领导与激励培训

第七章领导与鼓励第一节领导方式与领导艺术第二节沟通第三节行为与鼓励第四节人力资源管理第一节领导方式与领导艺术

领导方式及其理论有关领导艺术的几个问题一、领导方式及其理论

领导方式描述理论领导方式的权变理论

〔一〕领导方式描述理论〔行为论〕P491－1.权力取向论艾奥瓦大学的三型论坦南鲍姆的连续理论2.关系取向论俄亥俄州立大学的四分论PM理论管理方格理论艾奥瓦大学的三型论专制型领导领导者高度集权，个人决定一切，并要求下属绝对服从，无条件执行。民主型领导领导者与下属共同协商，在集思广益的根底上决策，追求上下融洽，合作一致。放任型领导领导者充分放权，甚至撒手不管，让下属自主工作。领导者的工作主要集中于为下属提供信息并与外部进行联系，以此为下属的工作创造条件。坦南鲍姆的连续理论以下属为中心的领导方式以上级为中心的领导方式经理权力的运用下属的自由领域

经理允许下属在规定的范围内行使职权经理规定界限，让团体作出决策经理提出问题征求意见作出决策经理提出可修改的暂行计划经理提出计划并允许提问题经理销售决策经理作出并宣布决策俄亥俄州立大学的四分论

P492关怀维度

定规维度高关怀低定规高关怀高定规低关怀低定规低关怀高定规PM理论是从任务导向〔PerformanceDirected〕为主和关系导向〔MaintenanceDirected〕为主两个角度来划分的领导方式。PMPMpmpMPmPM理论PM理论pm型领导的管理效果最差；PM型领导的管理效果最好。领导类型生产效率对组织的信赖度团结力PM最高最高最高Pm中间第二位第三位pM中间第三位第二位pm最低最低最低管理方格理论

p493－关心人关心生产9.11.91.15.59.9任务管理型贫乏管理型中庸之道管理型团队管理型乡村俱乐部式管理〔二〕领导方式的权变理论P494－权变理论又称情景或环境论。权变理论认为不存在一种“普适〞的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。换句话说，领导方式〔S〕是领导者特征〔L〕、追随者的特征〔F〕和环境〔E〕的函数，即：S＝f(L，F，E)

P494－“最难共事者问卷〞通过问卷调查确认领导风格两种领导风格关系取向型、任务取向型三个情景因素〔8种情景类型〕职位权力、任务结构、上下级关系结论：群体绩效取决于领导风格与情境因素两个方面的匹配。因此，不同领导风格适应不同情况。P495、496领导风格不可改变。因此，提高领导绩效只有两种途径：要么改变情境，要么替换领导者。菲特勒模型－－8种情景类型

P496

情景类型ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ上下级关系好差任务结构明确不明确明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱情景状况有利中间状态不利有效的领导方式任务取向型关系取向型任务取向型2.赫塞―布兰查德的情境理论

P496两种风格、四种具体类型关系取向型、任务取向型指示、推销、参与、授权情景因素下属的成熟度〔能力、意愿〕R1、R2、R3、R4结论要重视下属的准备状态；领导者可以弥补下属能力和动机方面的缺陷P497；可以选择领导方式改变群体绩效P496建议：如何选择领导方式P497

情境理论－－领导风格

关系取向

任务取向授权低任务低关系推销高任务高关系参与低任务高关系指示高任务低关系情境理论－－情景因素

意愿

能力R1无能力而且不愿意R2无能力但愿意R3有能力但不愿意R4有能力而且愿意情境理论－－选择领导方式

关系取向

任务取向授权R4

推销R2

参与R3

指示R1领导方式

P498五种领导风格专制、个别磋商、群体磋商、推动和促进、授权P498时间驱动模型由谁以及如何作出决策P499结论领导者必须调整风格以适应任务结构：常规――非常规P4984.路径―目标理论信念有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的工作过程更为顺利。四种领导风格指示型、支持型、参与型、成就导向型P500八点推论〔假设〕P5004.路径―目标理论两类情景因素下属控制范围之外的环境(任务结构、正式权力系统，以及工作群体)下属个性特点中的一局部(控制点、经验和知觉能力)两点结论领导风格可变P500领导者的行为有时是积极的，有时是多余的P501路径―目标理论

