商业银行长尾客户发展策略研究

商业银行长尾客户发展策略研究【摘要】：本文以客户的营销和维护问题为出发点，以长尾客户理论为基础，针对商业银行长尾客户发展策略进行深入研究，概括性的剖析了当前业内长尾客户的发展策略及存在的问题，并提出构建系统性的客户管理体系的重要性及长尾客户发展策略模型。【关键词】：商业银行；长尾客户；发展策略一、客户发展策略的必要性国际市场发展规律表明，从以产品为中心，到以渠道为中心，再到以客户为中心是商业银行发展的必然趋势。客户是银行一切经营活动的中心，随着个人收入的持续增长，客户的金融消费需求会不断变化、升级。过去商业银行“铺网点、铺人员”的竞争模式正悄悄发生改变。在这样的前提下，如果银行还在想着“一款产品打天下”，提供相似的渠道、产品、服务进行同质化竞争，恐怕很难再获得优质的客户资源。因此必须在细分市场客户的前提下，紧紧围绕“以客户为中心”的服务宗旨，制定差异化的客户发展策略，及时完善配套服务流程使目标客户拥有匹配度更高、更加便捷的金融服务体验。以满足客户不同的行为习惯和实际需求。二、长尾客户理论概述长尾这一概念最早是由美国杂志主编克里斯•安德森在“TheLongTail”一文中提出，2004年，作者进一步总结提出了“长尾理论”。长尾理论认为，经营冷门产品和经营热门产品，在利润上可以是一样的。长尾理论认为，由于成本和效率的因素，过去企业只能关注重要的客户或重要的事，即传统的“二八定律” 个企业80%的销售额来自于20%的商品，80%的销售收入由20%的重要客户创造。如果用正态分布曲线来描绘这些人或事，企业只能关注曲线的“头部”，而忽略处于曲线“尾部”，需要更多的精力和成本才能关注到的大多数人或事。而随着互联网及大数据的发展，银行业务可以通过电子银行渠道和互联网等手段突破网点的限制，降低物理网点的成本，客户可以通过借助信息网络设备进行自助服务，极大程度降低了人员服务的成本。由规模效益导致关注成本的大大降低，这个时候“尾部”产生的总体效益甚至会超过“头部”。三、聚焦长尾客户的必要性在国内金融领域，长尾理论对我国商业银行发展零售业务也有着更为有益的借鉴意义和深远的影响。在以往的客户定位上，商业银行与其他的传统商业企业并无两样，都习惯性地将客户分为高低等级，并维持着〃二八原则”的惯性思维。而招商银行在国内首开先河，聚焦零售业务，这也直接推动各家商业银行发现，过去被忽略的长尾客户，聚集起来无疑就是一个巨大的市场，因此也推动各家商业银行都不能不将视线转移到利润率较高、空间也较大的中间业务和零售业务上来，这条“长长的被漠视的尾巴”必将在很大程度上支撑国内商业银行未来的发展空间。四、商业银行长尾客户特征（一）单一,性商业银行的长尾客户的单一性表现在投资需求、投资期限、投资产品等多方面。此类客户的投资需求单一，一般保证灵活性、安全性的基础上增加收益性；投资期限相对单一，一般偏好较短期限，1年以内；资产配置单一，这类客户往往资产配置比较简单，主要为储蓄存款和货币基金等灵活期限产品。（二）碎片化商业银行长尾客户的客户类型“碎”，这些客户多是长年积累，客户类型多样，比如：代发低留存客户、小微商户客户、周边社区、信用卡交叉营销客户等等，这些也加剧了营销的难度；商业银行的长尾客户投资时间和金额碎片化，这些低资产客户多为上班一族、打工一族、年轻一族等，投资时间比较少。每次可投资金额小，呈现单笔多次的现象。五、长尾客户发展策略案例分析（一）同业案例介绍

