企业经营创新与组织变革讲义课件

企业经营创新与组织变革课程体系创新经营之定位管理者与创新管理变革PK组织变革信息化PK组织变革创新经营三大支柱知识共享PK组织变革架构改进PK组织变革165234710/7/20231企业经营创新与组织变革课程体系165234710/6/202广义企业创新的含义广义的企业创新：是指除了产品开发和生产工艺等技术创新外：1、组织架构与人员管理创新；2、营销市场创新；3、原材料供应链管理创新等；从以上定义可以看出：创新基本可以分为两大类：技术的创新；管理的创新；“创新”强度没有限定，无论是根本性变动或是渐进性变动都属于创新的范畴；创新中的“成功”标准是提高了企业的绩效，降低了运作成本。10/7/20232广义企业创新的含义广义的企业创新：10/6/20232企业经营创新一、行业中企业战略定位分析㊣广东金融学院丘磐拥有自主版权10/7/20233企业经营创新㊣广东金融学院丘磐拥有自主版权10/6/2023问：我找不到路了－－答：？？？10/7/2023410/6/20234企业外部环境分析1、经济全球化的发展趋势N－NN－SS－S经贸关联世界贸易理论奠基人大卫李嘉图的比较优势论。关于绝对优势和比较优势；所谓产业内扩张企业的经营活动的范围和环境？跨国公司的兴起，导致的经济全球化。10/7/20235企业外部环境分析1、经济全球化的发展趋势10/6/20235OEM、ODM到OBMOEM(OriginalEquipmentManufacture)原始设备（产品）制造商；ODM(OriginalDesignManufacture)原始设计（产品设计）制造商；OBM(OriginalBrandManufacture)原始品牌（提供）商；OEM是国外委托方称国内企业的叫法10/7/20236OEM、ODM到OBMOEM(OriginalEquip2、工业经济转型柯布、道格拉斯生产函数：Y=A×Ka×Lb；Y－工业产出；K－资金投入；L－劳动力投入。a,:为资金投入K对工业产出Y的弹性；b:为劳动力投入L对工业产出Y的弹性；柯布、道格拉斯生产函数，柯布（F.H.Douglas）经济学家、道格拉斯（C.W.Cobb）经济数学家，在19世纪30年代初，用这个简化的公式描述了美国1899－1922年美国工业经济增长的情况，得到如下结论：Y2－Y1/Y1＝K2－K1/K1＝L2－L1/L12、工业经济转型10/7/202372、工业经济转型2、工业经济转型10/6/202371956年美国经济学家索罗（M.R.Solow）用生产函数计算了美国1909－1949年美国工业经济增长的情况，得到如下结论：Y2－Y1/Y1>K2－K1/K1＝L2－L1/L1就说明产生的利润来源不仅仅与资金资本和劳动力资本有关，还与“第三资本”有关。第三资本是什么？从公式上来看就是这个A，常数变大索罗令人信服的用统计数学和经济数学的方法证明了在1909－1949年间，A是两项：一是企业的技术进步；二是企业的管理因素。如果A2-A1/A1/Y2-Y1/Y1×100％>50％

