绩效考核知识培训课件

山东纱厂有限企业

绩效考核知识培训课件什么是绩效考核?绩效考核的目的是什么?一、什么是绩效考核什么是绩效考核？指考核主体对照工作目的或绩效原则，采用科学的考核措施，评估员工的工作任务完毕情况，员工的工作职责推行程度和员工的发展情况，而且将评估反馈给员工的过程。考核主体工作目的与绩效原则考核措施工作职责与发展情况反馈过程二、什么叫做绩效绩效的定义：从组织层面讲：组织目的的实现。企业发展；对董事会的承诺；对员工的承诺；社会责任。从员工层面：工作目的的完毕；职责的推行；个人的发展。二、什么叫做绩效？绩效就是“完毕工作任务”：绩效是“工作成果”或“产出”：绩效是“成果”与“过程”（行为）的统一体。绩效=做了什么（实际效益）+能够做什么（预期效益）二、什么叫做绩效不同绩效定义合用情况对照表绩效的含义适应的对象1、完成工作任务1、体力劳动者；2、事务性或例行性工作的人员2、结果与产出1、高层管理者；2、销售、售后服务等可量化工作性质的人员。3、行为1、基层员工4、结果+过程（行为/素质）普遍适用于各类人员5、做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）知识工作者，如研发人员三、绩效考核的目的确保员工个人目的与部门、企业目的相匹配，增进企业经营目的的实现；客观地评价员工的工作业绩，使员工取得工作成就感；奖励员工为企业作出的贡献，鼓励和保存优异员工；根据绩效考核成果，进行有针对性的人力资源管理工作，增进员工个人发展和工作绩效的提升；建立健全内部监督机制，增进管理制度化。四、绩效考核主体确实定考核主体：即在绩效考核过程中，担任考核者角色的员工。拟定原则：分级管理、分级负责、分级考核请拟定你的考核者是谁？请拟定你的考核对象是谁？五、绩效考核的前提满足绩效考核前提的条件：必须选择合适的绩效考核措施必须设定绩效评价项目和评价指标必须设定绩效目的和绩效原则必须设定绩效考核的周期和绩效成果的奖惩兑现机制必须建立绩效评价数据支持系统六、绩效管理绩效管理是一种PDCA循环过程。绩效计划绩效考核目的确实定绩效实施目的实现情况的追踪、反馈、和指导绩效反馈绩效考核（一）绩效考核目的确实定绩效考核目的的类型：成果导向：要求员工在特定条件下必须取得的阶段性成果行为导向：员工在完毕目的成果的过程中，行为及工作体现必须达成的原则要求。（一）绩效考核目的确实定绩效考核目的的起源：企业目的的分解部门职能或岗位职责临时性任务绩效目的设定是绩效管理的起点。将绩效目的做好，就意味着绩效管理已经成功了二分之一。绩效考核目的的设定过程实际上是企业目的分解的过程管理者和员工就工作目的、应负责任、绩效考核原则等方面进行讨论沟通，最终达成共识。企业目的分解企业目的部门目的员工目的董事会企业高层各部门责任人部门员工目的自上而下的分解绩效自下而上的汇总经营指标确实定考核措施确实定目的责任书绩效考核目的设定的原则smart原则详细的（详细的工作任务和活动的集合）可衡量的（量化指标或定性描述）可实现的（具有一定的挑战性，但经过努力能够实现的）有关的（与部门目的和个人职责有关）有时限的绩效考核目的设定的原则权重的原则根据工作目的的主要程度和对企业的贡献程度设定相应的权重。权重一般由企业年度工作要点、岗位职责的要点决定的；权重的分配应保持相正确均衡，即某个目的的权利不应过高或过低。绩效考核目的的审核这些目的是基于企业的经营战略而生的吗?(绩效目的的起源)这些目的是考核对象能够控制或能够影响的吗?(详细性)这些目的是可观察或可测度的吗?(可衡量性)是否符合SMART原则的其他方面（二）绩效实施过程考核者与被考核应主动沟通；考核者：指导被考核者工作；对发觉的偏差及时予以纠正；提供必要的资源保障和技术支持。被考核者：主动推行岗位职责，增进工作目的实现；对于工作中出现的问题要及时反馈，谋求帮助与指导；根据实际情况有权利要求资源保障或修改目的。（三）绩效考核考核者对被考核者（部门）绩效目的的实现情况进行考核评价。企业业绩考核部门业绩考核员工绩效考核绩效考核分类：（三）绩效考核绩效考核考什么？企业整体业绩考核要素：财务指标：利润总额、资产酬劳率、每股收益率、企业资产增值额、成本费用率等市场指标：市场拥有率、市场竞争能力内部运营指标：学习与成长指标：（三）绩效考核部门绩效考核以引导并推动部门沿企业战略轨道迈进为出发点，鼓励部门工作，体现部门价值。绩效考核考什么？部门考核：考核指标：经营指标：销量、销售额、利润、成本费用等业务指标：部门关键竞争力工作（如质量）满意度指标：内外客户满意程度（三）绩效考核绩效考核考什么？员工考核考核内容——工作业绩、工作体现和工作能力，以业绩考核为主。考核根据工作业绩——岗位职责和工作计划工作体现——要点体现企业文化的要求（四）绩效反馈绩效考核成果的反馈。总结绩效目的达成过程中的员工的工作行为的有效性，指出其优异的地方或需要改善的地方，提出绩效改善方案或提议。就新的绩效目的的制定和绩效改善措施达成一致意见。拟定有效的工作目的管理者与员工之间就目的达成共识引导员工朝着正确的目的发展监控目的实现过程对目的完毕情况进行评价新的绩效目的拟定和绩效改善七、绩效考核周期每一种绩效考核周期，都是一种绩效管理的循环过程。阶段性绩效考核目的确实定目的实施过程绩效考核绩效考核成果使用奖金分配绩效目的调整员工发展八、考核者在绩效管理过程中的作用考核者的定位：评价直接下属绩效目的实现程度的人。考核者在绩效考核中的作用：目的设定阶段：1.员工本年度的主要职责是什么？

