工厂绩效考核

宁波每天文具有限企业2023年5月28日

员工绩效考核1一.绩效管理概述三.组织绩效研讨二.组织绩效指标体系构建四.工厂岗位考核指标建立1绩效管理是一种循环往复连续改善的过程，涉及“绩效计划”、“绩效执行”、“绩效考核”和“绩效反馈”四个主要的环节绩效管理是一种连续不断的交流的过程，该过程是由员工和直接主管之间达成的协议来确保完毕绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，是促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程绩效管理绩效管理的定义1绩效管理的价值经过绩效计划把员工与部门，部门与企业的关键业务策略相结合企业策略我们应怎么经营来达成企业目的团队目的团队怎样配合来完毕有关的目的个人目的我承担何种责任来实现部门目的绩效计划为何要进行绩效管理1绩效管理的导向绩效评估存在内在的矛盾，有效的绩效管理经过不断的绩效辅导和综合的绩效评估手段努力防止老式的绩效考核中的内在矛盾绩效管理管理用途薪酬升职人员解雇规模缩减发展性用途确认强项/优势确认需要提升的领域发展计划编制培训和职业规划1绩效管理PDCA循环绩效管理系统由绩效计划、绩效执行、绩效考核和绩效反馈四部分构成

明确管理周期设定、选用指标设置指标值和权重签订绩效协议P绩效计划绩效反馈与薪酬的关联与晋升的关联与其他奖励措施的关联绩效改善方案A绩效执行拟定指导权限明确指导事项组织宣贯、培训工作改善D绩效考核明确评估权限绩效成绩构成和计算绩效等级的设定C绩效管理改善提议1一.绩效管理概述三.组织绩效研讨二.组织绩效指标体系构建四.工厂岗位考核指标建立1绩效管理的层次1业绩指标分解工具——平衡计分卡1平衡记分卡是建立绩效考核体系最为有效的工具平衡记分卡是一种全方面的绩效考核体系，除了老式的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长：财务层面－企业是否能够为股东发明价值？客户层面－购置企业提供的产品和服务的直接客户是怎样评判企业的业绩体现的？内部运营－企业怎样管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作涉及满足客户需求，保存客户，财务计划等。学习成长－企业是否有能力不断创新、改善，从而实现连续增长？平衡记分卡体系涉及事前和事后指标平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一种特定领域的优良业绩体现往往不能补偿其他领域的糟糕体现企业战略和经营目的决定了选择什么样的衡量指标以财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度为关键的平衡积分卡是建立绩效考核体系最为有效的工具平衡记分卡的其他应用？内部运营我们必须在什么方面有卓越体现？学习成长我们能否连续提升员工的技能，并为客户连续发明价值？客户我们的客户怎样看待我们？财务我们的股东怎样看待我们？企业愿景和战略1以平衡记分卡为关键的绩效管理体系的推广过程从企业战略出发，拟定这些考核领域的关键成功原因，进而拟定详细的考核指标，并充分利用这些考核成果衡量企业战略的完毕情况平衡记分卡体系的实施过程1.企业战略从面对企业中长久经营目的和发展方向的企业战略入手2.不同领域的关键成功要素拟定实现上述目的所必需满足的在不同领域中的关键成功要素和目的3.衡量原则和目的值基于这些成功要素，有针对性的制定相应的衡量指标和目的值，以跟踪企业在这些方面取得的进步4.实施搜集实际绩效数据，形成平衡记分卡并以此作为对部门考核的基础。同步，经过绩效指标的方向引导，使企业取得连续性改善的能力利用在这些关键成功要素领域的实际绩效成果评估是否究竟在多大程度上实现了在这些领域的既定目的从企业战略出发，确认需要达成战略要求所必需的关键成功要素从这些关键成功要素出发，明确相应的衡量指标和目的值利用这些衡量指标体系构成的平衡记分卡体系进行绩效管理经过平衡记分卡判断部门是否达成了绩效要求，以及在实施过程中指标选确是否恰当经过对这些关键成功要素领域目的达成情况评估企业战略的实施情况1以平衡计分卡为框架，提取企业级、部门级和岗位级三个层级的关键业绩指标，建立企业的关键业绩指标（KPI）体系。