这样的经济是不是我们通常所说的工业经济？如果不是，是什么经济？那么对企业的管理有什么意义？？

10/7/202381956年美国经济学家索罗（M.R.Solow）用生产函数计3、人财的资本化企业的人才和人财人才的平台人财HumanCapital关于企业有用的知识有知识的知识份子结论：贵企业面临的经营环境之三是－－10/7/202393、人财的资本化企业的人才和人财10/6/20239企业基础设施（财务、计划等等）人力资源管理技术开发采购进料与后勤生产发货后勤销售售后服务际利边润波特企业价值链－－企业基本活动支持性活动企业内部环境分析10/7/202310企业基础设施（财务、计划等等）人力资源管理技术开发采购进料与企业的内部资源分类、特征与评价资源主要特征主要的评估内容有型资源财务资源企业融资能力和内部资金的再生能力，决定了企业投资能力和资金使用弹性。资产负债率，资金周转率，可支配现金总量、信用等级等；实体资源装置与设备规模、技术及灵活性；企业土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的能力等决定企业成本质量、能力水平。固定资产现值，设备寿命，先进程度，企业规模，固定资产的其他用途。人力资源员工专业知识、培训程度决定基本能力；员工适应能力和企业的灵活性；员工的忠诚度和奉献精神以及学习能力和企业的竞争性。员工知识结构，受教育水平，平均技术等级，专业资格，培训和工资水平组织资源企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业的运作方式与方法。组织结构以及正式的计划、控制、领导、协调机制无形资源技术资源企业专利、经营诀窍、专有技术、知识和技术储备、创新能力等决定企业工艺水平，产品品质，企业竞争力强弱。专利数量，独占性知识产权收益，研究开发人员比例，创新能力。商誉企业商誉的高低反映企业内部、外部队企业的整体评价，决定企业生存环境。品牌知名度，品牌重购率、产品质量和耐久性，可靠性认同度，供应供销商认同性，交货方式等。10/7/202311企业的内部资源分类、特征与评价资源主要特征主要的评估内容财务外部环境内部环境长处S弱点WS1W1S2W2S3W3机会OSO组合WO组合O1方案方案O21、O1×S1×S21、O1×W1O32、O2×S1×S32、O2×W2×W33、O3×S3威胁TST组合WT组合T1方案方案T21、T1×T2×S1×S3T2×W1T32、T2×T3×S1×S23、T3×S1SWOT分析矩阵10/7/202312内部环境长处S弱点WS1W1S2W2S3W3机会OSO组合W长处S机会O123456789101＋0＋00＋＋0002＋00＋000＋＋＋3000＋00000＋4＋＋＋0＋＋0＋＋＋5＋0＋000＋0006＋000＋000＋＋7＋＋0＋＋0＋＋＋＋800000＋00＋09＋00＋000＋0010＋＋00＋00000SWOT分析矩阵的匹配关系10/7/202313长处S123456789101＋0＋00＋＋0002＋波特（Porter）影响力模型供应商潜在竞争对手买方企业替代品对手市场变化的政治环境变化的社会环境变化的技术环境变化的经济环境10/7/202314波特（Porter）影响力模型供应商潜在竞争对手买方企业替代石油价格走势08-9-1210/7/202315石油价格走势08-9-1210/6/202315

石油价格走势08-9-1610/7/202316石油价格走势08-9-1610/6/20231由于市场担心美国政府金融救援计划，将导致美元贬值，原油期货08年9月21日创1984年期货市场成立以来历史最大单日涨幅：每桶上涨16.37美元，日涨幅15.7%。10/7/202317由于市场担心美国政府金融救援计划，将导致美元贬值，原油期货0

石油价格走势09-02-1210/7/202318石油价格走势09-02-1210/6/2023世界石油格局与中国占百分百2007年世界石油消费总量约为40亿吨。其中中国消费3.88亿吨,占世界消费总量的9.3%。10/7/202319世界石油格局与中国占百分百2007年世10/6/2023192000年以来石油走势10/7/2023202000年以来石油走势10/6/202320PPI与CPI的关系(08年7月)10/7/202321PPI与CPI的关系(08年7月)10/6/202321PPI与CPI的关系（08年8月）10/7/202322PPI与CPI的关系（08年8月）10/6/202322PPI与CPI的关系（08年9月）10/7/202323PPI与CPI的关系（08年9月）10/6/202323PPI与CPI的关系（09年1月）10/7/202324PPI与CPI的关系（09年1月）10/6/202324PPI与CPI的关系（09年2月）10/7/202325PPI与CPI的关系（09年2月）10/6/20232509年4月CPI与PPI关系10/7/20232609年4月CPI与PPI关系10/6/2023262009年6月份国内CPI与PPI关系

普遍认为，7月份双双见底10/7/2023272009年6月份国内CPI与PPI关系

普遍认为，7月份双双2009年8月份CPI与PPI10/7/2023282009年8月份CPI与PPI10/6/2023282009年9月份CPI与PPI10/7/2023292009年9月份CPI与PPI10/6/20232909年10月CPI与PPI关系10/7/20233009年10月CPI与PPI关系10/6/2023302009年11月份CPI与PPI10/7/2023312009年11月份CPI与PPI10/6/2023312009年12月CPI与PPI双双转正10/7/2023322009年12月CPI与PPI双双转正10/6/2023322010年1月CPI与PPI走势图10/7/2023332010年1月CPI与PPI走势图10/6/2023332010年2月CPI与PPICPI：2.7%，PPI：5.4%10/7/2023342010年2月CPI与PPICPI：2.7%，PPI：5.410年4月CPI与PPI走势10/7/20233510年4月CPI与PPI走势10/6/20233510年5月CPI与PPI走势10/7/20233610年5月CPI与PPI走势10/6/20233610年6月CPI与PPI走势10/7/20233710年6月CPI与PPI走势10/6/2023372010年7月CPI与PPI演变

