组织结构的基本类型概述

一、直线制组织

直线制组织的优点：★机构简朴，指挥统一；★上传下达迅速，工作效率高，处理问题快；★垂直联络，责任明确。不足：只合用于小型企业，规模大或者管理工作比较复杂就不合适采用。第三节组织构造的基本类型

职能制组织的优缺陷：优点：管理分工较细，管理进一步，能充分发挥职能机构的专业管理作用；缺陷：多头领导，阻碍统一的领导。

二、职能制组织直线职能制组织的优缺陷：◆优点：继承了直线制组织和职能制组织两者的优点，既能够统一指挥，又存在管理的职能分工；◆缺陷：下级缺乏自主权；职能部门间联络较差；信息传递的路线太长等。三、直线职能制组织（又称为直线参谋制组织）

四、事业部制组织事业部制构造最早起源于美国的通用汽车企业。20世纪23年代初，通用汽车企业合并收买了许多小企业，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却极难理顺。当初担任通用汽车企业常务副总经理的P.斯隆参照杜邦化学企业的经验，以事业部制的形式于1924年完毕了对原有组织的改组，使通用汽车企业的整顿和发展取得了很大的成功，成为实施事业部制的经典,因而事业部制又称"斯隆模型"。划分与职能

事业部制，就是按照企业所经营的事业，涉及按产品、按地域、按顾客(市场)等来划分部门，设置若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实施独立经营、独立核实的部门，既是受企业控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同步也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。优点：☆有利于企业的高层领导层摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策、长远规划和人才的开发；☆事业部相对独立的利润中心或责任中心，有利于事业部之间的竞争，增强企业的活力；有利于发挥事业部的主观能动性，增强经营管理的能力。☆这种组织具有稳定性和适应性较强的双重优点。缺陷：☆总部和事业部机构重叠会造成构造臃肿，提升管理费用，降低工作效率；☆事业部之间横向联络差，协调配合难，轻易产生本位主义；☆各事业部往往只考虑自己的利益，而忽视企业整体利益，造成短期行为等。☆事业部组织一般合用于规模较大、产品种类较多、多种产品之间工作差别较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业。事业部制组织的优缺陷：

五、矩阵制组织

当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能迅速做出变化时，就需要矩阵制构造的管理。优点：◆打破了单向领导，加强了管理部门间的联络和配合，有利于信息沟通和共同决策，提升工作的效率；◆把不同的专业人员组织在一起，有利于激发人们的主动性和发明性，提升技术水平和管理水平；◆把完毕任务所需的多种专业知识和经验集中在一起，提升了管理组织的机动性和灵活性。缺陷：◆双重领导，难免发生矛盾，也不易分清责任；◆组织组员不是固定的，易产生临时的观念，对工作有一定的影响。◆这种组织合用于：生产经营复杂多变的企业，尤其合适于创新性和开发性的项目。矩阵制组织的优缺陷：六、多维立体型组织构造

多维立体型组织构造是由美国道-科宁化学工业企业(DowCorning)于1967年首先建立的。它是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展，又称为多维组织。在矩阵制构造(即二维平面)基础上构建产品利润中心、地域利润中心和专业成本中心的三维立体构造;若再加时间维可构成四维立体构造。虽然他的细分构造比较复杂，但每个构造层面依然是二维制构造，而且多维制构造未变化矩阵制构造的基本特征，多重领导和各部门配合，只是增长了组织系统的多重性。因而，其基础构造形式依然是矩阵制，或者说它只是矩阵制构造的扩展形式。特点：在这种组织构造形式下，每一系统都不能单独做出决定，而必须由三方代表，经过共同的协调才干采用行动。所以，多维立体型组织能够促使各部门从组织整体的角度来考虑问题，从而降低了产品、职能和地域各部门之间的矛盾。虽然三者间有摩擦，也比较轻易统一和协调。这种组织构造形式的最大特点是有利于形成群策群力、信息共享、共同决策的协作关系。这种组织构造形式合用于跨国企业或规模巨大的跨地域企业。所这种组织构造是直线职能制、矩阵制、事业部制和地域、时间结合为一体的复杂机构形态。它是从系统的观点出发，建立多维立体的组织构造。多维立体组织构造主要涉及三类管理机构：l按产品划分的事业部，是产品利润中心；l按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；l按地域划分的管理机构，是地域利润中心。经过多维的立体组织构造，可使这三方面的机构协调一致，紧密配合，为实现组织的总目的服务。多维立体组织构造合用于多种产品开发、跨地域经营的跨国企业或跨地域企业，能够为这些企业在不同产品、不同地域增强市场竞争力提供组织确保。七、网络型组织构造

