6S基础知识学习材料

6S基础学问学习制作：6s推动委员会日期：2008年9月1日TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"一.为什么要开展6s活动I\o"CurrentDocument"I,培育员工的主动性,主动性和创建性1.促进人.机.料.法.环的有序结合1.完善个人索养.提高用队合作实力I二,”6S”的含义2三.6S管理推行的原则及技巧2.3I.6S管理枇行的原则22.6S管理推行的技巧3.6S的PDCA循环关联图示3.6个S的详解4\o"CurrentDocument"1,整理<Sciri)4\o"CurrentDocument"2里顿(Seiton) 4-5\o"CurrentDocument".清扫(Seisou) 5-6.消油(Seikctsu) 7\o"CurrentDocument".素养(Shitsukc) 7-8\o"CurrentDocument".平安(Safety) 9六.6S相关未语，名词的说明10\o"CurrentDocument"1.6S管理平台10.纠偏单10.杳核衣10.整改表11\o"CurrentDocument".申诉表11\o"CurrentDocument".(Visualmanagement)目视管理1)XOookboani)看板管理11-12\o"CurrentDocument"red-card(红牌作战)12\o"CurrentDocument"PDCA 12\o"CurrentDocument"Brain-forming(头陋风暴法)13JlT-justintime(向好生声5113ECRS(IE何超处理原则)14\o"CurrentDocument"5WIH 14七.工具图(tools-chart) 15.柯图(Tmc-plants) 15-16\o"CurrentDocument".住图(Hisiogram) 16-17\o"CurrentDocument".折线图(Broken-linegram) 17\o"CurrentDocument".5why克因分析法18\o"CurrentDocument".因果图(causeandeffectdiagram 19\o"CurrentDocument".H■特图(Gantt-chait) 22.流程图(HowYhart) 23b,效果检查柱状图.折线图（Broken-linediagram）折线图：（波动图）or（变更图）用来表示现场检查问题数批或得分数据随着时间推移而产生波动（变更》的状2023年某厂房得分折线图.5why真因分析法5why我国分析法,从4MIE因素分析.找出何咫产生的真正绿ill-Man(人).Machine(机).Material(U>.Method(法).Environment(环)对于出现的问题连续向五个“为什么”.比如.现场设备出现故同停转了,你就须要从人.机.科.法.环五方面分析缘由了.针对机88异样件机.从“机”这一方面来分析的话,你就要问：“为什么机器停了？"“因为超负荷.保险统断了J“为什么超负荷了呢？"“因为轴承部分的润滑不好“为什么润滑不峡？"“因为润滑泵吸不上油来"为什么吸不上油来鬼？”“因为油泵轴端损.松动了“为什么磨攒了呢?”“因为没有安装过薄器.混进了没屑J白何自答这五个“为什么(WHY)”,就可以通过表面现象看到问鹿内在的本质了.这样就可以查明事情的因果关系并能找到院藏在现象背后的“我因”了下图为5why也因分析法结合因果图的举例说明5.因果图(causeandeffectdiagram)又叫石川图.特性要因图，树枝图,鱼刺图等.它是表示质量特性波动及其潜在的缘由关系，叩表达和分析因果关系的一种图表。运用因果图有利于找到问题的症结所在，然后对症下药，解决质地问题.因果图在质敢管理活动中，尤其•是在QC小组活动及质量分析和质量改进活动中有若广泛的用途。因果图的应用程序I.简明扼要地规定结果，即规定须要解决的原6U可题.2,规定可能发生的缘由的主要类别。这时要考虑的类别因素主要有：数据和信息系统，人员，机器设备,材料,方法，测量和环境等，3,起先画图，把“结果”庖在右边的矩形框中.