如何建立绩效考核体系

怎样建立绩效考核体系2023年12月第一部分：绩效考核与管理的目的和意义一、为何要进行绩效考核与管理

1、检验和改善员工既有工作绩效；2、公正合理的待遇和奖惩根据；3、人事异动的决策根据；4、培训与开发的需求；5、检验和改善人力资源管理工作的根据。二、什么是绩效考核与绩效管理1、工作绩效与绩效的构成要素（1）工作效率－涉及的是工作方式（2）工作效果－涉及的是工作成果2、绩效考核与绩效管理（1）绩效考核－工作体现的鉴定或评估（2）绩效管理－实现企业目的的程序和措施第一部分：绩效考核与管理的目的和意义二、什么是绩效考核与绩效管理（3）绩效考核与绩效管理的不同点A、判断式和计划式,首先是对目的确实认;B、评价表和循环过程,不断提升的过程;C、裁判员和教练员,考核者和管理者的异同;D、单向和双向沟通,目的是达成双赢;E、成果和成果、行为及产生行为的基础;F、威胁性、惧怕和推动性、主动性;G、事后管理和事前计划，事中指导和事后管理.第一部分：绩效考核与管理的目的和意义三、绩效考核与管理的原则1、绩效考核与管理是一种管理过程.除了考核之外它还担负着对员工的管理、监督、指导、教育、鼓励和约束功能等日常例行的管理工作.所以,绩效考核与管理是一种管理行为,它贯穿于工作的全过程.2、实施分层次、分类别、分阶段考核与管理。第一部分：绩效考核与管理的目的和意义绩效考核与管理的流程可分为如下六个阶段：1、拟定部门及个人工作目的——根据企业总目的；2、确立绩效考核原则——根据工作要项；3、实施绩效考核——根据考核原则；4、实施绩效面谈——根据考核成果；5、制定绩效改善计划——根据考核成果和绩效面谈；6、绩效改善指导——根据绩效改善计划。第二部分：绩效考核与管理的流程一、绩效目的的制定与调整拟定绩效目的是绩效管理的第一种环节，前提是企业要有明确的发展战略目的，所以企业首先要制定一种总体的、符合本企业特定的、需要全部员工共同努力才有可能达成的总的目的。企业的总目的要与全部部门的每个员工沟通，做到个人努力目的与企业发展目的相一致，最终达成企业规划目的。第三部分：怎样建立绩效目的一、绩效目的的制定与调整日本学者中松义郎的“目的一致理论”：F=Fmax·cosθF—员工实际发挥出的能力；Fmax—员工潜在的最大能力；θ—个人目的与组织目的之间的夹角夹角θ为0时，员工实际发挥的能力最大（组织目的轴线的投影最大）。第三部分：怎样建立绩效目的组织目标θ个人目的Fmax公司发展目标绩效指标的形成绩效的管理目标管理职位轮廓工作分析职位评估薪酬体系培训与开发人力资源规划人员招聘选拔目的管理和工作分析是进行有效的绩效管理的基础。第三部分：怎样建立绩效目的二、设定关键绩效指标的程序及要求1、拟定工作产出2、建立考核指标（1）什么是关键绩效指标：A、我们所设定的绩效指标，会集中在对一项工作来说最关键的一系列指标上；B、它是用于评估和管理被评估者绩效的定量化和行为化的原则体系；C、它是一种对组织目的有增值作用的绩效指标，是连接个体绩效与组织目的的一种桥梁；第三部分：怎样建立绩效目的二、设定关键绩效指标的程序及要求2、建立考核指标（1）什么是关键绩效指标：D、他是员工与管理人员,就能够进行工作期望、工作体现和将来发展等方面的沟通和承诺。是绩效沟通的基石，是组织中有关绩效沟通的共同词典。有了这么一本辞典，管理人员和员工在沟通时就能够有共同语言。第三部分：怎样建立绩效目的二、设定关键绩效指标的程序及要求2、建立考核指标（2）我们期望得到怎样的绩效指标体系：A、有关组织及员工的增值工作产出列表；B、针对每一项工作产出的绩效指标和原则；C、各项增值产出的相对主要性等级。第三部分：怎样建立绩效目的二、设定关键绩效指标的程序及要求2、建立考核指标（3）确立关键绩效指标的原则，在确立关键绩效指标时有一种主要的原则，既SMART：S—详细的明确的（Specific）;M—可度量的（Measurable）;A—可实现的（Attainable）;R—现实的（Realistic）;T—有时限的（Time-bound）。第三部分：怎样建立绩效目的设定关键绩效指标的原则原则正确做法错误做法具体的Specific切中目标适度细化随情景变化抽象的未经细化复制其他情境中的指标可度量的Measurable数量化的行为化的数据或信息具有可得性主观判断非行为化描述数据或信息无从获得可实现的Attainable在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内实现过高或过低的目标期间过长现实的Realistic可证明的可观察的假设的不可观察或证明的有时限的Time-bound使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念二、设定关键绩效指标的程序及要求3、设定考核原则在实际工作中设定考核原则与建立考核指标是一起完毕的.但必须分清楚原则和指标是两个不同的概念.4、审核关键考核指标目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全方面、客观地反应被考核对象的工作绩效,以及是否适合于评估考核操作.