2.员工为何要从事他做的那份工作？

3.员工完毕任务时有哪些权力？

4.哪些工作职责是最主要的，哪些是次要的？

5.员工工作的好坏对部门和企业有什么影响？

6.假如一切顺利的话，员工应该何时完毕这些职责（例如，对某一种特定的项目？）。

7.经理怎样判断员工是否取得了成功？

8.经理怎样才干帮助员工完毕他的工作？

9.员工是否需要学习新技能以确保完毕任务？目的实施阶段：1.了解员工的工作进展情况；

2.了解员工所遇到的障碍；

3.帮助员工清除工作的障碍；

4.提供员工所需要的培训；

5.提供必要的领导支持和智慧帮助；

6.将员工的工作体现反馈给员工，涉及正面的和负面的；八、考核者在绩效管理过程中的作用绩效考核阶段：1.给员工正式的、定时的而且是统计下来的反馈信息；

2.用于决定晋升、涨薪、解雇等所需的信息；

3.是一种研究怎样能提升绩效的机会；

4.是一种认可优点和成功的场合；

5.是下阶段的绩效计划工作的基础；

6.提供有关员工怎样才干连续发展的信息；八、考核者在绩效管理过程中的作用绩效考核成果使用阶段：向员工反馈绩效考核成果(绩效反馈)绩效反馈的目的:对考核的成果形成一致的看法；既认可员工的优点，又指出存在的不足对下一阶段工作的期望达成一致的协议；讨论并制定双方都能接受的绩效改善计划等。绩效考核成果的使用绩效奖金的发放制定提升将来绩效的措施绩效改善计划的制定必须建立在考核者与被考核者对考核成果意见一致的基础上。九、怎样防止绩效反馈阶段的冲突绩效反馈阶段的注意事项：冲突的发生冲突发生的主要原因：考核者与被考核者就考核成果存在异议绩效考核成果产生异议的原因：考核者是否能够公正、公平客观的评价被考核者。防止出现如下几中倾向：晕轮和截角现象：将对一种员工（或某一方面）是好是坏的印象影响考核；宽敞现象：将全部员工评级都比实际体现要高；严格现象：将全部员工的评级都评得比他们应该得的到的低；居中趋势：尽管员工的绩效体现不同，但都将他们评为中档；初始现象：考核者可能以其对被考核者最初的印象为根据进行考核；新近现象：注意员工临近评价开展时的体现；对比效应：即与较差员工进行对比时，绩效体现中档的员工显得很优异；当与优异的员工进行对比时，绩效体现中档的员工则被看成是较差的员工。个人的自然倾向：即人们一般以“自私”的方式来解释绩效体现。九、怎样防止绩效反馈阶段的冲突自然倾向的解释：为了保护自我利益，人们会将他们的不良体现归因于外部的环境：困难的任务、不清楚的指示、缺乏必要的设备或资源、以及其他因为上级主管方面的原因。当人们体现良好时，因为自然倾向的原因员工倾向于将功绩全部归自己全部。我们会用正面的证据来强化自己的作用，而贬低那些可能发挥了作用的外部原因。九、怎样防止绩效反馈阶段的冲突因为冲突的存在，使员工与考核者就绩效改善的措施达不成一致。对考核者的要求：安排专门的时间与员工进行绩效反馈面谈进行绩效反馈时要注意倾听和做出反应允许员工就绩效体现进行解释员工需要作出的改善有根据，以诚相待，以实相告考核者需要对员工提供的资源支持也应明确，例如：增长新的预算、提供培训机会、信息支持等。保护员工的自尊心。九、怎样防止绩效反馈阶段的冲突绩效考核的原则：一致性；在一段连续时间之内，考核的内容和原则相对稳定，至少应保持1年之内考核的措施具有连续性、一致性；客观性；考核要客观的反应员工的实际情况，防止因为光环效应、晕轮效应、新近性、偏见等带来的人为误差；充分性；考核是基于员工的整体体现而做；公平性；考核要确保原则的公平性；公开性员工要懂得自己的详细考核成果，经理有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通。十、常用的绩效考核措施工作总结报告法：自我总结与直接领导评价的方式。绩效考核表：设定相应的考核要素，由考核者根据被考核者日常工作体现进行打分。员工相互比较法：排序法、配对比较法、强制分布法等等。360考核：设定相应的考核要素，考核主体由在工作中与员工工作发生关系的全部人进行评估，一般涉及上级、下级、同级、客户等。目的管理法。关键绩效考核指标法：三级考核指标确实定；平衡积分卡考核：从四个维度进行考核，分别是财务维度、市场维度、内部运营维度和员工成长维度。十一、目的管理法目的管理，是一种程序或过程，经过组织中上下级的协商，根据组织的使命拟定一定时期内组织的总目的，然后逐层分解至每个部门和员工，决定上下级的责任，并把这些目的作为绩效考核的指标和原则十二、什么是目的管理以企业的经营目的和实现过程为已任（目的经过分解已层层落实到每一名员工身上）；组织的各个功能（部门）对组织目的认同；个人和部门的目的是企业总目的的分解；企业对工作目的的实现情况来评价部门或个人的绩效；按照绩效的成果，予以员工相应的待遇。企业目的的起源企业的愿景、战略、使命的导向；企业的市场拥有率、拓展速度；企业的客户满意度；企业的资产增值、股东回报、利润；企业的营业规模、组织能力、竞争优势；企业的高效营运、生产效率；企业的员工满意度。目的管理流程目的设定组织实施过程管理