然后把各类主要缘由放在它的左边，作为“结果”框的输入”4.找寻全部下一个层次的缘由，画在相应的主（因〉枝上，并接着一层层地绽开F去。一张完整的因果图绽开的层次至少应有两层，很多状况下还可以有3层,4层或更多的层。|原因类别 原因类别5,从最高层次（即最末一层）的缘由（末端因素）申逐一识别对结果有最大影响的缘由（一般称重要因素，简称要因），识别的方法用现场调查,现场测量测试，现场试验等。要点提示1,画因果图时必需召开头脑风暴会议，充分发扬民主，畅所欲言，各抒己见，集思广益，把每个人的看法都一一记录在图上。2,确定要分析的主要质量问题（特性）不能笼统.不详细，或在一张因果图上分析若干个主要质量问题，换句话说，即一个主要质量问题只能画一张因果图；多个主要质量问题则应画多张因果图。总之，因果图只能用于单一目的探讨分析。3,因果关系的层次要分明，逻辑性要强，最高层次的缘由应寻求至可以干脆实行详细措施为止。4,“要因”确定要确定在末端因素（最高层次因素）上，而不硬确定在中间过程上。5,用语要简练，但必需表明缘由状况。【实例】下图是某啤酒厂“清酒原浓度偏高''的因果分析图。图中用方框框出的末端因素是“要因这些“要因”经论证后，都将列入对策表（措施支配表）中。.设备I人员»汴依他不当力不。配域口・十||开度不含0府串*的8,含■♦育我的依得・**解度*育或偏低方法.设备I人员»汴依他不当力不。配域口・十||开度不含0府串*的8,含■♦育我的依得・**解度*育或偏低方法测：灌月谷穴♦象大炭法设置不合理入潴济城的a家**压力不m事口•节因开度不会以.*乏找概白调黑冬核冬度不不充超4・*火0«不"原料洁酒原浓度偏高g校苫型co：用力不稳8,汽化叁能力不8.甘特图(Gantt-chart)甘特图，作为一种支配列表，特殊好用于确定时间段的滚动支配例如：某公司推动6S的前期打算工作支配推动步密作业时同.实表.侬人员告理91.92、93.9.4、95.9£,9.7,93.单位或也名.报表现况论由与项目目粽推定.■■•16余动作”计划说明■1谀事长.项目管理人2现况作业”数说明与常急公蜀”A“■ 36s索任区分配过论.4项目推行tf理人选定a■13F半长5任多港沮与核定.母宴告理人6工厂实痛计划写进度袅况划项目管理人，小1A.76Sig动宣示与G导,-★事长或目目首现人S货制6S推行手册量里长或早日曾建入.流程图（Flow-chart）原理：通过对一个过程中各步骤之间关系的探讨（用图形把过程表示出来的形式表示），发觉潜在故障及不必要过程，找出须要改进的环节.常用图形：。）开始和结束 ＜2＞判断|活动过程 _＞按顺序表示从一个设计新过程流程图的步骤：到另一个活动流程图实例:流程图接受文件工I机器运转是否正常<^?>I是否进行装订一.为什么要开展6s活动6S是推行全面炭及管理的基础.也是企业降低管理成本，改善现场最干脆,最有效的方法.是哭定企业良性循环和可持续发腿的基部,通过6s活动的开展，规范现场管理,使现场有物必有位.有位必有分类,有分类必有标识,做到“事事有人管,人人都管事”，大家共同努力营造一个平安，舒适，光明的工作环境：同时通过全员的参及，提升员工的素养，他全管理制度，塑造公司的良好形象。推行6s主要有以下几个目的：1,培育员工的主动性，主动性和创建性A.缩短作业周期.确保交货期B.降低生产成本，提高产品质量C.提高工作效率，降低次品率D.提升员工自主经营，主动创新的主子翁精神2,促进人，机，料，法，环的有序结合A,削减或消退设备故障，提高设备利用率及生命周期，从而进•步提高产能B.削减事故除忠，保障公司平安文明生产C.降低库存，促进物流合理有序流转，提高资金周转率D.简化作业流程.规范生产标准3,完善个人素养，提升团队合作实力A.团队富有活力，朝气蓬勃：员工士气昂扬，精神面貌面貌一新B.改善和提高公司形象，创建商机 pagel二.“6S”的含义1,整理(Seiri)将要用的和不要的分开,不要的物品清理走,留下要用的物品2,整顿(Seiton)要用物品留下后,依据规定摆放整齐，归类，定位，标识3,清扫(Seisou)打扫，去脏.去乱等保持清沽的过程,对过程要有详细明确频次及规范要求4,清洁(Seiketsu)清扫的必定结果，要有明码的标准，使环境保持干净亮BH.