第37讲如何处理团队冲突

第37讲如何处理团队冲突第37讲 如何处置团队抵触【本讲重点】对五种处置方式的剖析不同状况下采用的处置方式【自检】在实际中，你以为哪一种处置抵触的方式效果最好?对五种处置方式的剖析1•竞争处置事情的方法就是要么你对我错，要么我对你错。优点：快，能立刻分出胜负来。缺陷：不能处置任何效果，全凭的是权利的压力。2.逃避处置事情时不协作也不武断，你不找我我也不找你。优点：不发作抵触，逃避矛盾，团体得益。缺陷：公司遭到损害，很多任务没有人去做，任务积压。提示效果积压上去更容易激化，而且总要处置。3.将就牺牲一方的利益，满足对方的要求。优点：尽快地处宜事情，可以私下处這，不用找下属，可以维护比拟好的人际关系。缺陷：自身并没有处置效果，岗位职责没有失掉维护。提示将就是公司比拟忌讳的一种方式，由于岗位的职责不维护，会对公司的管理形成损害。妥协双方各让半步，在一左水平上满足对方的一些要求。优点：双方的利益都照顾到了，比拟快或可以及时达成共识。缺陷：一些根源性的效果没有处置。协作双方彼此尊重，不牺牲任何一方的利益。

优点：可以彻底地处置抵触双方的效果，并找出处置此类效果的方法，而且经过事前的商定，防止下一次相似效果的发作。缺陷：本钱太高，双方需求来回地沟通。不同的状况下采用的处置方式这五种方式各有优缺陷，那么，什么状况下该用哪种方式呢？这和《时间管理》中讲到的第二象限任务法有相通的中央。重要*重要*不紧迫4重要也紧迫3—不重妾不紧迫・不重妾不紧迫・113不重垂紧迫•图37-1第二象限任务法既紧急又盍要的任务采取竞争的方式处置一提起竞争，就让人想到两全其美的结局，就以为竞争是不好的，不可取的。其实并非如此，并不是在任何状况下釆取竞争的方式都是不可取的。在某些状况下，采取竞争战略是行之有效而且是十分必要的，在有些状况下必需运用竞争方式。那么，在什么状况下应釆取竞争的战略呢？情形一：处于紧急状况下，需求迅速武断地作出决策并要及时采取举动时：例：，有一份重要合同明天就要与其他公司签约了，你们部门假设不论这件事,我们部门就要管了"0在这种状况下,最好的战略就是竞争。►这时，假设双方都采取逃避的战略，你们部门不论,我们部门也不论,势必会影响公司按时签约,从而使公司的利益遭到损失。►这时，假设其中一个部门想与另一个部门停止协作，但首先需求两个部门停止沟通,而沟通自身要破费时间。在明天就要签合同的紧急状况下，没有时间等两个部门沟通好了再来协作。情形二：你想要实施一项不受团队成员欢迎的严重措施时：例：财务部决议缩减公司开支，严厉公司报销制度。在这种状况下财务部必需采取竞争战略。►关于公司员工来说，没有哪一个员工不希望公司的规章制度松一些，但公司要缩减开支就必需这样做。►这时假设财务部采取将就或妥协的战略来看待公司的财务制度,就是对公司不担彳壬任。一朝一夕，肯走会形成公司制度的混乱，甚至给公司带来财务危机。情形三：在你知道自己是正确的状况下，并且效果的处宜有益于团队，需求对付那些从非竞争性行为中受益的人。例：在九月份阮经理的部门有五名软件工程师不能^岗，任务方案就要拖延,整个公司方案受影响，这是相对不允许的。»假设这时采取逃避、将就、妥协的战略，软件开发任勢能够就会被拖延，就会使公司的利益遭到损害。【自检】公司与其他公司签了一个重要的协议,要交付一走的预付款,必需在签协议的同时将款项打入对方的账户，由于已来不及打报舌，担任的经理只好动用一切的资源来鎳款，以配合这个协议的签署.这时分只能依照这个经理的意图来办，假设非要4安他人的意图，肯定要争出个胜负来。你能否赞同经理的意见？提示竞争方式适用于紧急又重要的事情，它可以节省时间,节省决策的本钱，可以尽快地达成一个结论，以优先保证重要的紧急的任务。不紧急也不萱要的任务采取逃避的方式处置不要以为逃避就是不担任任，其实并非如此，在实践任务中，许多时分采取逃避的战略会失掉意想不到的结果。