企业经营战略创新的重要意义

企业经营战略创新的重要意义

自20世纪50年代以来，西方国家对企业家历史的研究日益增多。企业家史学认为,在经济发展中资本、技术、劳动等生产要素固然有其重要作用,但如何将这些要素组合优化,企业家的主体作用则有着重大意义。企业家史学也强调社会经济等各种条件对企业家所具有的作用,以及这种作用给予企业具体经营活动的影响。我国学术界以往对民族工商业成败的研究往往谈客观条件多,谈主观条件少。其实在同等条件下,企业家的经营方式不同会产生不同的结果。大胆创新、悉心经营的企业家往往能取得成功。刘鸿生是旧中国有名的企业家。刘氏企业集团,经营范围从火柴、水泥、毛纺、煤矿、煤球、煤炭经销、码头堆栈,直至银行、保险等业。是旧中国最大的企业集团之一。火柴业是刘鸿生经营最早的实业,也是花精力最多的实业。大中华火柴公司在他的直接经营下,成为全国最大的火柴生产托拉斯,刘鸿生被称为“火柴大王”。大中华火柴公司的发展过程经历了初创、兴盛、危机、转机四个不同的阶段。本文拟通过对大中华火柴公司这个典型企业发展过程的分析,探讨企业家的主体作用和经营环境的关系及其对企业的影响。大中华火柴公司,是合并荧昌、中华、鸿生东南最大的三家火柴公司而创建的。1927年以后,中国民族火柴工业受到瑞典火柴跌价倾销的严重打击。当时,瑞典的火柴垄断组织——瑞典火柴公司,控制着全世界除中国、苏联以外的火柴及其原料的产销。在瑞典火柴的倾销下,中国火柴产销量急剧下降,不少火柴工厂停工、倒闭。据全国火柴同业联合会的调查,1929年全国主要产区的火柴厂停工倒闭率平均在半数以上。1929年以刘鸿生为首的国内火柴厂商,在江苏火柴同业联合会的基础上成立了全国火柴同业联合会,刘鸿生被公推为常务委员会主席(等于会长)。刘鸿生请求政府保护,寄希望于南京政府火柴专卖,但南京政府怕得罪洋人未予支持,其时,刘鸿生首先倡导联合抵制,并建议三家较大的火柴公司合并。在刘鸿生的大力活动下,1930年7月实现了三家合并。在合并过程中刘鸿生以大局为重,自愿作出一些牺牲。荧昌资产多所以提出资产升值二成,且在合并前抽逃部分资金,刘鸿生对此不作计较,认为只要能合并成功就行。他还把上海霞飞路的私宅卖了几十万元,垫补当时新建公司现金的不足。三公司合并后,控制了华中地区绝大部分市场,消除了原三家间的自杀性竞争,火柴售价得以提高,企业扭亏为盈,到1930年底,除抵补上半年的损失11373.38元外,全年利润获125535.23元。三公司合并成功并能取得高额利润,与企业当时所处的环境有着密切关系。政治环境:1929-1930年间内战连绵,但战场不在大中华的市场范围之内,对该公司的影响不大。经济环境:世界银价自1928年起猛烈下跌,白银大量流入中国,信货宽松、汇率下降。所以尽管国内政局不稳,但经济保持活跃。社会环境:随着中国人民民族意识的觉醒,“抵洋货用国货”的社会风气大大有利于民族工业的发展,加上各项经济活动良好,民众的购买力也较旺盛。总之,在三大环境中除政治环境较差外,其他都较好,这是三家合并成功且获利甚丰的外部条件。大中华火柴公司成立后,刘鸿生采取灵活多样的手段进行扩张。对在瑞典火柴打击下被挤垮的小厂,趁机廉价收买、承租;对大厂收买要花很多资金,不经济,就予以合并。到1932年,大中华资本已达2598480元。1934年,又并进杭州光华厂,至此,其直属企业有七个火柴厂(上海荧昌、镇江荧昌、苏州鸿生、周浦中华、九江裕生、汉口炎昌、杭州光华)和一个梗片厂(东沟梗片厂),资本总额达到365万元。年产火柴15万箱,约占华中地区火柴产量的一半以上,全国火柴产量的15%。此外,还控制了四家火柴原料、附属企业,成为一个巨型的火柴托拉斯。大中华在1931-1932两年内,共获利961000元。大中华火柴公司为什么能在短短的二年中取得如此巨大的发展?主要有以下几个因素:第一,刘鸿生强烈的企业家精神。所谓企业家精神,是指创办和经营企业的目的不仅仅在于赢利,更在于创立自己的事业,在于为成功而成功。刘鸿生从创办经营鸿生火柴公司到合组经营大中华火柴公司,就是这种企业家精神的具体表现。他在1932年9月20日给留英诸子的信中写道:“现在我正集中精力于企业合并。例如,我的宿愿想把所有的火柴制造及其有关的企业并在一个庞大的联合公司之中,我力图把这特殊行业发展成为一个巨型的民族工业……我这种努力并非出于自私,因为我想,只有用这样的组织手段,我们才能真正地发展和保护我们的民族工业。”