10/7/2023382010年7月CPI与PPI演变10/6/2023382010年8月物价指数同比上涨CPI：3.5%，工业品出厂价格指数同比上涨PPI：4.3%10/7/2023392010年8月物价指数同比上涨CPI：3.5%，10/6/2历年CPI与PPI关系10/7/202340历年CPI与PPI关系10/6/20234008年到09年9月进出口总值10/7/20234108年到09年9月进出口总值10/6/202341截至到10年2月房价走势10/7/202342截至到10年2月房价走势10/6/202342房价走势10/7/202343房价走势10/6/2023432008年1月至2010年1月进出口走势图10/7/2023442008年1月至2010年1月进出口走势图10/6/20232010年2月贸易顺差出口增加钱没有增多10/7/2023452010年2月贸易顺差出口增加钱没有增多10/6/2023410年以来GDP走势10/7/20234610年以来GDP走势10/6/202346新的信贷增长情况—温家宝说的两难10/7/202347新的信贷增长情况—温家宝说的两难10/6/202347中国股市暴涨暴跌图10/7/202348中国股市暴涨暴跌图10/6/202348中国股市走势10/7/202349中国股市走势10/6/20234909年中国股市走势10/7/20235009年中国股市走势10/6/202350沪市09年5月以来走势10/7/202351沪市09年5月以来走势10/6/2023512010年以来上证指数10/7/2023522010年以来上证指数10/6/202352总结：企业的盈利模式分析当代企业盈利模式开源节流新产品利润空间产业链上游收益产业链下游收益生产基础设施固定成本可变成本人工成本流程成本10/7/202353总结：企业的盈利模式分析当代开节新产品利润空间产业链上游收益企业经营创新二、管理者与创新㊣广东金融学院丘磐拥有自主版权10/7/202354企业经营创新㊣广东金融学院丘磐拥有自主版权10/6/2023

关于风险以及风险的防范一个服装贸易商在的中东销售的风险；风险的种类；从无知到有知。目标国市场因素目标国环境因素目标国生产因素本国因素进入国际市场方式企业产品因素企业资源与投入因素外在因素内在因素10/7/202355关于风险以及风险的防范一个服装贸易商在的中东销售的风险未知的未来风险10/7/202356未知的未来风险10/6/202356生存质量与快速学习快速学习：急用先学，急功近利的学；365*80＝29200天365*25=9125天29200－9125＝20075天人生之短暂如花开花落。功与利：我们的职业生涯！㊣点睛文化转播拥有版权10/7/202357生存质量与快速学习㊣点睛文化转播拥有版权10/6/20235年薪（元）

每天的价值（元）

每小时的价值（元）

每分钟的价值（元）

1500062.08.860.1525000103.314.760.2535000144.620.70.3445000186.026.60.4455000227.332.50.5465000268.638.40.6475000309.944.30.7485000351.250.20.84100000413.259.00.98

昂贵的时间成本

10/7/202358年薪每天的价值每小时的价值每分钟的价值1500062.08.销售额（万元）

每天的价值（万元）

每小时的价值（万元）

每分钟的价值（万元）

10004.130.590.0098500020.662.950.0491000041.35.90.0982000082.611.80.250000206.629.50.49不菲的时间收入10/7/202359销售额每天的价值每小时的价值每分钟的价值10004.130.关于管理者的能力一个小伙子的案例；最贵的铜线；2690美圆是买的什么？㊣中大方略丘磐教授拥有自主版权10/7/202360关于管理者的能力一个小伙子的案例；㊣中大方略丘磐教授拥有自主培养管理者的核心能力——普通要求一般能力（素质）；职业能力；（专业技能）行业经验；积累＋总结＋创新㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权10/7/202361培养管理者的核心能力——普通要求一般能力（素质）；㊣广东

情商的真谛10/7/202362情商的真谛10/6/202362素质冰山模型知识、技能社会角色自我意识动机与品质素质分析10/7/202363素质冰山模型知识、技能社会角色自我意识动机与品质素质分析10一起来做一个游戏右图请用：一条连贯直线把9个点连接起来；使他们的拐点最少。10/7/202364一起来做一个游戏右图请用：10/6/202364如果你把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着光线的方向，会发生什么情况？你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空--事实上，正是由于蜜蜂对光亮的喜爱，由于它们的智力，蜜蜂才灭亡了。蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层；而它们的智力越高，这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。因此，苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自由和新生。蜜蜂和苍蝇的不同命运