什么状况下应采取逃避的战略呢？情形一：发作抵触的事情微乎苴微，或许是还有更紧迫、更重要的效果需求处巻:例:行政部下达通知，销售部经理问：、这个通知别的部门都是十五日收到，我们怎样是十六日收到？"情形二：当你看法到不能够满足你的要求和愿望时：例：我往年关心的是张工资，而明天是评先进，我并不感兴味，所以我不关心自己能否评上,也就没有劲头去跟他们争论。〔3〕情形三：当搜集信息比立刻决策更重要时；例：我们觉得销售部在西南区的市场推行方案中存在效果,没有按方案来做。这时假设直接指摘他们”会惹起抵触,所以我们要事前搞清楚是怎样回事。情形四：当一个效果是另一个更大效果的导火索时：例:销售部的销售奖励政策大家都很不满意，以前讨论过屡主要改，这时，假设销售部经理提出对手下的某一个特别优秀的或特差的业务员，采取特别的奖励或惩戒方法,就会惹起更大的抵触。所以肖经理不急于处置某个业勢员。情形五：当你以为部门之间职能划分不淸楚，但如今又不影响任务时：例:在一个新成立的公司，财勢部就年度审计效果给各部门下达了详细规范的要求，但目前各部门还没有搞,双方不用如今就纠缠此事。这时假设应用竞争的方式处置部门之间的抵触,就不太适宜。由于公司刚刚成立,要做的事情很多，这时部门职能划分与公司的其他事情比起来是大事，没有必要在这点大事上破费太多的时间和精神。情形六：当发现不是处置效果的最正确机遇。例人事部经理没有按方案为软件开发部招聘到顺序员。软件开发部经理正想去找他问。走到路上，他听说人事部经理正在为某某事情生气呢！于是决议不去了。假设软件开发部经理采取竞争的方式与人事部经理正面接触去谈为软件开发瞬聘的事,原本人事经理心里正有气没有中央撒,搞不好会把矛盾引到自己身上，甚至还会发生更大的抵触,会成为具他效果的导火索。在这种状况下,最好是采取逃避的战略,暂时先逃避—下J炯再说。【自检】有个职业经理说，我需求做的沟通任务太多.太累。有个做IT的员工任务有效果，但他找的参考书不对路,我得通知他怎样找书；有个资料上周交给关系部门了，过了一周还没有回答，我得去问一问；部门的耗材需求购置，打了报舌绐行政部，一周过去了也没有买回来，我还要去问一问……而且我还有很多更重要的事情，一些效果只能先放一放.你用什么方法把这位经理从这么多事情中束缚出来？提示运用逃避的方法。在处置不重要也不紧急的任务的时分，逃避的效果是最好的。有些没必要明天去处置的事情可以放到明天或更晚一点。由于人的精神是有限的，处置的效果总要有个先后顺序，先处巻重要紧急的，其他不重要、不紧急的事情，可以采取逃避的方式，先把它放一放，等有时间了再去处巻。紧急而不萱要的任务采取将就的方式处置不要以为将就说明自己软弱，就是惧怕对方。将就往往是先退一步，为的是后进一步。什么状况下可以采取将就的战略呢？情形一：当你发现自己是错的例：市场部本月有好几次加班,由于他们没有把加班单及时交给人力资源部,所以加班费没有按时发上去。这显然是市场部的责任，这种状况下市场部应该去找人力资源部说明是自己没有及时交集班单惹起的，并供认错误，情形二：当你想表现岀自己通情达理时例：象前面的例子，既然市场部曾经供认是自己的错,责任在自身,以后早点把加班单送过去，人力资源部就应该原谅对方,表现出自己的通情达理。情形三：你明知这个效果对他人比对你更重要例：前面例子中人力资源部坚持的是公司的考勤制度，制度是相对不能随意遭到破坏、遭到应战的。显然制度比几十元钱的加班费更为重要，你显然应该知道不要向制度应战。这时，你可以将就人力资源部的态度不好等。情形四：当他人给你带来费事，但这种费事你可以接受时例：本月销售部交来的报表,有许多格式填得不对，财务部人员想销售部也不常这种错，于是他们就花了一个多小时的时间改报表。情形五：当融洽和动摇至关重要时例:公司停止一项严重的推行方案，这项方案关系到公司的生死存亡效果,市场咅闭］软件开发部为谁写这个产品说明书争论不休，这是没有必要的。