P500结果绩效满意度下属的权变因素控制点经验认知能力环境的权变因素任务结构正式权力系统以及工作群体领导方式指示型支持型参与型成就导向型二、有关领导艺术的几个问题团队领导赢得信任学会授权训导冲突管理沟通〔一〕团队领导――领头羊和牧羊犬P503团队领导的责任辅导、推动、处理问题、评估绩效、培训、沟通团队领导的重点外部事务管理；团队进程推动团队领导的角色对外联络官、困难处理专家、冲突管理者、教练〔二〕赢得信任P507信任是对人格与能力的认可和赞赏人格正直忠诚、豁达宽容、自尊自律、积极进取、尊重他人……能力与人交往的能力、解决问题的能力建议公正、开放〔透明化〕、始终如一〔可预测、可靠〕、展现胜任力、兑现承诺、分享情感、保护隐私。〔三〕学会授权P448授权并不是放弃权力，需要进行充分的控制。影响授权的权变因素组织规模、责任或决策的重要性、任务的复杂性、组织文化、下属的才干。授权技能分工明确、具体指明下属的权限范围、允许下属参与、通知其他人授权已经发生、建立反响控制机制。〔四〕训导训导包括：批评教育、处分“热炉〞规那么公开，并充分的警告原因与结果强相关结果具有一致性对事不对人〔四〕训导训导的原那么与技巧规那么：建立并公示规那么，事先警示客观：及时、明确、具体共识：允许员工陈述自己的看法，对今后如何防犯错误达成共识权变：考虑环境因素，把握训导的力度权威：保持一致性公平：对事不对人〔五〕冲突管理冲突冲突指的是由于存在某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。冲突观P427传统观点：冲突是不利的。人际关系观点：冲突是不可防止的，因此应该正视冲突。相互作用观点：消极冲突具有破坏性，积极冲突具有建设性；要适时激发冲突。〔五〕冲突管理冲突的类型

P427按冲突的内容分为任务冲突：与工作的内容和目标有关关系冲突：着重于人际关系过程冲突：指向工作如何完成按冲突的性质分为积极冲突：具有建设性消极冲突：具有破坏性〔五〕冲突管理冲突处理技巧

P428审慎地选择你想处理的冲突评估冲突源和冲突当事人选择恰当的解决方式回避、迁就、妥协、合作、平衡、强制〔五〕冲突管理激发冲突－－时机是否被“点头称是的人们〞所包围下属害怕向你成认自己的无知与疑问吗是否在不借代价维持组织的祥和局面是否过于注重不伤害他人的感情是否过分注重决策意见的一致性员工是否对变革表现出异乎寻常的抵抗是否缺乏新思想员工的离职率是否异常低〔五〕冲突管理激发冲突－－方式改变组织文化运用沟通引进外人变革组织结构任命一名吹毛求疵者第二节沟通

沟通概述倾听与反响组织中的沟通一、沟通概述

沟通是理解与被理解的艺术〔一〕沟通的要素

方式

目的、信息

传递者

接受者

反馈

背景〔一〕沟通的要素1.传递者：选择能力、表达能力2.接受者：接受能力、反响能力3.目的和信息：交换信息、协调关系、鼓励行为、说服他人事实类、知识类、思想类、情感类4.方式：口头、书面、非语言、电子媒介5.背景：物理条件、社会文化、心理、逻辑条件、角色6.反响：及时性、适宜性、能动性〔二〕沟通的过程p296反馈接收者

解码

渠道（媒介）编码

传递者

噪声

信息

信息〔三〕沟通的类型p298－、304－语言沟通、非语言沟通单向沟通、双向沟通人际沟通、群体沟通、组织沟通正式沟通、非正式沟通纵向〔上行、下行〕、横向、斜向〔四〕沟通的障碍p300－1.语言：语种、语音、语义2.社会文化：观念、习俗3.角色：地位、职业4.心理：过滤、选择性知觉、情感失调〔冲动、傲慢〕、态度欠当〔迷信、不合作〕5.能力：表达、理解6.组织：层次过多、机构臃肿、责权不清二、倾听与反响积极倾听