第一层KPI企业企业的利润增长率企业的销售收入增长率新业务销售收入百分比第二层KPI第三层KPI案例演示业务员销售收入利润新产品销售收入百分比……营销部门 生产部门研发部门…………销售回款完毕率销售额客户满意度1以平衡计分卡的四个纬度为框架，提取企业级关键业绩指标、部门级绩效考核指标企业级关键业绩指标企业使命愿景企业战略目的部门级关键业绩指标部门职能职能工作原则难点要点及弱点流程角度流程优化管理改善1部门级关键业绩指标

－采购部案例演示某企业采购部门关键业绩指标（KPI）示例计算公式：指的是指标经过何种计分措施或计算公式来确认数据的最终止果，定性指标需在此论述评级根据；考核原则：须参照历史数据、国标、行标、司标、战略目的要求、部门能力要求；考核周期：月、季、六个月、年；权重：各指标的相对主要程度，此次上报权重为企业拟定最终权重提供根据和参照；数据起源：指提供数据的单位，该单位应在企业对该数据口径上具有权威性，并对数据精确性负责，不一定是考核部门。来自部门职能来自企业指标来自流程1绩效管理指标分解流程阐明详细内容根据企业发展战略要点,形成或修正企业级BSC基于企业战略要点，使用BSC从财务、运营、客户和学习四个层面拟定各部门工作要点拟定衡量每项关键成功要素的关键绩效指标，明确计算措施和数据起源，形成部门的关键绩效指标根据部门BSC，结合岗位阐明书和部门业务计划，提取岗位KPI指标根据上级目的要求、历史分析及标杆对照等原因设置目的值及评分原则，明确计算公式和数据起源根据被考核岗位各项指标主要程度综合拟定权重（原则上最高不高于30%，最低不低于5%）最终形成各岗位的《岗位KPI考核表》有关阐明根据企业上年度业务计划制定需由部门责任人对于本部门的战略目的要点予以明确需由部门责任人对于部门战略目的的“关键驱动原因”做出分解，并给出相应的关键绩效指标对各部门组织绩效分解后，能得到部门关键岗位的大部分指标，再对其他指标和其他岗位指标进行补充由人力资源部和有关部门统一拟定对于各岗位最终拟定的各项KPI，可根据排序拟定各KPI比重由人力资源部存档岗位考核资料形成企业级BSC拟定各部门工作要点形成部门级BSC提取各岗位KPI拟定目的值和评分原则拟定权重形成岗位考核表1组织绩效指标体系构建详细环节2.找出实现目的的关键成功原因3.拟定关键成功原因与主要流程及平衡计分卡之间的联络4.拟定各主要流程的关键控制要点5.形成初步的绩效指标体系6.对绩效指标进行测试和修正7.拟定关键绩效指标体系8.改善有关管理流程，重新审定企业战略1.明确企业战略和发展目的1绩效考核指标体系的逻辑关系是：企业层面指标分解到部门，部门指标分解到岗位指标企业整体发展指标业务单元业绩指标职能部门业绩指标企业整体层面考核指标部门考核指标岗位考核指标分解分解岗位指标1岗位指标2岗位指标3岗位指标1岗位指标2岗位指标31拟定企业发展战略方向，并从BSC的财务、客户、内部管理、学习与成长四个方面展开，拟定各方面中企业的战略方向。关键成功原因。针对每一条的战略目的，制定出能够直接影响战略目的实现的若干主要原因，即关键成功原因拟定考核指标。即衡量关键成功原因的指标内容，拟定实现关键成功原因的途径拟定各战略目的。根据每个战略方向，分析并提炼出几条实现战略方向的战略目的。业绩评价指标确实定应紧密围绕战略目的的实现进行战略方向KSFKPI战略目的1关键业绩指标体系的设置原则由企业总体目的分解，随企业战略的变化而被修正能有效反应关键业绩驱动原因变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。