当下，各家商业银行积极推动金融科技与传统业务融合，提升自身金融科技能力，积极布局平台和场景，将金融服务尽可能多地延伸至80%的“长尾客户”。表3-1部分商业银行长尾客户获客策略银行。策曜1招商银行卡以手机银行和掌上生活两个股P为中心，积极的和互联网公司商户合作，强接消商场景，外援流曼窕现获客，笄深耕漪量将粉度经营.招痛辍行聚焦饭票、娱乐、影禁，全面布局商圈消要T为小人客户长尾市场提供优质股务6户民生银行卡民生银行持续创新，打造行业第一直萧银行，秉持“简单的银行”理念1升领优化电子质户球验加强产品服善体系和商业桎式创新，打造领先同业的线上理财，线上酸、新兴支付三大产品体系，通过电子账户书线上理财，书子账户4线上免款、电子账户:便民支付、电子账户+见证服齐等商业仔作模式，的互联网长尾用户提供普惠金融服务，实现向“以客户为中心”的服务理念转变和甯长模式箕型，祐展金融服条的广度和深度•口平安银行^平安银行依无集留资源通过优衣服察场景满足长尾客户群体的差异化藉求，通过产品、服务，以客户推荐客户的形式进行迁徙奘化U,而且专门打迤B2B2C模式次,将银行的账户能力通过插件、接口等技术手段与臬回各线上平台（如烹盅或医生、汽车之家）的场景、流量相结合，形成互补，让客户能修更才然及便捷地享受到本行的优势产品和服务O卡斜对小微念出卡■尾客户，平安钗行推出KYB,时务林系，RYE是白小企业数据贷的钝数.它是平安摄.行针对书小企业客户发行的剧级£化闻络融资产品，樨弃了中小企业贷款的固有模式，构卷了一套商标准、重实用的中小蕊余北数据融资服务体系Q户针对个人客户长尾整体,平安钗行不断优化匚袋银行.集贷款、理财、信月卡、支付等业务功能于一身，旨在打造成为一个兼载平安银行全零售产品线的"大口袋”“中基于上述同业案例来看，商业银行针对长尾客户的发展策略总结来说有以下五点：.科技工具助力营销成效构建大数据分析系统，逐步实现长尾客户分层营销体系。基于客户台账、银行客户关系管理系统等搜集客户的日常消费习惯、消费偏好等信息，借助行为定向、地域定向、内容定向、产品定向等方法识别客户，提升对长尾客户的服务效率和个性化服务深度；同时可以借助互联网平台，开发线上化产品，大力推广手机银行、电子钱包、网银支付等业务产品，挖掘线上长尾客户。.流程优化带动服务效率通过提升改造业务操作流程和操作系统，减少客户临柜办理业务等待时长。注重日常对客户信息的完善，以便后续对客户群体进行筛选分层，加大批量业务的处理能力，从而提升银行的服务效率。.产品创新吸引长尾客户应深入了解这些“长尾”客户对银行产品与服务的真实需求，因地制宜地设计和创新一些有针对性、适合的银行产品与服务，以赢得这些客户的认可并被其接受。例如，“长尾”客户普遍抗风险能力较弱，对金融产品及市场不甚了解，因此，可以提供一些保本稳健的产品，并运用简单明了的介绍形式为客户提供服务。.考核带动客户拓展动力转变重个人存款的考核理念，以个人金融净资产为考核重点，增强网点拓展长尾客户的动力，重在关注客户全量资金的变化。通过服务提升助力长尾客户整体金融资产的提升，参考“余额宝”、“微信理财通”等互联网理财的运作思维，降低自动理财的准入门槛，开展长尾客户的针对性营销，真正留住客户的存款。（二）当前长尾客户营销存在的问题.未对客户后续资金情况和资产变化情况进行动态跟踪营销工作中普遍存在“一次化营销”现象，在存量客户的日常维护中，没有对后续资金情况和资产变化情况进行动态跟踪，使得很多新产品未能第一时间与客户的新需求实现匹配和对接。长此以往，对“长尾”客户产品渗透不高，影响客户对我行的依附度和忠诚度。.