正是这种爱国精神,刘鸿生对荧昌合并前的“小动作”不予计较,能够为公司之急需而变卖家产。当时人称“刘鸿生态度豪爽”,其实这正是企业家精神在他个人气质上的表现。第二,有效的企业管理。刘鸿生是企业经营管理的能手。他最重视市场动态,并在占领市场方面狠下功夫。首先,他建立了一套密致得力的销售网络。大中华建立后,刘鸿生统一了公司各厂的火柴销售,在公司总事务所专设营业科,并被列为最重要的一科,在各中小城市都设立了事务所并与各商号建立经销关系,这些事务所和经销店分别控制许多小批发商和零售店。大中华的行销网络比瑞典火柴公司密致深入得多,使它不仅可以同瑞典火柴在大中城市一争高低,而且能够占领外资火柴难以达到的乡镇农村。利用行销网络,大中华还所以搜集信息,控制各地市场。其次,刘鸿生利用商标和售价提高市场占有率。大中华成立之初,原各家商标共有60多种,为创名牌开拓市场,制定了“大中华火柴公司各所销售商标及主要涨跌标准”。其要点为先将各地所销主要商标加以规定,然后以较低价格出售规定商标的火柴,占领市场后再提高价格,这样无竞争地区利益增加,竞争地区的市场也可占领。到1932年各事务所的主要商标已基本固定,火柴售价也有所提高,据大中华董事会议事记录,1930年每箱火柴平均售价为34.17元,1931年为48.94元。一年之内提高了14.77元。按1931年销售火柴122438箱计算,由于售价提高就应带来180万元的额外收入。在生产方面,刘鸿生主要抓了生产效率和产品质量。大中华每年都向银行、钱庄大量贷款,用以改进技术、更新设备,同时对生产流程中薄弱环节的工人进行培训。这些措施使大中华的生产效率大为提高,成为华中地区的优胜者。下表所示为大中华火柴公司1932年的生产情况。刘鸿生认为,“每一个企业,一定要有一套完整的成本会计制度。它可以告诉你哪一部门是厂里最薄弱的环节,需要想法子改进;那一部门有浪费,需要想法子克服。成本会计是你的眼睛。”为此,他高薪聘用留美会计专家林兆棠到公司任职,并建立起一套在当时中国堪称先进的成本会计制度,监督、指导生产经营,使大中华的成本在同业中是最低的。刘鸿生对火柴的质量一向重视。早在大中华成立前,他就高薪聘请留美化学博士林天骥为鸿生厂改进火柴质量,创出名牌。大中华成立后,在总事务所专设技术科建立化验室。经过努力,各厂火柴质量普遍提高,还研制出跟瑞典火柴公司名牌产品“凤凰牌”一样的高级药水梗火柴,填补了一项国内空白。在管理方面,“大中华”采用了先进而又适用的组织形式。总经理之下设协理,再下设总务、会计、营业、厂务、考工、技术六科(注:在大中华第一届第十五董事会议上把厂务科改为制造科,并添设业务改进委员会)大中华这套管理机构,是以生产经营职能作为划分标准而形成的职能制组织形式。其优点是:根据管理业务划分为不同的专业管理部门,各在其职权范围内对下级行使管理职责,能提高企业管理的专业化程度,适应大型化、复杂化企业的管理需要,责任明确、效率高。其缺点是各管理部门相互协调困难,而大中华业务改进委员会的设立恰好避免了这种制度的不足之处。大中华为其职员、工人和生产设备的使用,制定了一整套的规章制度。对职员,采取“待遇以优,管理从严”的办法,这在当时的上海是有名的。管理条例极细,有《职员保证书及其处理规定》、《各厂职员服务细则》等等。对违反规定的职员,视其情节轻重分别加以处分。鸿生厂职员徐湘凡私带火柴梗一包出厂,为门卫查获。总经理、董事长立即批示:“应予解职以儆效尤。”对于工人的管理,各厂制订了严密的《工友服务细则》,并专设考工科,监督工人。对于生产设备的管理有《各厂机械管理规则》、《各厂电气设备暂行管理办法》等。此外还为公司各科、课制定了《办事细则》。严密的规章制度明确了责任,保证了正常的生产秩序和工作秩序。王云五先生在介绍西方科学管理时,把科学管理归纳为四个纲领:“一,大量生产;二,大量推销;三,消除耗费;四,改变出品。”如上所述可见,刘鸿生对大中华的经营管理,不是因循传统,而是运用了刚由西方传入中国的现代化管理方法——科学管理法。第三,较为有利的外部环境。1931年元旦,南京政府宣布废除子口税,“即日起实施国定进口税率,”火柴进口税由从价计征7.5%提到40%。华中地区是外商火柴的主要倾销地,大中华因此受益不少。1931年“九·一八”事变后,“抵货运动在长江中下游和东南各省最为激烈,”大中华火柴销路因而骤增,“各经销商家份函催促。”加上1931年经济形势为抗战前最好的一年,1932年“各种工商业有相当成绩”,经济状况在这两年内良好。