一尘不染：维护成果，根绝一切污染源5,素养(Shitsuke)每位员工养成良好的习惯，自觉进行整理.整顿.清扫，清洁，并能日清日高6,平安(Safety)人.机.料，法，环均处于平安状态下，仃歼灭•切平安事故隐患的机制三.6s管理推行的原则及技巧1.6S管理推行的原则a,白我管理的原则：自己的小口己饿b,勤俭节约的原则：暧物利用,变暧为宝c,持之以恒的原则：建立贡任制，长期考核,运用PDCA循环持续改进page!2.6S管理推行的技巧a,作业现场的6s要点：合理规划,优化布局削减搬运，改善物流b,办公室的6s要点：共独区分，公私区分，框架管理，资料归位,东面状态，抽屈状态，张贴管理，事务管理c,电子文档及档案管理的6s要点：刚好存档，明确命名，存档正确，文本区分，邮箱清理，收文向豆四.6S的PDCA循环关联图示干净颗翔喀pagc3干净颗翔喀pagc3五.6个S的详解.整理(Seiri)清晰区分要用和不要之物.整顿(Seiton)须要的东西摆放整齐且易于拿取，大家都能很清嘶舔标识（地点/具体।（架子/物品）:量的标识（最多/最少）清扫顺序清扫顺序顺序1：决定清扫对象顺序2：决定清扫负责人顺序3：决定清扫方法顺序4：准备清扫用具顺序5：实施清扫.清扫(Seisou)常常打扫，保持干净步•一：日常清扫•在每天的工作中.加入%扫,使其日常化、习惯化。库存品，设招/空间等6s责任人明缰/6S计划/责任人耻5分钟清扫I决定清扫顺序/清扫对象和济扫用具考虑顺序3的请打用具的多取用和多回放,来整顿先宗苕帝、提抹布，这个习惯是首先必备的〃4'（步骤2清扫检查J•机械知逆各的故遗因为保株不良而发生，潸归检查的顺序HI序1：决定清扫检查对象具等顺序2：决定清扫检1E负责人顺序3：决定清扫检看方法••机楂/设备/工装/工具/道具/置定工顺序4：实施清扫检查①目视•••漏油,变色等…由使用那个机械和设备的工人负而…作成清扫检我表■以人的感观为中心进行检荏尘埃、变形.曙其.歪曲,生锈、发哥.不足、掉落.偏移、颤抖,发机灵动等।保全清扫•对发现的设招不好的地方和欠缺的地方.要么以原要么必须替换或改善。①即附保全•••对事先定的保全项目,属于作业者水平的,作业者要使郸立即女原.或者实行首换或设售②委托保全•••作业者水平以外的，要把保全卡贴到欠缺部位，委托保全部门来保全.4.清洁(Seiketsu)3S（整理•扬顿•清扫）的习惯化，并在习惯化水平上预防3S硼整理（不用?的整理）预防飘（不会乱的整摭硼葩（不会U的箱）薪的上解潴弄硒相1不出财需要的不用蛔就可以于防3s（不幡3S）因为春不骸的簿1国为辅蛔就1因MHX【为颦「加攀1.制警产？JJ...就战酬段/ 3s舸慎化㈱程的精Oeaw东酣目麟鼾次触方/答,蜒不鹦病整理有什幺东西稚整顿雄先不珈和,） 和的前假无3s5.素养(Shitsuke)养成对规定的事项总熊正的确行的习惯・素养15条要求：要求1寒喧“「早上好J是全部工作的起先”要求2.微笑••力诚的笑曲,安逸的心情”要求3.服装“规定的服奘良好的形领”要求4平安“平安优先于全部“要求5.保全“作业前首先检查”要求6作业方法”基本作业标准执行到位”要求76S••清晰的白戏,闪亮的工厂”要求8更生“IS前洗手”要求9.会议“事前发放会议资料.手机无声”要求10休息“惊惶工作，轻松休息”要求11防灾“防患于未然“要求12上下班“遵守交通规则”要求13健生“合理睡眠，健次饮食”要求14管理行一身先士卒.言传身教”要求15.工作“日事日华，日清日商”6.平安（Safety）一切生产的前提及保证•“平安”留意事项项目平安不平安1.地板通行平安地板打滑或有绊脚物地板不打滑£绊脚物2.紫急出口灯亮.无堵塞灯不亮,堵寒3..易燃切爆化学物刘无泄漏.无明火隐患存在泄涮.明火隐患4.消斯性及灭火器定期椅修及更换不按时检修及更换5.消防演练定期消防演练无定期实的演练6.走道没有物料或工甚占道有物抖或工装占遒7.设备定期保养及检修无定期保养或检修8.标准作业一切操作均按工艺标准及平安操作流程执行速章作业9.工作状态身体.心情正常在岗足酒或有严收病患上班10.文件,机密资料文件,机密资料保密文件.