网状组织是利用组织协定来组织运作的，在这里组织能够是一种有效运作的集团、企业，但这一集团、企业实际上却是一种虚拟组织，关键靠有关单位相互之间的协定与沟通。在网状组织中，真正作业的是独立的单位，组织虽然复杂，也还是虚拟的。大的集团有大的虚拟总部来控制，小的集团有小的虚拟总部。在这里总部的动作是相当有限的。组织内的单位或称节点在各自分工的范围内运作。在层级组织中如图1，当A企业要与B企业进行业务合作时，一定要经过小总部到大总部的参加、同意，最大的难处于于真正专业，了解情况的是A、B企业，但是到了总部，可能不是由老板决策，老板的职能部门会先筛选。在这一过程中，不一定有附加价值的人反而可能误了大事。在网状组织里如图2，A、B两家企业能够直接沟通，做事情是遵照集团的协定，而不需要虚拟总部参加，因为A、B都是独立的实体，理应为自己的决策负责，应该直接沟通。在这里只牵涉到A、B企业两个单位，决策时间大大缩短。优点：一是降低管理成本;提升管理效益。二是实现了企业全世界范围内供给链与销售环节;三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。缺陷：动态网络型构造的缺陷是可控性太差LG“墙纸”电视机非常薄，而且柔韧性很高，电视机能制造成不同寻常的外形。根据去年首次公布的概念产品，LG墙纸电视重量为1.9公斤，厚度不足1毫米。借助磁性衬垫，它能像海报那样张贴到墙上。第四节组织的变革与发展一、含义：组织变革(OrganizationalChange)是指利用行为科学和有关管理措施，对组织的权利构造、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织组员的观念、态度和行为，组员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提升组织效能。二、原因1、企业经营环境变化诸如国民经济增长速度的变化、产业构造的调整、政府经济政策的调整、竞争观念的变化、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织构造是实现企业战略目的的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织构造做出适应性的调整。2、企业内部条件的变化主要涉及:(1)技术条件的变化，如企业实施技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。(2)人员条件的变化，如人员构造和人员素质的提升等。(3)管理条件的变化，如实施计算机辅助管理，实施优化组合等。3、成长要求企业处于不同的生命周期时对组织构造的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。三、变革征兆(1)企业经营成绩的下降，如市场拥有率下降，产品质量下降，消耗和挥霍严重，企业资金周转不灵等。(2)企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理措施或新的管理措施推行起来困难等。(3)组织机构本身病症的显露，如决策缓慢，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。(4)职员士气低落，不满情绪增长，如管理人员离职率增长，员工旷工率，病、事假率增长等。当一种企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊疗，用以鉴定企业组织构造是否有加以变革的必要。四、策略组织变革是一种系统工程，涉及到方方面面的关系，所以必须讲究策略。组织变革的策略主要涉及三方面的策略:变革方针的策略、变革措施的策略、应对阻力的策略。变革的方针策略主要指:(1)主动谨慎的方针。即要作好调查，做好宣传，主动推行。(2)综合治理的方针。即组织变革工作要和其他工作配合进行，这主要是指组织的任务变革、组织的技术变革、组织的人员变革。组织变革的措施策略主要涉及:改良式：这种变革方式主要是在原有的组织构造基础上修修补补，变动较小。它的优点是阻力较小，易于实施，缺陷是缺乏总体规划、头痛医头，脚痛医脚，带有权宜之计的性质。爆破式：这种变革方式往往涉及企业组织构造重大的，以致根本性质的变化，且变革期限较短。一般来说，爆破式的变革合用于比较极端的情况，除非是非常时期，如企业经营情况严重恶化，一定要慎用这种变革方式，因为爆破式的变革会给企业带来非常大的冲击。激进式变革的一种经典实践是"全员下岗、竞争上岗"计划式：这种变革方式是经过对企业组织构造的系统研究，制定出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作要点，有环节，有计划的加以实施。这种方式的优点是:有战略规划、适合企业组织长久发展的要求;组织构造的变革能够同人员培训，管理措施的改善同步进行;员工有较长时间的思想准备，阻力较小。为了有计划的进行组织变革，应该做到如下几点:教授诊疗，制定长久规划，员工参加。抵制现象组织变革经常会遇到来自各个方面的抵制和反对。常见的抵制现象有:(1)生产量，销售量和经济效益连续下降。(2)悲观怠工、办事拖拉、等待。(3)离职人数增长。(4)发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多。(5)提出许多似是而非的反对变革的理由，等等。组织变革阻力产生的原因在于人们害怕变革的风险，觉得变革不符合企业的