这件事说明，实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和随机应变，所有这些都有助于应付变化。10/7/202365如果你把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平死亡和新生蛹看着蝴蝶在花丛里飞来飞去，很羡慕，问蝴蝶：我能不能象你一样去飞？蝴蝶说能啊，但是你必须离开你的安乐窝，而且有飞的欲望。蛹说，我有飞的欲望啊，但是我离开了巢穴就意味着死亡，你让我死吗？蝴蝶说，从蛹的意义上你是死亡，从蝴蝶的意义上说你获得了新生!你自己选择吧。创新者就是从事创造性破坏的那些人！管理创新鼻祖熊彼特的名言。10/7/202366死亡和新生蛹看着蝴蝶在花丛里飞来飞去，很羡慕，问蝴蝶：我能不让我们突破自己的惯性思维审视自我；突破瓶颈；天人合一；自我的、不断的、发现和创新。10/7/202367让我们突破自己的惯性思维审视自我；10/6/202367我们来总结一下寻找风险因子，准备应急预案；知道怎样学习；培养自己和企业的核心能力；突破瓶颈；自我的不断的发现和创新。10/7/202368我们来总结一下寻找风险因子，准备应急预案；知道怎样学习；培养管理者任务：企业核心能力的培养长期经营与运作过程中，不断进行：理念识别；行为识别；视觉识别。㊣中大方略丘磐教授拥有自主版权10/7/202369管理者任务：企业核心能力的培养长期经营与运作过程中，不断进行管理层的价值观与员工的价值观要通过企业管理，把价值观的矛盾冲突减少到员工能够接受的程度；方法：理念识别；含意：洗脑；做法：灌输；过程控制：理解要执行，不理解也要执行，在执行中加深理解；目的：老板思维变成员工思维，形成员工习惯。㊣中大方略丘磐教授拥有自主版权10/7/202370管理层的价值观与员工的价值观要通过企业管理，把价值观的矛盾冲员工日常行为运作平台的建立员工日常行为运作平台就是企业的管理平台！建立方法：行为识别系统；含意：搭建管理平台；做法：建立系统、一致、权威化的企业制度体系；过程控制：逐步完善、老板认同、没有例外、规范行为；目的：形成企业的核心能力。企业管理平台财务制度规范人员管理制度规范营销制度规范10/7/202371员工日常行为运作平台的建立员工日常行为运作平台就是企业的管理团队与荣誉感要使企业员工感到我们都是一伙的！方法：视觉识别；含意：强化理念和行为；做法：统一标识；过程控制：做为企业文化的组成部分，观念、行为外在化；目的：给外人看，我们都是一伙的，是团队；给内部人看，我们不但是同事，还是兄弟姐妹，一家的。10/7/202372团队与荣誉感要使企业员工感到我们都是一伙的！10/6/202中间层是制度行文化

制度是一个企业得以维持运作的基础；

最表层的是物质文化产品、容貌、环境、科技状况等构成最核心的是价值观共同的价值观—企业成员的精神、目的和共同具有的价值观

企业核心能力之总结10/7/202373中间层是制度行文化最表层的是物质文化企业核心能力之总结1企业经营创新三、企业创新经营的三大支柱㊣广东金融学院丘磐拥有自主版权10/7/202374企业经营创新㊣广东金融学院丘磐拥有自主版权10/6/2023

企业发展阶段——生产导向阶段生产导向短缺经济凯恩思理论：需求带动市场企业的任务是加大产量，不必考虑生产品种的问题，主要考虑如何生产。㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权10/7/202375

企业发展阶段——生产导向阶段生产导向㊣广东金融学院丘磐教授销售导向阶段产品供大于求；但品种和竞争对手还不是十分丰富；企业必须靠一定的推销手段；注重：流通渠道；销售技巧㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权10/7/202376销售导向阶段㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权10/6/20企业经营创新之营销导向销售导向与营销导向的区别？市场开放，企业竞争充分企业最大的问题不是如何生产，而是生产什么？产品诞生以前的规划，产业链从头至尾的综合谋划。关键：市场细分和区隔；企业市场定位。㊣点睛文化传播拥有版权10/7/202377企业经营创新之营销导向销售导向与营销导向的区别？㊣点睛文化传企业经营创新之形象导向市场成熟，同类产品不计其数；顾客对产品的认知能力企业关键：除营销以外的品牌因素