机泌费科外泄”.饮食卫生钦俊平安卫生饮食不更生或有毒12.工作环境工作环境适合人体正常需求人体不能适应工作环境13.电源城.限制静笄带电线束.金展件无祖露带电线束.金属件有祖镰14.厂房内禁止吸烟无吸烟现领存在吸烟现象15.仓库无明火隐患.物料依捌规定撰放存在明火隐忠.物件未依照规定摆放六，6s相关术语，名词的说明1.6S管理平台6s管理平台是整个6s推动活动的体系支撑.包括活动目的，适用范围，6S定义，组织架构.人员职责.工作流程.稽查机制,考核方案，定置标准及其他招助标准。这一平台的建立.有助「整个6s推动活动中的每一个环节都有堂可循，有“法”可依.达到“事事有人管,人人都管事”的有序管理模式。.纠偏单纠偏单，用于生产过程中的非即时改善的重大质量，工艺.市场投诉问题.须要通知.督促相关贡任部门进行问题分析.解决方案制定，问题根治及对问题进行举•反三思索，避开同类问题再次发生的联络单。.查核表查核表,用于公司生产现场.办公区域问题查核的表单，查核表中设立了相应区域的查核问题及对应分数，此表作为每次查核扣分的依据。.整改表•对于现场查核到的问题进行分析,跟踪.整改的表单，包括查核H期.照片编号.照片附图.向即点描述及整改后的照片及整改措施，改善效果由各推动小组组长确认.申诉表•对惇导委的查核惩处存在异议的问题，各推动小组可以将申诉问题及申诉建议以申诉表单的形式递交6S督导委，最终由6s推委会裁决。.（Visualmanagement）目视管理指用眼瞄来进行推断的管理方法目视管理要点：①无论是谁都能判明是好是坏（异样）②能快速推断,精度存，③推断结果不因人而异目视管理的水准：初级水准：有标示，状态明确”中级水准：满都能推断好坏.高级水准：管理方法都一目了然.（lookboard）看板管理•为了达到刚好生产（JIT）方式，而进行限制现场生产流程的工具,看板管理可以使信息的流程缩短，明白，简化,并协作定量，固定奘货容器等方式，使生产过程中的物料流淌顺畅.刚好生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数址.以何方式生产，搬运。看板的信息包括：零件号码，品名，制造编号，容器形式，容器容趾，发出看板编号，移往地点，零件外观等.刚好生产方式的看板在我们的生产现场暂可分为两类：领取看板（物料，成品的出入）和生产看板（生产支配和订单执行状况）。看板管理的作用①传递信息，统一相识。②防微杜渐，扶植管理。③强势宣扬，形成改善意识。④褒优激劣，营造竞争氛围。⑤加深客户印望，提升企业形象8.red-card(红牌作战)目视管理中最基本的取舍方式.红牌，相宜于6S中的整理，是改善的基础起点，用来区分日常生产活动中非必需品，挂红牌的物品即视为不须要物品，须要从现场清走。挂红牌的活动又称为红牌作战9.PDCAPDCAe环上开示用1一原有水平2一新付水平PDCA循环管理总早是由美国而家管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”.PDCA的含义如下：P(Plan)-支配;D(Do)-执行C(Check)-检查：A(AciionA行动，对总结检杳的希果进行处理.胜利的阅历加以确定并适当推广，标腐化：失败的教训加以总结,未解决的向虺放到下•个PDCAe环上开示用1一原有水平2一新付水平Brain-storming（头脑风暴法）原理:以会议形式围绕主题广开言路，激发灵感的方法.提倡每个人都能针对问翘.方案毫无顾忌.畅所欲言的发表独立见解，作用：用来识别存在的问跑从而找寻改进的机会应用步骤：I,引发和产生创建思维的阶段会议要领：a,及会者同等b,明确会议目的c,每人依次发表一条看法或一个观点d,成员可相互补充组内无训令c.现场记录f,会议进行到无人发言为止g,将每个人的看法重述一遍2,整理阶段对每个人的观点进行确认，去掉应复，无关的观点.JIT-justintime•JIT-刚好生产方式，，一切生产环节和流程均在第一时间完成。（我们暂且围绕-物料交接刚好,•订单交接刚好，上下工序半成品转序刚好去整理）ECRS,IE何题处理基本原则，Eliminate-剔除，Combine-合并.Rc-ar