总结考核沟通与反馈新的循环目的设定阶段目的设定（企业目的）目的分解目的认同目的设定的内容——目的项目目的项目：是企业经营方针的详细化。详细的要求了组织系统为了实现企业的总体目的在各个方面应达成的主要要求和水平。拟定目的项目的详细要求：将长久、中期和短期目的项目衔接起来。目的项目的个数不宜过多。目的项目要分清主次。（权重原则）目的项目的内容：生产经营目的（效益目的）。详细内容可用产品产量、质量、品种、产值、利润额和上缴利税来表达。科研和新产品开发目的（发展目的）。涉及新产品的品种、科研和新技术的推广应用以及机械化、自动化程度的提升等方面的成果。人才培养目的（发展目的）。指培养人才、开发人才方面的成果。可用人才的培养与开发的数量来表达。员工福利目的。一般可用利润留成、福利基金、奖励及福利设施建设的指标来表达。目的设定的内容——目的值目的值用来表达目的项目的预期成果目的值的类型：定量目的值：能够用数字表达的目的值称为定量目的值，如企业的产品产量、产值、利润、劳动生产率等。定性目的值：指不能用数字表达的目的值。定型目的的目的值难以量化，给实施和考核带来一定的困难。为了便于考核，对不能量化的目的应尽量详细化。拟定目的值时应遵照的原则：目的值要尽量详细化，以便于掌握、控制和考核。目的值必须综合反应目的项目的基本内容。目的值要精确、先进，具有科学性。拟定目的值的同步，要明确该目的值达成的时限。目的设定的内容——目的期限设定工作目的的同步，应订有每个目的预定完毕的期限。假如没有完毕的期限限制，则目的管理就是一句空话。设定目的期限的措施举例：目的设定阶段——目的分解目的分解——就是将总目的在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至详细人，形成目的体系的过程。目的分解是明确目的责任的前提，是使总体目的得以实现的基础。目的分解要遵照的要求：目的分解应按整分合原则进行。也就是将总体目的分解为不同层次、不同部门的分目的，各个分目的的综合有体现总体目的，并确保总体目的的实现。分目的要保持与总体目的方向一致，内容上下贯穿，确保总体目的的实现。目的分解中，要注意到各分目的所需要的条件及其限制原因，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。各分目的之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目的的实现。各分目的的体现也要简要、扼要、明确，有详细的目的值和完毕时限要求。目的设定阶段——目的分解目的分解的形式：按时间顺序分解：即订出目的实施进度，以便于实施过程中的检验与控制。按空间关系分解。其中又涉及如下两种：按管理层次的纵向分解，即将目的逐层分解到每一种管理层次，有些目的还能够一直分解到个人；按职能部门的横向分解，即将目的项目分解到有关职能部门，这种分解方式构成了目的的空间体系。目的设定阶段——目的分解目的分解的措施：指令式分解：分解前不与下级商议，有领导者拟定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。协商式分解：上下级对总体目的的分解和层次目的的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。有利于正确确实定目的；有利于正确的了解目的。有利于建立目的体系。有利于目的实施中的协作。有利于调动各级的主动性，提升各部门、员工对目的的认同程度。目的设定阶段——目的认同目的：经过沟通，与员工就工作目的设置达成一致概述沟通的目的和有关信息：概述部门的主要工作目的；对员工本人的期望。鼓励员工参加并提出提议：倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑；经过提问，摸清问题所在；对于员工的抱怨进行正面引导；从员工的角度思索问题，了解对方的感受。对每项工作目的进行讨论并达成一致：鼓励员工参加，以争取他的承诺；对每一项目的设定考核原则和期限。就行动计划和所需的支持和资源达成共识：帮助员工克服主观上的障碍；讨论完毕任务的计划；提供必要的支持和资源。总结沟通的成果和跟进日期：确保员工充分了解要完毕的任务；在完毕任务中，何时跟进和检验进度。目的认同阶段的成果：（1）工作目的明确；（2）考核原则与目的完毕期限清楚（3）考察节点明确（4）员工所需要资源与支持拟定员工认同原则员工参加原则是制定目的的“最高原则”；员工在正式被告知企业和部门目的之后，首先需要自己根据自己岗位的职务阐明，自己制定工作目的及实施措施或措施，然后与经理讨论，而且达成一致；认同的时候双方签字，确认考核时间。