这时采取将就战略是最恰当的。情形六：当你允许他人从错误中失掉学习和阅历时例：人力资源部收到各部门报来的人员需求表，看到下面填得五花八门。这时，可以采取将就的方法,以后在适当的时分再和他们讲清楚应该怎样填写。情形七：为了对以后的事情树立起责任感时例：刚刚离开公司的任经理为软件开发部招聘软件工程师，但由于任经理对状况不熟习，结果招来的人软件开发部不满意。任经理自动上门检讨自己，听取软件开发部对招聘任务的意见^要求。【自检】公司规则周四报销，结果销售部的肖经理周二就来报销,这段时间他不时在外面跑，天南海北的，好不容易才在公司里露上一脸，明天还要到上海去出差.柴经理以为他确实很急，就给他报了账.柴经理能否违犯了原那么？提示一些职能部门就是给英他的部门提供效劳的，很多状况下采取将就的方式其实是一种变通，这不是对原那么的违犯，也许有些规则自身就不适用于一切的状况，采取将就的方式很容易化解抵触。紧急而不靈要的任务采取妥协的方式处置妥协外表上看是双方都前进了一步，好象是双方都吃了亏，实践上是双方都达成了目的。什么状况下应采取妥协的战略？情形一：当目的十分重要，但过于坚持己见能够会形成更坏的结果时例：计算机公司的软件开发一^5、二部就结合开发一种新软件的详细协作事宜想达成一个协议，由于种种缘由不时没有达成，而双方又都不具有独立开发的实力。这时国度一项重点工程正预备招标这种新软件产品，于是两个软件开发部决议在双方协作条彳牛上各做出一些退让，使双方达成协议共同开发这种新软件产品，以便在竟标中获胜,从而使双方获利。►在这种状况下，假设软件开发一部、二部采取竞争的战略，双方谁也不退让，双方的实力又都不够，能够中标的就是具他具有实力的公司。最后的结局会是双方都劳民伤财,而没有结果。»假设两个部门都采取逃避的战略。两个部门谁也不理谁，自己又都知道自己没有竞标的实力,而默默地坚持参与竟标。这样两个部门都会失掉一次开展自己公司的时机。►最好的方法就是双方都采取妥协的战略，你让三分，我让三分。从而使两个部门添加了竞标的实力，使双方都能获利或增加损失。情形二：当对方做出承诺，不再出现相似的效果时例：假设销售部的报表需求财务部花很大的力气来修正，这时假设销售部经理承诺以后不再发作此类效果，财务部可以采取的方法是：、好，这次就算了，下不为例"。情形三：当为了对一个复杂的效果达成暂时的和解时例：由于用人部门关于职位说明书的填写不准确，往往使人力资源部招来的人，不能满足用人部门的准确要求。但是，假设要处置这个效果,就需求公司停止全体的组织设计和职位剖析，而这项任务没有几十万元和几个月的时间是完不成的。这时用人部门可以和人力资源部达成暂时的和解：由用人部门先提出招聘的条件,由人力资源部停止修正完善,再由用人部门加以确认之后即可。情形四：事先间十分紧迫需求采取一个妥协方案时例：我们经常在任务中会出现第一套方案、第二套方案、第三套方案，就是为妥协用的。不紧急而賣要的任务采取协作的方式处置协作是五种抵触处苣战略中最好的一种。经过事前的沟通达成共识，既满足了自己的愿望，同时也站在对方的立场上为对方的利益思索。关于很重要，但不是特别紧迫的，有时间停止沟通的效果，必需采取这种战略。什么状况下可以采取协作的战略？情形一：当你发现两个方而都很重要并不能停止妥协时例：财务部要出台新的财务管理方法，这件事与销售部、行政部的关系最为亲密，由于销售部和行政部在费用方面比拟特殊。财务部事前与这两个部门停止沟通，为的是既能坚持财务制度，又便于这两个部门报销费用。这两个部门要思索怎样才干既使本部门报销时方便又要遵守公司的财务制度。►在这种状况下，假设采取逃避、将就、妥协的战略来处置抵触，都会使双方的利益,致使公司的利益遭到损害,形成公司的财勢制度不够严密，或是销售部、行政部的任务效率被人为地降低。