㊣点睛文化传播拥有版权10/7/202378企业经营创新之形象导向市场成熟，同类产品不计其数；㊣点睛文化品牌的涵义品牌包括：品牌名称（BrandName）品牌标志（BrandMark）1、品牌具有商品属性，可以贩卖；2、品牌代表某种特定利益：功能性利益和情感性利益；（奔驰，LV）3、品牌体现购买者的价值；4、品牌体现了国家和地区文化；西门子德国精良文化。5、品牌反映了人的一定个性；（悍马的驾驶者）6、品牌暗示了一些消费者类型；如甲壳虫。10/7/202379品牌的涵义品牌包括：3、品牌体现购买者的价值；10/6/20品牌名称品牌标志品牌知名度品牌美誉度品质认知度品牌忠诚度品牌联想度附着资产为客户提高的附加值：1、对信息解释、加工、整理；2、缩短购买决策过程；3、使用的满意度为企业提供的价值：1、产品溢价；2、品牌扩张；3、对中间商谈判力量；4、竞争优势。品牌资产系统10/7/202380品牌名称品牌知名度品牌美誉度品质认知度品牌忠诚度品牌联想度附网络域名中国互联网网络管理中心CNNIC统计，1999年6月底，CN注册就有29045个。企业com达到22220个，占76%。Com，org，net,三个顶级域名，现在增加了7个顶级域名：firm,公司；store,销售货物；web,互联网相关；arts,文化娱乐；aec,康乐机构；info,信息服务；jnom个体个人域名。10/7/202381网络域名中国互联网网络管理中心CNNIC统计，1999年6月企业经营创新之服务导向成熟的市场成熟的品牌可靠的质量关键因素优质的客户服务企业确认客户的价值带领客户走向新产品㊣点睛文化传播拥有版权10/7/202382企业经营创新之服务导向成熟的市场㊣点睛文化传播拥有版权10/

附：企业的竞争导向按需生产的可望不可及：消费者不清楚企业能为他们提供什么企业不知道消费者接受不接受只有在同行竞争压力中才能产生新产品，引导消费者确认新产品。卡西欧50％年新产品增长，100％年降价，200％增加产量，这种竞争导向策略，使其他对手不敢贸然加入。10/7/202383

附：企业的竞争导向按需生产的可望不可及：消费者不清楚企业能附：企业的竞争导向的原因新产品确定客户的困难；松下1950年生产出又大又好的录音机，不知道谁用？现在的数码照相机的消费者又是谁？电子书的用户是谁？10/7/202384附：企业的竞争导向的原因新产品确定客户的困难；10/6/20附：企业的竞争导向的原因新产品尤其在高科技时代存在着所谓“沉默期”。家用微波炉50年代初产生，70年代才流行，20年时间；135毫米照相机40年；圆珠笔8年；信用卡8年；电话自动答录机15年；家用摄像机20年；电子游戏机13年；个人电脑16年；VCD沉默期5年等等。10/7/202385附：企业的竞争导向的原因新产品尤其在高科技时代存在着所谓“一、以管理变革带动组织变革组织变革㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权10/7/202386组织变革㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权10/6/2023现代管理变革促进组织变革工作量化人事相符差别工资劳动纪律科学培训㊣点睛文化传播拥有版权10/7/202387现代管理变革促进组织变革工作量化㊣点睛文化传播拥有版权10/

人与动物的区别在于动机动机需求满足新的需求刺激10/7/202388动机需求新的需求刺激10/6/202388二、以员工行为转变萌发组织变革组织变革㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权10/7/202389组织变革㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权10/6/2023行为科学－－指导核心团队培育对核心团队要：感情与交流－－赢得追随者和追随者的自律；尊重与归属－－成员的正确定位；自我实现－－目标与愿景㊣点睛文化传播拥有版权10/7/202390行为科学－－指导核心团队培育对核心团队要：㊣点睛文化传播拥有赫兹伯格双因素理论