P303专注：目光接触、不要分心移情：角色转换、复述接受：多听少说、完整性积极反响P302积极倾听非语言交流适时提问确保被理解二、倾听与反响三、组织中的沟通

正式沟通与非正式沟通沟通的方向下行、上行、横向、斜向〔三〕沟通网络p306链型Y型轮型环形全通道〔四〕非正式的网络

线型扇型随机型群型第三节行为与鼓励行为的个体特点鼓励理论与模式一、行为的个体特点行为(B)是个人自身特点(P)及其所处环境(E)的函数，即：

B=f(P,E)〔一〕态度P392态度是关于物体、人和事件的评价性陈述，反映一个人对于某种对象的感受。态度有三种成分：认知、情感和行为。态度的认知成分，由一个人所持有的信念、观点、知识或信息组成。态度的情感成分，是态度中的情绪或感受局部。态度的行为成分，是指以某种方式对某人或某事作出反响的意向。研究说明，人们寻求态度的一致性和态度与行为的一致性。因为任何形式的不一致都是令人不舒服的。〔二〕个性P397与行为密切相关的个性特质个性特质有几十种之多。以下六种应予充分注意：控制点：内控型、外控型权威主义：对地位和权力差异的信念马基雅维里主义：实用主义、现实主义自尊：是否看重自己自我监控：对环境的敏感性、适应性冒险倾向：接受或回避风险的倾向性个性与工作的匹配

个性类型个性特点职业范例现实型――偏好需要的技能、力量、协调性的体力活动害羞、真诚、持久、稳定、顺从、实际机械师、钻井操作工、装配线工人、农场主研究型――需要思考、组织、和理解的活动分析、创造、好奇、独立生物学家、经济学家、数学家、新闻记者社会型――偏好能够帮助和提高别人的活动社会、友好、合作、理解社会工作者、教师、议员、临床心理学家传统型――偏好规范、有序、清楚、明确的活动顺从、高效、实际、缺乏想象力、缺乏灵活性会计、业务经理、银行出纳员、档案管理员企业型――偏好那些能够影响他人和获取权力的活动自信、进取、精力充沛、盛气凌人法官、房地产经纪人、企业家、公共关系专家艺术型――偏好需要创造性表达的模糊、富于想象、无序、杂乱、理想化、情绪化、不实际画家、音乐家、作家、室内装饰家〔三〕知觉P402－知觉是个体组织和解释感觉印象的过程。影响知觉的因素知觉者、目标、情景

〔三〕知觉P402－归因理论归因理论认为，当我们观察某一个体的行为时，我们总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的。区别性：指个体是在众多场合下还是仅在某一特定情境下表现某一行为。一致性：如果每个人面对相似情境都有相同的反响，那么该行为表现出一致性。一贯性：某种行为的持久稳定性。高低高低高低个体行为一贯性一致性区别性外部内部内部外部内部外部

观察解释归因〔三〕知觉P402－知觉的误区P405有选择地接受：因破坏了完整性而失去失去真实性、准确性假设相似性：因假设“像我〞而失去真实性、准确性刻板印象：因概括且固定的看法失去真实性、准确性晕轮效应：因以偏概全失去真实性、准确性二、鼓励理论与鼓励模式需要、动机与行为早期鼓励理论当代鼓励理论鼓励理论的整合〔一〕需要、动机与行为P452需要需要是一种心理反响过程，是一种缺乏之感。指人对于某种目标的渴求或欲望。需要是行为的根源和原动力需要产生于天然和社会环境需要是多层次、多方面的需要是开展变化的行为由主导需要决定〔一〕需要、动机与行为P452动机动机是个体通过努力来满足需要、实现目标的愿望。

动机是在需要的根底上产生，是一种求足之愿。动机是产生行为的直接原因，它引起行为并维持行为指向。动机有四个关键要素：需要、努力、目标、诱因〔一〕需要、动机与行为P452行为－－根本模式需要动机行为需要满足紧张消除