员工认同原则但凡双方认可的绩效目的，应该由量化的或者定性的原则，而且双方了解一致；但凡双方认可的绩效目的，双方应该明确完毕的好处，不能完毕的后果，确立“考核原则”和考核时间；签字确认。目的设定阶段产出——目的责任书目的责任书的内容：目的项目、目的值与权重；完毕期限；权限和提供的条件；奖惩要求；实施人与控制人的署名。目的责任书的作用：是上下级进行目的协商的资料；是明确目的责任的协议；是实施控制的根据；评价成果的凭证。目的设定阶段产出——目的实施计划目的实施计划的内容：实施目的的对策措施；阶段性目的拟定（从时间关系上对所承担的目的进行分解）；工作进度安排等。作用：阶段性目的明确，有利于进行实施过程追踪检验和纠偏；目的设定阶段产出——目的考核原则确实定考核原则：是评价目的完毕情况的基本根据，主要内容涉及：目的项目名称；完毕目的的数量、质量和时限要求；其他有关的岗位协作要求；对成果的评价尺度（权重与分配分值）；考核措施确实定（上级考核或个人自评或考核小组考核等）；奖惩的根据。目的考核原则的起源：目的值与目的期限（阶段性目的）主要考核内容：目的项目的达成度（定量与定性目的）；进度的均衡性：即考察目的实施进度与目的实施计划之间的偏离程度；协作情况：涉及各部门之间、部门与个人之间、个人与个人之间的协作性评价过程管理阶段过程管理阶段——计划实施过程中对计划实施的过程进行追踪检验，监督目的的实现过程，及时予以指导与支持请问：考核者在计划实施过程中，要发挥什么作用？监督支持指导反馈过程管理阶段——考核者检验目的实施过程中的检验目的：获取管理组织系统的运营信息，掌握目的状态，以便及时采用有效的对策措施纠正目的偏差，确保目的得到实现。检验的主要内容：1、目的实施的进度情况。要检验各项目的是否都按要求进度实施了？有无拖进度的现象？是什么原因拖了进度？把这些问题搞清楚，一边采用措施，使目的按进度实施。2、目的实施的质量情况。按照目的的要求检验产品质量、工作质量、服务质量等。3、目的实施的均衡情况。检验各项目的是否均衡的发展，有无进度相差悬殊、某些目的被注重、而某些目的又被忽视的现象。4、目的实施中的协作情况。关联到几种人或几种部门的目的项目，要经过部门之间或个人之间的协作配合，才干有效的实现。所以要检验协作情况。5、目的计划的落实情况。检验是否按计划开展工作，以及计划的针对性、有效性怎样。6、按目的管理计划要求，需要检验的其他问题。过程管理阶段——自我控制自我控制：目的责任者根据目的管理卡的要求，在目的实施中进行自我检验、自我分析，及时把握目的实施的进度、质量和存在的问题，自行纠正偏查，实现自主管理。自我控制的内容：员工的自我检验与分析：经常性的进行自我检验与分析，及时掌握目的的实现状态，发觉实施过程中出现的问题，分析问题产生的原因，采用措施处理。自我检验的内容：项目实施的进度、质量和实施中的协作情况主动纠正偏差：经过自我检验和分析发觉了问题，找到了偏差，就要主动的采用措施去纠正偏差，确保自己承担的目的正常的实施，按计划、按要求完毕。及时反馈信息：为了使上级领导及时了解和掌握目的实施情况，必须建立信息反馈制度，详细要求反馈信息的内容、时间和反馈形式。反馈的信息内容一般涉及目的实施的进度和质量，遇到的困难和问题，自己采用的措施，需要得到的配合和上级提供的帮助等。反馈的形式能够是书面、口头、统计表、图表等。在过程管理中，还会出现“目的调整”现象目的调整原因：（一）环境条件发生了重大的变化。1、因为环境条件的重大变化，致使原订目的无法实现。如在其他工作中，因为发生了突发事件，使目的达成受到阻碍等。2、因为环境条件的变化，原定目的不宜继续实施，不然会影响整体的经济效益或社会效益。如产品由畅销变为滞销，则产量的目的需要立即修改。3、因为环境条件的变化，目的本身已失去其意义，也应适时的修改。有些目的是有时效性的，时过境迁，目的也就没有什么意义了。（二）内部原因发生了重大变化。1、目的责任者变动（如调动、伤病、退休等），接受该目的的新责任者提出修改目的的要求。2、因为资源条件或利润方面的明显好转或恶化，也有必要对目的进行修改。3、因为受其他部门的影响，涉及到有关目的的顺利完毕，也应考虑对目的进行必要的修改。（三）发觉原定的目的确实不合适。当发觉原定目的确实过高、无法实现；或过低了，没有鼓励作用，能够在对有关部门或人员解释清楚、协商一致的情况下，进行合适的修改，以拟定一种较为合适的目的。目的实施过程中的协作协作是指在目的实施过程中，部门与部门之间、个人与个人之间的协调与配合。协作情况是目的考核原则的一部分，其必要性体目前：