可能的手段保健因素（外在）激励因素（内在）成就10％

40％

赏识10％30％工作本身20％25％责任5％20％进步10％15％成长10％15％与上司的关系20％5％薪酬10％5％与同事的关系10％5％与下属的关系8％5％地位8％5％安全8％5％督导20％3％公司政策35％2％50％50％10/7/202391赫兹伯格双因素理论可能的手段保健因素（外在马斯洛需求层次论赫茨伯格双因素论生理安全情感尊重自我实现保健保健保健激励激励因素马斯洛模式与赫茨伯格模式之比较10/7/202392马斯洛需求赫茨伯格生理安全情感尊重自我保健保健保健激励激励马三、以企业信息化促进组织变革组织变革㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权10/7/202393组织变革㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权10/6/2023组织变革之企业信息化计算机与数学模型，软件引入企业管理通过对诸生产要素在不同环境下的流量控制，使企业整个系统达到最佳运行状态外购或生产什么、多少、什么时候、库存合理等MPS主生产计划MasterProductionSchedule最终产品每一具体时间生产量MRPII制造资源计划ManufacturingResourcesPlanning企业资源计划ERP：EnterpriseResourcesPlanning.MPS-MRPII-ERP－CRM㊣点睛文化传播拥有版权10/7/202394组织变革之企业信息化计算机与数学模型，软件引入企业管理㊣点睛MRP从60年代开环到70年代闭环的物料需求计划（生产能力和采购能力）主生产计划MPS库存信息物料清单BOM物料需求计划MRP每一项加工件的建议计划：开始生产日期和完工日期；需求数量。每一项采购件的建议计划：订货日期和到货日期；需求数量。生产作业计划资源需求计划物料需求计划执行能力需求计划能力需求计划执行物料需求可行否？可行否？库存信息物料信息生产什么？需要什么？有什么？生产主业计划采购计划开环MRP的基本构成及其逻辑关系闭环MRP逻辑流程图否否是是10/7/202395MRP从60年代开环到70年代闭环的物料需求计划（生产能力和MRPII的特点：（1）MRPII延伸到采购管理（采购计划、进货计划、供应商财务）档案管理、库存财务管理；（2）系统记录制造信息：包括物料消耗、加工工时、成本核算分析；（3）生产大纲依据客户订单：可以拓展到销售管理业务；效果：美国调查，上MRPII企业，库存下降25－30％；库存周转提高50％；准时交货率提高55％；装配车间劳动生产率提高20－40％;采购资金节约5％，降低成品库存30％－40％，生产周期缩短10％－15％，生产率10－15％，突击加工减少25％。80年代的MRPII－企业资源计划营销计划生产计划大纲生产计划物料需求计划能力需求计划粗生产能力采购可行否？可行否？MRPII的工作逻辑流程图否否是生产活动控制是财务与成本管理10/7/202396MRPII的特点：80年代的MRPII－企业资源计划营销计一、90年代企业资源计划（enterpriseresourceplanning,ERP）1、MRPII是怎样有效利用企业内部资源，ERP是怎样有效和利用企业所有整体资源。面向供应链（supplychain）2、ERP综合应用客户机/服务器体系，关系数据库，网络通讯等现代技术，以管理思想为灵魂的软件大集成；3、ERP是整合企业管理理念、整合业务流程、基础数据、人力物力、计算机软硬件一体的企业资源管理系统。90年代的ERP10/7/202397一、90年代企业资源计划（enterpriseresour企业资源计划ERP的构成ＥＲＰ模块与功能财务模块生产控制模块物流管理模块总账现金管理工资制造标准

财务管理

主生产计划车间控制采购管理

分销管理

库存控制

会计核算

成本应收账固资应付财务分析计划决策物料需求计划

能力需求计划

10/7/202398企业资源计划ERP的构成ＥＲＰ模块与功能财务模块生产控制模块ERP的实施领导层培训ERP原理培训子软件产品培训硬件及系统培训程序员培训持续扩大培训企业诊断需求分析目标确定选择软件项目组织数据准备系统安装调试软件原型测试模拟运行及用户化工作准则工作规程验收分步切换运行业绩评价改进方案前期工作实施准备模拟运行及用户化切换运行新系统运行ERP实施进程图10/7/202399ERP的实施领导层培训ERP原理培训子软件产品培训硬件及系企业资源计划ERP的构成ＥＲＰ模块与功能财务模块生产控制模块物流管理模块总账现金管理工资制造标准

财务管理

主生产计划车间控制采购管理

分销管理

库存控制

会计核算

成本应收账固资应付财务分析计划决策物料需求计划

能力需求计划

10/7/2023100企业资源计划ERP的构成ＥＲＰ模块与功能财务模块生产控制模块以Oracle（甲骨文）的CRMCRM模块与功能销售模块营销模块客户服务模块呼叫中心模块电子商务模块现场销售管理

其它功能

电话销售

现场销售掌上工具

销售佣金

营销

服务

对电信行业的营销部件

移动现场服务

合同

客户关怀

电话管理员

呼入呼出调度管理

开放连接服务

多渠道接入服务

语音集成服务

报表统计分析

电子支付

电子商店

电子营销

销售

电子货币与支付

电子支持

10/7/2023101以Oracle（甲骨文）的CRMCRM模块与功能销售模块营销企业信息化各系统之间关系BtoBandBtoCCto

C互联网物联网PDM产品数据管理VP虚拟样机CAD/CAM计算机辅助设计制造ERP企业资源计划SCM供应链管理OA办公自动化DM数据挖掘DSS决策支持系统CRM客户关系管理MRPII制造资源计划供应商客户10/7/2023102企业信息化各系统之间关系BtoBandB三、以组织架构调整实现组织变革组织变革㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权10/7/2023103组织变革㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权10/6/2023

组织变革之组织架构调整利用组织结构的变化适应工作需求，挖掘员工的最大潜力；不同心理成熟度的员工，用不同的管理办法；组织结构决定组织功能㊣点睛文化传播拥有版权10/7/2023104