缺乏对产品重要性的意识，产品创新不足当前仍有很多银行对已经到来的金融产品营销时代反映迟钝，没有意识到好的金融产品会大大提高一家行的市场竞争力，因而对金融产品创新的重要性缺乏足够的认识，产品的品牌意识和创新意识薄弱。产品同质化严重，导致产品对于客户的吸引力偏弱，客户粘性不强。六、长尾客户发展策略模型根据成熟的市场经验，客户发展策略是在“以客户为中心”的理念和有利的中后台支撑下，通过KPI绩效考核机制的杠杆来撬动前台营销实施的，总结来看有一个理念、两条主线、一种机制，具体如下图所示：第一葭主线：客户策罐制定!图4-1客户发展策略应用（一）一个理念即制定和宣贯以客户为中心的理念。对商业银行而言，要实现以客户为中心的理念必须做好四个转变，提升六项能力。商业银行要从经营理念和价值导向上实现转变。以客户为中心的经营理念是指拥有客户就意味着商业银行拥有了在市场中继续生存的理由，而拥有并想办法保留住客户是商业银行获得可持续发展的动力源泉；价值导向上更注重员工在整个价值链创造上的贡献度大小，对于员工的贡献度衡量不仅仅从营销结果来看，同时也要考虑在营销前期准备、产品开发研设、营销后期维护等方面的贡献度。商业银行要从组织职能和工作流程上实现转变。这要求商业银行要更加关注CRM（客户关系管理系统），提高商业银行以客户为中心的系统运营效率，使客户关系管理系统能够真正帮助商业银行在进行客户营销、客户维护中抓住核心要素并做出正确的反应能力。商业银行要从前台营销和后台支持上实现转变。以客户为中心的营销观念认为客户资源是银行最重要的资源，前台营销人员要从“推销”转变为“价值销售”，要以客户关系为目标，满足客户个性化需求。商业银行要从资源配置和绩效评估上实现转变。这要求银行开始更加关注客户的价值，更加关注客户生命周期和产品生命周期的变化，而与此同时，商业银行要运用好绩效考核的指挥棒，把客户价值作为绩效衡量和评价的标准。为保证商业银行客户为中心的理念落地，要提升客户研究和需求分析能力、提升信息系统支持和技术创新能力、提升产品定制能力、提升差异化服务能力、提升面向客群的营销策划能力、提升满足客户差异化需求的队伍能力等六项能力。（二）两条主线.客户策略的制定客户策略的制定需要以客户分层为前提和基础，通过细分当前商业银行的客户群体，结合商业银行发展战略和未来发展需要，选取适宜性的分类维度，对商业银行的客户进行细分。基于细分客户群，传导客户需求，从而根据不同类别的客户群从产品定制、差异化服务、队伍与营销策划有效整合，结合策略应用完成客户画像，初步建立客户洞见能力，形成客户数据挖掘能力，建立客户发展优势。.客户策略的实施为保证商业银行客户发展策略的实施与落地，商业银行前中后台要有机协同配合，做到中台设计，驱动前台；前台落实，实现目标；后台服务，强化支持。中台要做好产品研设开发和差异化服务创新，驱动前台营销人员的客户营销与维护；前台要落实好各项措施与战略，实现全行以客户为中心的目标；后台要通过调整组织职能、完善IT系统建设，做好客户分层开发的系统需求，巩固前期各项举措并持续优化，强化支持保障作用。（三）一种机制建立KPI指标考核体系及考核追踪机制。充分发挥绩效考核“指挥棒”的作用，撬动机构自主实施客户策略。正确的绩效考核指标是为了衡量正确事情的正确结果，建立客户导向的KPI指标，KPI指标的设计关键是在于建立起一种以内外部客户为导向的KPI体系，从而描述银行各项经营活动为内外部客户带来增值的维度和程度，包括客户给银行产生的价值以及银行为客户带来的价值。五、总结总的来看，从客户分层到客