關系學說激勵理論人的行為來源于人的動机〔Motivation〕,而動机的產生是因為人的需要〔包括物質的需要和精神的需要〕﹒需要是行為的原初動力當人有某種需要而尚未得到滿足時﹐心理上就處于一种被激勵的狀態﹐這時﹐人就要采取行動﹐而行動的目標﹐則是滿足存在的需要需要被激勵的狀態采取行動定出目標達到目標需要滿足激勵狀態解除新的需要產生動机激勵理論需要層次理論雙因素理論自我實現的需要人際關系公司的管理受人尊重的需要社交的需要愛的需要平安的需要生理的需要工作條件職務安定薪金個人生活工作的挑戰成就﹑職責提升受重視地位激勵因素保健因素當它存在時可以引起滿意﹐當它缺乏時﹐不是引起不滿意而是－－沒有滿意﹒當它存在時人們並不覺得滿意﹐而是－－沒有不滿意﹔當它缺乏時﹐引起不滿意激勵理論期望理論公平理論一個人對他所追求的目標的价值看得越大﹐估計能實現這目標的概率越高﹐那么他的動机就越強烈﹐激勵的水平也越高﹒比上缺乏比下有餘MF＝E＊VMF是激勵的強度﹐指調動一個人的積极性﹐激發人內部潛力的強度﹔E是期待﹐指一個人對于特定的活動可能導致一個特定成果的信念﹔V是效价﹐指主觀有用性〔可以為負值〕﹒

職工被激勵的程度﹐不僅受其所得的絕對報酬的影響﹐而且受到相對報酬的影響﹒绩效管理绩效方案：是整个绩效管理体系中最重要的环节；动态、持续的绩效沟通：主管与员工在方案实施的过程中随时保持联系，全程追踪方案进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订方案。这是绩效管理体系中的灵魂与核心。绩效评价：要保证客观、公正地给出评价；绩效诊断与辅导：重点在改进与提高；又回到起点——再方案：上一轮工作的结束，下一轮绩效管理工作的开始。绩效管理绩效方案绩效诊断与辅导绩效评价绩效沟通績效管理總流程工作規范實施考核反饋与改進工作目標監督与檢查簽定目標責任書考核指標与程序溝通绩效沟通

再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通所带来的消极影响。良好的沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。

绩效沟通的方法分为正式与非正式两类。正式沟通：定期的书面报告、面谈、定期的小组或团队会等非正式沟通：闲聊、走动式交谈等绩效沟通技术

溝通十要：先要澄清觀念要掌握真正目的要考慮實際環境要咨詢別人的意見要留意語音與訊息要把握時机要徹底跟催要並重現在和將來要以行動支持言詞要了解別人﹐也要別人了解绩效沟通技术倾听技术：呈现恰当而肯定的面部表情；防止出现隐含消极情绪的动作；呈现出自然开放的姿态；不要随意打断下属。绩效沟通技术绩效反响技术：多问少讲；沟通的重心放在“我们〞；反响应具体；对事不对人；应侧重思想、经验的分享，而不是指手画脚地训导；把握良机，适时反响。绩效考核的方法图表评价法交替排序法配比照较法标准分布法关键事件观察法表格描述法行为等级评价法目标管理法绩效考核方法的比較

評价方法提供反饋和指導分配獎金和机會最小化成本避免評价錯誤排序和強制分布法不好不好或一般好一般工作報告法不确定不好一般不确定行為對照表法一般好或一般一般好等級鑒定法一般一般好一般行為瞄定評价法好好一般好目標評价法非常好不好不好好目标管理的步骤建立目标体系：各目标间应相互协调；充分协商，达成一致〔而不是自上而下地分解下达〕赋权：上一级应赋予下一级为实现目标所必须的各种权力定期检查：对执行中发生的目标偏离，上一级应进行指导和帮助反响与考核：对目标的达成情况进行及时反响，进行考核，并和报酬制度挂钩关键词：分权、授权与赋权制定目标考虑要素企业年度经营〔职能〕目标直接上级的目标内部资源支持/时机外部环境目标制定程序说明：主管向下属说明职能目标和自身工作目标草拟：下属草拟自己的工作目标和考核标准确定：主管与下属一起讨论工作目标和考核标准，并最终确定。目标的特征〔SMART〕目标必须明确、具体目标方案必须是可执行的目标方案必须是可衡量的〔要有数量、质量、本钱等的界定〕目标方案必须有时间表目标方案必须是相关的考核結果的運用選拔﹕能力50％＋經驗50％晉升﹕德30％＋能30％＋勤20％＋績20％獎懲﹕勤30％＋績70％