组织变革之组织架构调整利用组织结构的变化适应工作需求，挖掘组织结构的六大问题：1、协调机制12人以下互动；12人以上，50人以下督导；50人以上标准化规范，标准化的高昂成本是企业长期利益的费用均摊。组织结构的六大问题机制定义互动调整合作者面对面沟通直接督导由一人向其他人发布命令标准化制订规范工作的标准流程标准化描述任务和行为的程序产出标准化确定任务的目标结果技能标准化描述特定岗位所需的技能规范标准化建立共同的价值观和信念基本的协调机制10/7/2023105组织结构的六大问题：组织结构的六大问题机制定义互动调整合作者2、正规化正规化是指制订组织行为的规则并将其付诸文字。工作分析、职位说明书与规范，各项规章制度；3、专门化是指组织的工作被划分成具体个人的任务。工业化大多数生产领域都是靠专门化完成的。工作专门化，设备专门化，辅助工作专门化；（做鞋为例）但是要防止专门化在人非经济领域的负面影响：厌倦、疲劳等。组织结构的六大问题生产率工作专门化程度工业专门化的经济性和非经济性（注意拐点）10/7/20231062、正规化组织结构的六大问题生工作专门化程度工业专门化的经济4、部门化专门化细分以后，就可以把专门化类别变成组织部门，分类的原则是活动职能；石化公司：原油、润滑油、其他石油产品三大类；还有按地域分：广州本田，东北销售中心；还有按照客户类型分：零售部、批发部、政府服务部等；90年代后期以客户类型分和跨职能部门团队运作受到青睐。组织结构的六大问题10/7/20231074、部门化组织结构的六大问题10/6/20231075、管理幅度和管理层次幅度：一个有效控制和领导的人数；层次：组织内纵向管理系统所划分的等级数量；管理幅度与管理层次成反比；管理幅度与领导者素质和被领导者素质决定，当然还有任务本身影响；管理层次考虑：训练程度；计划周详性；授权的有效性；任务变动的多少；目标的明确性；沟通交流的难易程度。组织结构的六大问题4096102425664144140965126481幅度：4层次：7管理者：1365幅度：8层次：5管理者：58510/7/20231085、管理幅度和管理层次组织结构的六大问题40961024256、集权与分权目前分权式更适用变化快的特点，但要防止失控。组织结构的六大问题10/7/20231096、集权与分权组织结构的六大问题10/6/2023109企业层级化（纵高式）与扁平化（矩阵式）组织A项目adbcB项目gefC项目agcf10/7/2023110企业层级化（纵高式）与扁平化（矩阵式）组织A项目adbcB项企业组织结构演进厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长图1层级化直线制组织结构简图㊣点睛文化传播拥有版权10/7/2023111企业组织结构演进厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组企业组织结构演进厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能班组职能班组图2层级化职能制组织结构简图10/7/2023112企业组织结构演进厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组图3直线－职能制组织结构简图

企业组织结构演进厂长职能科室车间职能科室班组长班组长职能班组职能班组车间车间10/7/2023113图3直线－职能制组织结构简图企业组织结构演进厂长职能直线职能式组织结构特征概括关联背景结构：直线职能式环境：稳定技术依赖：例行的，较低互相依存战略目标：内部效率，技术质量内部系统经营目标：强调职能目标计划预算：基于成功的预算、统计报告正式权力：职能经理优势鼓励部门内规模经济促进深层次技能提高促进组织实现职能目标在小型、中型企业规模下最优一种或少数几种产品时最优劣势对外界环境反应慢可能引起高层次决策的堆积导致部门缺乏横向协调导致缺乏创新因素对组织整体目标认识有限10/7/2023114直线职能式组织结构特征概括关联背景结构：直线职能式技术依赖：总经理市场采购财务工程部人事甲产品部乙产品部生产会计会计生产工程部图4产品部门化（事业部）结构简图

企业组织结构演进10/7/2023115总经理市场采购财务工程部人事甲产品部乙产品部生产会计会计生产产品事业部制式的特点与适应症产品事业部制式特点：按产品或产品系列组织业务活动，产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。

产品事业部制的优点有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；容易适应企业的扩展与业务多元化要求。产品事业部制的优点需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。

事业部式的适应症同一企业产品差异化比较大，能够促进内部竞争。10/7/2023116产品事业部制式的特点与适应症产品事业部制式特点：按产品或产品总经理市场采购财务工程部人事澳洲生产会计销售北美洲亚洲非洲欧洲人事图5区域部门化（事业部）结构图

企业组织结构演进10/7/2023117总经理市场采购财务工程部人事澳洲生产会计销售北美洲亚洲非洲欧地区事业部制式特点：对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购

、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。地区事业部制的优点总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。地区事业部制的缺点公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。