情形二：当你需求了解、综合不同人的不赞同见时例：公司将停止全体的品牌推行,这件事不只是企划部的事情，它触及到产品开发、市场定位、销售、企业文明……，也就是说,需求听取开展部、市场部、销售部、人力资源部的意见。这就需求协作。情形三：当部门之间在主要的职责上相互关联时例：市场部作一个大的推行方案，这个方案的成败实践上要在销售的业纟责上失掉表达和检验，而销售业绩又是销售部任务的结果,这时市场部不能分开支售部。两个部门的业纟责是相关的，这时就必需采取协作的方式。情形四：当有能够扩展双方共同的利益时例:前面例子中软件一部、二部可以不协作,各自有各自的业务范围,但是协作可以扩展双方的利益。关于软件一部、二部来说，及早树立协作关系和战略,比应急的妥协要好得多。协作需求本钱，需求时间和精神，所以应该处置不紧急的任务。另外，协作的方式是用来处巻原那么性的重要的任务，事前要规则一些重要的内容，把协作的形式树立起来，以到达更好的管理和团队协作的目的。【自检】市场部前段时间在华东区做的广舌效果不好,影响了销售部的业纟责，由于这个区是重点，所以销俸部十分有意见，销售部经理找市场部找了多回，也争持了好几次，像这种状况，有没有适宜的方式来处置？提示企业外而，相似这样的抵触很多，关于这种效果最好的处垃方法是采取协作的方式。首先，企业在华东区投放了广告，销售效果不好，关键是要弄淸楚效果不好的缘由是不是就在广告自身，还是其它缘由。第二，这个效果很重要，不但触及到销售部门，而且触及到整个公司年度的业绩，要慎重地去处苣。第三，像这类效果，要拿岀一泄的时间来停止研讨和处置。所以.采取协作的方式来处置是最正确的一种处置方式。而这种重要的效果是不能逃避的，所以逃避是不可取的：而采用竞争的方式，可以争一争是谁的责任，但不能处宜效果，所以不能运用这种方式；另外，市场部知晓广告，但不懂销售，销售部又不能够是广告专家，是两种不同的范弗1,无法经过将就达成分歧，所以不能釆用将就的方法；而且，这种事情基本不是各自退让半步就可以处苣的，也不能采用妥协的方式。所以，这类重要而不紧急的效果要采用协作的方式去处豊。不同状况下运用的处置方式实例剖析【事例】为了提高软件部的开发才干，阮经理向人力资源部提出了用人央求，很长时间过去了，人力资源部没有可以提供这样的顺序员。看看腿理和人力资源部的任经理是怎样看待这件事的？(1) 假设采用竞争方式(2)阮经理任经理阮经理应仁不让：“末尾让你们招时，你们可没说这么多，你们也没说招不到。这么长时间，才招到一团体.真不知你的人力资源部整天都在忙什么！"阮经理生气地吼道：'不论怎样说.软件开发部要是完不成义务.你们人力资源部有不可推脱的责任……“任经理分辩道："如今做广告效果也不好.人才交流会哪有什么坏人才。请猎头公司招，老总又觉得费用商.不赞同。让我们怎样办？"''你们部门提出的用人要求不对.条件太高了.你们要求的那种人以我们公司的薪资水平人家基木不來。招到人.你们又不满意，。结果一：发作剧烈的争持，甚至将官司打到老总那里去•让他评岀一个是非曲直，双方的裂痕和矛盾不时加大，能够会影响到其他的协作，甚至因这次抵触会发生团体恩怨；结果二：效果得不到处置。争持半天，效果一个都没处置，而且在争持当中，不只糜费时间和精神，还形成新的效果：结果三：通常只好由双方的下属来''摆平"°假设人力资源部下而有人事副总，软件开发部下而有技术副总或总工，能够会发生高层之间的矛盾，由招聘的事影响到业务推行的大局：结果四：也许会将两个部门的各自成员都拖入这场抵触当中.引发更大范国的和睦:

结果五：效果的根源还在。即使老总采取强硬或怀柔的方法消弭了这场抵触，未来在英他任务上能够仍会出现抵触。其实，这场抵触是结果，不是缘由。(2)假设采取逃避的方式阮经理''你们人力资源部不能按时给我招聘到顺序员，我也不去找你:要。我该怎样干还怎样干，软件开发部如今有几团体.我们就阮经理''你们人力资源部不能按时给我招聘到顺序员，我也不去找你:要。我该怎样干还怎样干，软件开发部如今有几团体.我们就T・几团休的活.那没方法，谁让招不來人啊！到时分完不成义务公司总经理问起來，我也有的说，是人力资源部招不來人，不是我们软件开发部不干活。"''我也不说你软件开发部职位描画不淸楚等效果。我就按你提出的条件帮你招•招來你愿不惜愿留下，那是你软件开发部的爭。反正省下招聘费用也是公司的.我自己一分钱也拿不回家。只需有人才招聘会，能给你招尽虽给你招.这也是对任务担任任，但真实招不到我也没方法！到时分公司总经理问起.我就实爭求是。如占人才市场竞争这么剧烈.敕件开发方面的人才自身就少•再说软件开发部要求又那么高,招不來是正常的。我也尽心尽力了.也对得起公司了！"通常的结果结果一：矛盾潜伏上去。等到某一日逃避不了时，抵触就迸发了：结果二：效果一个也没处置。有的效果拖得时间长了，自身就成为效果。有些效果会带来连锁反响，甚至招致构成一种团队规那么：凡遇到能够惹起抵触的任务都躲着走。最终招致整个团队绩效降低：结果三：处置效果的机遇错过或拖延，添加了今后处置效果的本钱：结果四：公司的事情没人管。团队成员失掉共同的目的。明哲保身，不求有功，但求无过©任经理任经理对阮经理在总经理而前为他们人力资源部说坏话奄不领情：”我们每次有招聘会都会为你们招.真实招不到我也没方法，不用说再给我一个刀的时间，你就是再给我十个丿J的时间.就是把我们杀了.该招不到也招不到糊任经理任经理对阮经理在总经理而前为他们人力资源部说坏话奄不领情：”我们每次有招聘会都会为你们招.真实招不到我也没方法，不用说再给我一个刀的时间，你就是再给我十个丿J的时间.就是把我们杀了.该招不到也招不到糊O阮经理软件开发部阮经理对人力资源部不能按时招到五位顺序员.采取将就的态度，在公司总经理而前为人力资源部任经理说坏话：划壬经理他们也不容易.又是联络打广告，又是上人才交流会，连星期八、星期日都不能休息.还要忙着面试。虽然只招到一团体，也比一个没招到强。如占人才市场竞争这么剧烈.软件开发人员原木就缺乏，再加上咱公司给的匸资也不多.哪那么容易招？他们也确实尽力r,再给他们一个月时间吧！"通常的结果结果一：抵触暂时被防止，也许以后不再发作此类矛盾，也许以后又会重复发作：结果二：一方总要作出牺牲和退让，这种退让外表上看来是以牺牲某个部门或某个团队成员的要求、权益和利益为代价，实质上是牺牲了整个团队利益，换取了暂时的协作；结果三：管理严谨的企业是环环相扣的，普通很难作出较大退让，或许说，退让简直没

缺乏地。说明这些或这个团队成员要么英任务并不重要或必要，要么说明整个公司的管理是懒散的：结果四：假设退让总能换来平稳和团队，谁不愿退让呢？当退让构成一种团队刃尚或传统时，团队绩效无疑会不时下降：结果五：团队成员对等关系破坏。假设采取妥协的方式阮经理阮经理找到人力资源部任经理：''你们虽然没有按时为我们招到人.我们也很淸楚你们也确实做了许多任务。你不知道，这一阵要开发新软件，每天一大堆爭，又是技术效果.又是人员布迓效果.于•底下的人于•又不够用，爭太多，真是忙不过去！我抽时间把职位描価写得再清楚点，这專就先这样吧！招來一团体先让他阮经理阮经理找到人力资源部任经理：''你们虽然没有按时为我们招到人.我们也很淸楚你们也确实做了许多任务。你不知道，这一阵要开发新软件，每天一大堆爭，又是技术效果.又是人员布迓效果.于•底下的人于•又不够用，爭太多，真是忙不过去！我抽时间把职位描価写得再清楚点，这專就先这样吧！招來一团体先让他T•着，下个丿J你们一定得尽虽帮我们招到人。否那么到时分完不成任务义务.公司老总见怪上去，我们谁都不好交代C你说是吧？"任经埋任经理见阮经理很给自己留面子.也表现得很有风姿：''上个〃没给你们招到五团体，真是不好总思.影响你们任务我有责任。你能够不知道如古人才市场竞争有女剧烈•新成立了许篡软件公司，你知道原木软件开发人才就缺乏.再加上咱公司给的工资又不算商。我说我们用人这么急，