激发驱动促使达到内心紧张反馈（强化）〔一〕需要、动机与行为P452行为－－修正模式失败反馈（强化）达到驱动激发促使需要动机行为满足内心紧张反馈（强化）受挫防范进取〔二〕早期鼓励理论需要层次理论XY理论鼓励－保健理论P453

自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要2.麦格雷戈的X、Y理论

P454X理论Y理论大多数人懒惰、逃避工作大多数人无雄心壮志、不负责任大多数人缺乏理智、易受别人影响大多数人唯利是图大多数人须靠外力严加管制人分为两类，少数人能负起责任一般人对工作的感受视环境而定一般人能够主动寻求承担责任大多数人具有作出正确决策的能力若作出了承诺，就会努力去完成人们愿意实行自我管理一般人的潜能只得到了部分发挥管理方式任务取向外部控制规章制度金钱收买良好的工作环境内在激励为主实行自我控制让工人参与管理

P454满意不满意激励因素传统观点赫兹伯格的观点满意没有满意没有不满意不满意

满意－不满意观的比较保健因素鼓励因素与保健因素激励因素与工作本身的内容有关，是内在因素

保健因素与工作环境和人际氛围有关，是外在因素

工作富有成就感工作成绩得到认可工作本身有挑战性负有重大的责任……公司政策、人际关系行政管理和监督方式工作条件、工资水平地位、安全……〔三〕当代鼓励理论三种需要理论目标设定理论强化理论公平理论期望理论P456麦克利兰认为人有三种需要，又称成就需要理论。权力需要归属需要成就需要

P457

反馈目标承诺个体接受参与目标设置目标公开化可行性困难的具体的目标动机行为结果高绩效目标实现自我效能民族文化P459强化是指通过不断改变环境的刺激因素来到达增强、减弱或消除某种行为的过程。正强化：鼓励那些组织需要的行为，从而加强这种行为。负强化：预先告知后果或事后处分，减少或削弱不希望出现的行为。淡化：一是不予理睬，以示对该行为的轻视或否认；二是不再给予正强化。惩罚：用强制性、威胁性的手段杜绝某种行为的重复发生。

p463

p465

M=V×E动机（激励力）努力强化保健因素激励因素主导需要高成就需要效价绩效评估系统绩效奖赏目标实现需要满足目标承诺期望值公平感〔四〕鼓励理论的整合P467第四节人力资源管理概述员工招聘定向与培训绩效考评薪酬管理职业开展一、人力资源管理概述人力资源，即劳动力资源，是一定时空范围内具有劳动能力〔劳动力〕的总人数。从管理角度看，人力资源指能够推动组织开展的劳动人员的总和。〔一〕人力资源管理的内容获取人力资源规划、招聘整合形成团队和集体；内部调整、退休、解雇开发培训、职业开展鼓励人力资源的政策与管理制度，如绩效评估、薪酬管理、奖惩制度、晋升制度……〔二〕人力资源管理的原那么科学管理心理、行为规律联想集团的人力资源管理重视人际关系人性尊严、个体差异、相互作用西门子公司的“爱发谈话〞教育与培训丰田的非正式教育公正与公平〔三〕人力资源规划人力资源规划，是指为确保在适当的时候，为适当的岗位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成工作任务而做的前瞻性工作。评价现状预测未来制定方案二、员工招聘

p322－员工招聘的原那么员工招聘的程序甄选〔一〕员工招聘的原那么公开原那么考核原那么择优原那么务实原那么〔二〕员工招聘的程序准备阶段宣传阶段甄选〔测试〕阶段录用阶段职务潜在候选人的主要来源

P322

来源渠道优点缺点内部搜寻花费少；有利于提高员工士气；候选人了解组织情况。供应有限；不可能增加受保护团体类中的员工比例。广告应征辐射广；可以有目标地针对某一特定群体。有许多不合格的应聘者员工推荐可通过现有员工提供对组织的认识，基于推荐者的认真推举可能产生高素质的候选人。可能不会增加员工的类别和结构公共就业机构正常费用或免费通常为非熟练或受过很少训练的候选人私人就业机构广泛接触，仔细甄别；通常给予短期的担保。花费大学校分配大量、集中的候选人仅限于初入者级别的职位临时性支援服务仅满足临时的需要成本高；通常限于常规或只需要狭小范围内的确定技能的工作。〔三〕甄选〔测试〕P324－接受拒绝工作表现成功正确的决策错误的拒绝不成功错误的接受正确的决策