地区事业部式的适应症集团企业异地设厂。地区事业部制式的特点与适应症10/7/2023118地区事业部制式特点：对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部总经理市场采购财务车间人事生产单位车间车间车间生产单位生产单位职能部门职能部门企业组织结构演进图6模拟分权制结构简图

10/7/2023119总经理市场采购财务车间人事生产单位车间车间车间生产单位生产单模拟分权制式的特点与适应症模拟分权制式特点：这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。有许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。模拟分权制的优点所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，但是它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。模拟分权制的缺点缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。模拟分权式的适应症大型企业而产品无法细分，属于同一产品链。10/7/2023120模拟分权制式的特点与适应症模拟分权制式特点：这是一种介于直线组织结构－－混合型组织结构总经理首席法律顾问技术副总人力资源副总监财务副总资源与战略副总设备副总化学制品副总润滑剂/石蜡产品副总燃料产品副总计划供应生产销售计划供应生产销售计划供应生产销售多个提炼厂混合式组织结构10/7/2023121总经理首席法律顾问技术副总人力资源副总监财务副总资源与战略副中集集团组织架构预测集装箱产业集团研发中心销售中心制造中心职能部门各生产基地车辆集团非主业公司中集集团总部其他产业集团职能部门销售中心研发中心职能部门直线部门职能部门各生产基地按产业类型战略管控管理层级不超过5层地区公司采用矩阵结构销售中心10/7/2023122中集集团组织架构预测集装箱产业集团研发销售制造职能各生产基地项目管理组织结构：项目促进者组织总裁总裁助理项目经理副总裁工程副总裁生产副总裁财务副总裁市场PPPPPPPP项目促进者组织（PP表示各部门为项目服务的人员）10/7/2023123项目管理组织结构：项目促进者组织总裁总裁助理项目经理副总裁副总裁项目协调员副总裁工程副总裁生产副总裁财务副总裁市场PPPPPPPP项目协调员组织（PP表示各部门为项目服务的人员）助理助理项目管理织结构：项目协调员组织10/7/2023124总裁项目协调员副总裁副总裁副总裁PPPPPPPP项目协调员组项目管理组织结构：矩阵型组织矩阵型组织（协调关系）副总裁项目项目经理A首席执行官副总裁后勤副总裁工程副总裁财务副总裁生产副总裁市场项目经理B项目经理C10/7/2023125项目管理组织结构：矩阵型组织矩阵型组织（协调关系）副总裁项目项目矩阵型组织的特点保持垂直的职能职权，同时呈现项目横向的持续和持久的“干预”；多重指挥结构、相应的支持机制、组织文化、行为模式的多重指挥系统；矩阵组织的适用症：同时管理若干非常大、复杂的项目，而且没有足够的资源，保证资源得到充分的利用；矩阵中的项目组成员都有超过两个以上的上级：职能主管和项目主管；因而有很大的冲突可能性。10/7/2023126项目矩阵型组织的特点保持垂直的职能职权，同时呈现项目横向的持项目矩阵型组织的优缺点优点：项目目标明确；项目经理对资源管理得到改善；对意外事件反应快；从职能部门获得更多支持；稀缺资源得到有效利用；职能组织协调得到改善；时间、质量、费用得到平衡；信息垂直和水平散发；项目完成后，每个成员有其自己的组织；冲突比较容易解决；矩阵组织有对经理人培训作用。缺点：管理人员加多，成本支出加大；对项目人员要求高，对两个以上领导负责；矩阵结构监控难；资源和项目优先权争夺棘手；职能经理与项目经理比，优先权更大，但是他们不会站在项目的观点来使用这些优先权；要花大力气制定项目政策和程序，便于约束职能经理；每个项目独立运作，存在重复性工作的浪费。10/7/2023127项目矩阵型组织的优缺点优点：缺点：10/6/2023127防止项目矩阵病型1、权力纷争：职能与项目经理互相争夺资源；2、无序化：长时期矩阵组织可能导致这样，一般要搭配其它组织形式，如职能式；3、集体化混乱：矩阵结构决策都是集体化，但是有时候需要单独决策；4、矩阵结构在公司繁荣期使用，困难期宁肯用职能式；控制管理费用，在矩阵组织前期管理费用上涨的很厉害；防止决策迟缓和矩阵套矩阵。10/7/2023128防止项目矩阵病型1、权力纷争：职能与项目经理互相争夺资源；1项目管理组织结构：项目型组织项目型组织项目经理工程生产后勤人事工程财务后勤人事生产总裁财务10/7/2023129项目管理组织结构：项目型组织项目型组织项目工程生产后勤人事工四、以企业知识管理深化组织变革组织变革㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权10/7/2023130组织变革㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权10/6/2023组织变革之企业知识管理美国现代管理大师德鲁克说资本、人力、时