不能幹的﹕教育訓練﹐工作教導不愿幹的﹕使用強制型目標管理如何确保考核的客观公正？

消除各种心理偏差，提高考核者的思想素质做到考核的公开、公平、公正对考核者进行必要的培训，使其掌握考核的理论方法及过程建立必要的监督约束机制人力资源部在考核中起什么作用？人力资源部在绩效考核中扮演的是考核方针的制定者和考核参谋的角色，具体来说，人力资源部主要起三个方面的作用：开发绩效考评系统，他们为考核提供适当的方法、建议并为考核准备一些详细的表格和资料；为评估者提供培训，提高他们的考核技巧；监督和评价该系统的实施。在考核进行的过程中，他们还负责检查考核系统的运用情况，以确保考核活动的合法、有效。季度

考核主要内容：工作目标，具体指标包括经济指标和非经济指标。目的：调整工资、奖金的依据。对象：全体干部和专业人员。方式：直接上级考核。某公司季度考核表员工季度考核表〔续表〕考核工程及标准填写例如考核工程：财务报表的上交〔会计〕考核标准：每月12日下午上班前上交集团财务报表，准确率100%考核工程：宣传任务〔宣教主办〕考核标准：1、每月10号前完成8块宣传栏的出版2、每月完成一期“健康园地〞3、组织分厂文学稿件投送?科龙人?，做到期期有文章刊登考核工程及标准填写例如考核工程：举办2次高级培训〔培训主办〕考核标准：按时完成，组织有序，授课者为国内知名教授或专家。考核工程：医疗室管理〔医疗室护士〕考核标准：1、药品发放、医疗费输入电脑等的过失率为0；2、定期检查、消毒医疗器械，严防交叉感染，达标率100%；3、员工投诉率为0。考核工程及标准填写例如考核工程：?干部管理制度?制订〔干部管理主办〕考核标准：6月30日前集团领导批准制度考核工程：平安环保管理〔某厂厂长〕考核标准：1、死亡为0，重伤为0，轻伤0.19%以下2、火灾为03、排污达标考核工程及标准填写例如考核工程：设备管理〔某厂厂长〕考核标准：设备综合效率大于78%，故障停机率小于1.5%考核工程：消防检查〔消防、治安主办〕考核标准：1、监督各车间对灭火器进行检查，每周一次，漏检率为0；2、组织人员每月进行一次防火检查3、隐患整改率100%年度考核主要内容：由各部门结合企业经营目标、岗位要求制订具体指标。对象：全体干部和专业人员。方式：360度考核。目的：晋升、培训的依据。行为考核表〔间接上级使用〕行为考核表〔同级使用〕行为考核表〔下级使用〕某公司年度考核表考核结果的使用〔一〕

考核结果是进行薪酬发放与分配、奖惩、晋升、淘汰及培训的依据。

关键词：

末位淘汰制

绩效考核与末位淘汰制每个人仅与自己的岗位要求相比，不与其他人进行无谓的比较。关键词：没有最好的，只有最适宜的.案例：奔驰与拖拉机。考核结果的使用〔二〕季度考核分总分值为110分，依照此分将员工划分为A、B、C、D、E五个等级：A级：105分~110分〔包括105分、110分〕B级：100分~105分〔包括100分〕C级：90分~100分〔包括90分〕D级：80分~90分〔包括80分〕E级：70分~80分〔包括70分〕考核结果的使用〔三〕每年根据年度考核及季度考核的结果进行评优〔二者同时满足〕：五星级：直接上级考核分在105分以上〔包括105分〕，年度考核分在95分以上〔包括95分〕。因此，确定的五星级员工为上一级干部的后备干部。四星级：直接上级考核分在100分~105分之间〔包括100分〕，年度考核分在90分~95分之间〔包括85分〕三星级：直接上级考核分在95分~1