对关键要点运营活动的反应，而不是对全部操作过程的反应得到考核者与被考核者共同认可关键业绩指标的特征S－详细的(Specific)指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统和模糊M－可衡量的(Measurable)指绩效指标是可量化的，考核这些绩效指标的数据或者信息应该是能够取得的A－可实现(Attainable)指绩效指标在付出努力的情况下能够实现，应防止设置过高或过低的目的R－现实性(Realistic)指绩效指标应是实实在在的，能够证明和观察T－有时限(Time)应注重完毕绩效指标的特定时限关键业绩指标的设置原则1对绩效指标进行测试和修正对初步选定的绩效指标用如下八项原则进行测试，对不完全符合如下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标是否与战略目标一致指标修正参考依据获取成本如何是否可实施是否可控是否与整体绩效体系一致是否可信是否可衡量是否可理解1一.绩效管理概述三.绩效实施要点二.组织绩效指标体系四.工厂岗位考核指标建立1绩效考核实施要点——KPI应用要点制定出有效的衡量原则作为评价KPI指标好坏的根据，是一项主要且长久的工作KPI指标必须贴近经营实际，精确真实地反应实际业务情况在制定KPI指标时就要考虑采集数据的可操作性数据的积累很主要，是今后纵向比较的基础。伴随数据的不断积累和规范，KPI考核的效果会逐渐显示出来。KPI应用和业务改善相结合，一种阶段明确几种要点改善指标，形成良性循环。1指标权重设计的经验原因成功经验过多的考核指标造组员工分散注意力，且多数指标易反复指标数控制在5-10个之间过高的权重轻易造组员工“抓大头扔小头”，对其他与工作亲密有关的指标不加注重；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完毕指标，薪酬会受到很大影响每个指标权重一般不高于30%太低会对考核得分缺乏影响力每个指标权重一般不低于5%可简化计算的难度权重一般取5的整数倍1绩效考核实施要点——沟通要点绩效管理的有效性是建立在充分沟通的基础之上的。领导和员工共同关注绩效辅导中的沟通，使沟通愈加科学、有效，是绩效管理顺利实施并充分发挥作用的必要确保。考核应起到正向鼓励和负向鞭策的作用，不能是一团和气的妥协和安抚。注重沟通端正认识1考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改善绩效，而能否及时而妥善的对考核成果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效。没有反馈的考核相当于半途而废。假如考核永远是考核者的暗箱操作,考核将因为失去员工的参加和信任而失去评价和鼓励的作用强调详细行为指向可控行为对事不对人指向详细目的明确指犯错在何处，好在哪里在反馈的时候应指出哪些是被考核人能够控制的行为，尤其考核成果不好时反馈必须针对工作本身，而不要因为员工个性行为指责他本人反馈要树立楷模，批评后进，防止平均主义绩效考核实施要点——反馈1绩效考核能量——对考核主体1、经过沟通帮助下属提升能力，与完毕管理任务一样，这也是管理者义不容辞的责任。2、及时有效的沟通有利于主管全方面了解被评价员工的工作情况（尤其是工作难点、关键点），掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。4、有效的沟通有利于提升绩效管理工作的有效性，提升员工对工作的满意度。3、及时有效的沟通有利于领导客观公正地评价下属的工作绩效。12、以有效沟通为基础的评价进行绩效评价是领导和员工双方共同处理问题的一种机会，会使员工有参加感和对成果的责任感。3、有效的沟通，是评价成果被接受的良好工具。1、及时有效的沟通有利于发觉自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改善的要点；绩效考核能量——对被考核对象1一.绩效管理概述四.工厂岗位考核指标建立二.组织绩效指标体系三.绩效实施要点1目前运营的岗位绩效考核问题点1.绩效考核表格式不一致，四个部门四种格式；2.有部分考核项目不合理，未贴合岗位职责；3.岗位绩效考核项目未能很好的支持部门KPI的达成；