从管理组织系统的严密性上看，各层次之间、部门之间、岗位之间，有着严谨的构造和亲密的联络，相互制约、相互影响。这种构造的本身，要求层次之间、部门之间及岗位之间必须有良好的协作和紧密的配合，才干是组织正常的运营，各项工作同步的进行。从目的体系的完整性上看，总目的与分目的之间、分目的与分目的之间有些连锁关系，形成环环相扣的链条和网络。其中任何一环脱节，都会影响整个网络和链条，从而影响总目的的实现。从实现目的的复杂性上看，因为当代科学技术的发展，专业化、综合化程度越来越高，实现一项目的需要多种部门、多种岗位的共同努力、相互增援，不是只靠哪一种人不靠外界的帮助就能实现的。这也要求部门之间、岗位之间有很好的合作、有力的协作配合。目的实施过程中的协作协作的内容：资源协作。实现目的需要一定的资源，涉及人力、财力、物力等方面。但在目的实施过程中，往往会出现某一部门资源不足的情况，如人力不足，或设备不足等。这就需要其他部门从全局观念出发，予以必要的增援，互通有无，相互帮助，为着实现共同的目的开展协作。技术协作。技术协作既涉及技术部门为其他部门提供未实现目的所必需的技术资料、技术知识、工艺措施等，也涉及部门与部门之间、个人与个人之间进行的技术交流等。配合协作。一种部门（或个人）目的的实现，总是与其他部门（或个人）的工作有着一定的联络。这种联络也就产生了在实现目的过程中相互配合的问题。如