大中华火柴公司成立后扭亏为盈,不到三年就获得了100多万元的利润。而以后的三年却亏损近90万元,几乎相当于历年来的盈利,尽管产销量上升,成本下降,却陷入产销越多亏损越大的险恶境地。为什么会出现此种情况呢?这是因为(1)经济大势的恶化。1931年世界资本主义各国经济危机严重,很多国家试图采用凯恩期主义以货币为杠杆摆脱危机。1931年9月至次年12月,英、日、加、澳等十七国先后放弃了金本位制,增加货币供给。中国银币对外币的汇价因而猛涨。对美元、英镑、日元涨45-60%。美国的白银政策造成白银走私外流严重,国内银根奇紧,物价猛跌,大批工商企业倒闭破产。(2)火柴业新厂竟设,生产过剩。大中华市场范围内急增8个工厂。外资火柴公司为逃避高额关税,援引不平等条约在中国设厂或扩大生产。据统计,当时在苏浙皖、鲁豫、湘鄂赣三统税区市场上,火柴每年消费量在60万箱左右,而1932年度过剩火柴就达10万多箱。1933年起,国产火柴同业酝酿火柴统制,联营事项,也加剧了火柴生产的过剩。各地工厂“情愿降低售价,忍受一时的损失,期望卡特尔成立时自己得到较高的配额,以求今后赚大钱,所以在1933-1935年间火柴商们没人愿意削减产量”(3)南京政府大幅度提高统税。1933年,把安全火柴的甲、乙、丙三个等级的税率分别提高了170%、132%、110%、。硫化磷火柴的甲、乙两个等级的税率分别提高了116%和80%。“重税问题,为火柴滞销最大原因之一。”(4)日货大量走私。在东南各省日本人以台湾为基地走私入口。据大中华厦门事务所报告:“完税火柴每箱40元已觉牺牲血本,走私火柴售20元尚有盈余,以致完税火柴销路断绝营业大受影响,”福建漳州、泉州地区大中华火柴,以前每日倾销额计五、六百箱,今减缩十分之七。”面对危机,大中华作出的反应是:一方面发行顾客奖券和对各分所实行销售超额奖励办法,加强市场竞争;另一方面走联合同业的道路,力图控制市场。1933年7月大中华实行随货赠发奖券,利用大众侥幸心理刺激火柴的销售。次年,又制定大中华火柴公司各分所及营业人员奖励办法,规定各地分所每年应销数额,超过其应销数时,依相应标准给以奖金。可是由于大小环境全部恶化,这两项措施收效甚微。如下表所示,除杭州分所,1934年大中华火柴公司平均只完成规定销售的82%。在大中华反击危机之时,刘鸿生又从外部寻求解脱困境的办法。1935年7月刘鸿生联络苏、浙、皖、赣、鄂等省的火柴商成立了“国产火柴制造同业联合办事处。”“联办处”成立后实现了限定产销,共同议价。各厂所需硝磺护照和统税印花,都由“联办处”请领领发。又和瑞商美光火柴公司签订了协定产销合同,降低产额(按八折生产),连续三次提高火柴价格(平均每次三元左右),改变了长期以来跌价竞销的局面,一度操纵了华中地区火柴市场。大中华掌握了“联办处”领导权并在产销配额上占据优势,使自己获益不少。但由于联办所及区域较小,内部意见不一,不久就由联办改为分办了。四从刘鸿生的观点,看成功组织化的企业以实际效果地限制同业环境,对总资源量的影响。在自然、社会环境的变化,从另一角度对于生产企业生产。为刘鸿生在组织“联办处”的同时,又策划全国火柴的联营。要实行全国联营,必须和占有很大比重的在华日资火柴商达成协议。刘通过全国火柴同业联合会派人去日本联络,日方在生产配额问题上讨价还价后加入联营。1936年5月经南京政府实业部批准试办五年,“在华全国火柴产销联营社”正式成立。联营社成立后大中华在国内同业中获得了最大利益。首先,大中华获得了一个稳定的市场。联营社成立后日本火柴在东南沿海的走私基本停止。联营社上海分社又和瑞商美光公司签订了协议,规定各区域的销售比例和价格。其次,大中华得到了最大的生产配额。由于小厂在危机中生产不正常,停工时间多,且漏税严重,故统税记录少。大中华虽连续两年亏损,但产量并未减少反而增加了不少。由于按统税记录分配生产额,大中华因而得益最多。如下表所示:再次,大中华掌握了联营社的领导权,大中华职员在总社十二名理监事中占1/4,且刘鸿生为理事长。在上海分社,五名理事中占了二名,其科室负责人也多半由大中华的职员担任。最后,联营后大中华节省了大量开支。大中华在营业困难时,为争取销路给经销店的佣金、暗贴等一律取消。转为总社、支社的办事人员也不再从大中华领取薪金。与此同时,大中华还趁机“改变办事组织甄别职员”,削减职员、裁撤工人。火柴联营后售价逐步提高,大中华的各级火柴从1935年4月到1937年