P325效度甄选手段和有关工作标准之间存在确实的相关关系。信度一种手段能对同一事物作出持续一致的测量2.甄选手段〔方法〕p325-申请表:经历方面的、硬性的、可证实的资料面试:仪表、言辞、口才、知识、能力和志趣笔试:智商、悟性、知识、能力和兴趣等模拟测试:实际工作行为和能力心理测验:人格、智力、性格和兴趣等履历调查:申请资料核实和参考查询体格捡查想想看1.下水道的盖子为什么是圆形的？2.请估计北京有多少加油站？3.你和你的导师发生分歧怎么办？4.给你一个非常困难的问题，你将怎样解决它？5.两条不规那么的绳子的燃烧时间为一小时，请在45分钟内烧完两条绳子。想想看6.假设你的上司突然有急事要离开一段时间，你必须代理他的一切工作并且次日早上还要进行一次商务旅行，现在你有一个小时来处理这些杂乱事物。条件是你有一个秘书来协助你的工作。7.一长一幼两个印弟安人。幼者是长者的儿子，长者却不是幼者的父亲。请问两人是什么关系。想想看8.一列火车离开波士顿驶往纽约。一小时后另一列火车离开纽约驶往波士顿。两列火车以完全相同的速度行驶。相遇之时，哪列火车离波士顿最近？9.三个开关分别控制隔壁房间的三盏灯。只允许你去隔壁房间一次，请答复哪个开关控制哪盏灯？想想看10.三个岛民A、B、C非君子即小人。在当地，二人如果都是君子或都是小人称为同流。A、B作如下陈述：A：B是小人；B：A与C是同流。请问C是何种人？为什么？11.12个球中有1个球的重量与另11个球的重量不同。要求：在天平上称3次，找出那个重量不同的球。这些问题应该怎样答复1.你为什么离开以前的工作？2.你为什么这么久没有工作？3.你为什么频繁跳槽？4.你为什么没有挣更多的钱或是晋升？5.你认为我们应该付给你多少薪水才更合理？三、定向与培训

定向是通过介绍，使新员工熟悉并适应工作岗位、工作单位和整个组织工作环境的过程。定向的主要目的是，减少新员工常会感觉到的最初的焦虑，促进新员工尽快完成由外来者变成内部人的角色转换。职工培训是根据组织开展和实际工作需要，以提高职工素质和工作能力为目的而对其实施的有针对性的培养和训练。〔一〕定向p330新员工的期望获得应有的尊重了解职务和环境获得开展与成功的时机定向的内容使新员工感受到尊重介绍组织与工作的根本情况介绍开展前途与成功时机〔二〕培训－－形式按脱产程度可划分为全脱产培训半脱产培训不脱产培训按教学组织方式可分为企业自办联合培训委托代培〔二〕培训－－方法p332课堂讲授法视频培训法模拟培训法案例研究法角色扮演法职务轮换[案例]松下的培训之道

松下幸之助说：“事业的成败取决于人〞，“没有人就没有企业〞，松下电器公司既是“制造电器用品〞的公司，“又是造就人才的公司〞。注重人格的培养注重员工的精神教育培养员工的专业知识和正确的价值判断重视培养员工的竞争意识和不断学习的意识训练员工的细心[案例]

几个名企的员工培训惠普：向日葵方案IBM：“心力交瘁〞课程、阿姆斯特朗案例练习松下：“教育训练中心〞LG：“让有能力的人先培训〞麦当劳：快速晋升制度爱立信：爱立信中国学院海尔：个性化的培训方案四、绩效考评

绩效考评是指组织以既定标准为依据，对职工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反响的过程。绩效考评的目的在于检验人力资源管理活动的成效，并为客观公正的人事决策提供依据。〔一〕绩效考评的内容因考评对象、目的和范围复杂多样，故，绩效考评内容也各有侧重。其根本内容是工作行为和结果。德：职工的政治思想素质、道德素质和心理素质能：职工的能力素质，即在工作中运用所学