第三部分：怎样建立绩效目的二、设定关键绩效指标的程序及要求设定关键绩效指标实例：培训部经理绩效原则第三部分：怎样建立绩效目的工作职责工作产出绩效标准制定与实施员工培训发展计划员工的生产力有所提高1、50%--70%的主管人员认为其下属如下表现：员工的生产率明显提高；员工能很快掌握新的工作技能；员工能够做出更多的独立判断。员工能够达到学习目标2、75%--90%的员工在培训期末能达到学习目标3、实际培训费用与预算的差异控制在5%以内4、98%--99%的培训项目能在预期内完成管理人员的胜任力得到提高5、70%--80%的管理者表现出核心领导胜任力第三部分：怎样建立绩效目的二、设定关键绩效指标的程序及要求培训部经理绩效原则（续）工作职责工作产出绩效标准帮助员工制定职业生涯规划员工能够发展和管理自己的职业生涯规划1、85%--90%的员工获得帮助，从而找到自己的个人发展目标2、员工下岗后在组织内部的安置得到管理者的满意建立员工发展中心培训的职能满足组织发展的需要1、直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现2、员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限3、直线管理者愿意主动提供未来培训发展需求4、一年内只有1—2次来自其他单位的抱怨5、实际培训费用与预算的差异控制在5%以内第三部分：怎样建立绩效目的二、设定关键绩效指标的程序及要求培训部经理绩效原则（续）工作职责工作产出绩效标准收集与提供员工培训发展方面的信息资料提供的信息支持企业发展目标1、85%--90%的使用者认为得到的信息支持组织发展目标2、收集信息的费用与预算的差异控制在5%以内行政事务管理员的绩效原则工作职责增值产出绩效标准采购、发放办公用品使各部门得到工作所需的办公用品1、一个月内各部门投诉没有在承诺的期限内得到办公用品的次数不超过1次；2、一个月内发放办公用品的数量和品种错误的次数不超过2次；3、一个月内由于办公用品的质量问题产生的投诉不超过2次；**优秀绩效的表现：主动向用户介绍一些新型的办公用品，帮助客户根据需要选择最为便捷、有效的办公用品。安排保洁员对办公室、员工休息室、卫生间等地方进行清洁整洁的办公环境1、从上午10点到下午7：30点，随时保持环境的清洁；2、休息室、卫生间设备、用品齐全；3、一个月内由于环境卫生问题产生的投诉不超过3次；**优秀绩效的表现：随时监控环境中的温度、湿度状况，注意保持对人体最佳的适合工作的湿度和温度。行政事务管理员的绩效原则（续）工作职责增值产出绩效标准管理办公室的电源、电话等设备保证办公用电与电话1、在工作时间内发生电源中断影响工作的情况一年不超过一次；2、非电信运营商原因引起的电话设备故障一季度内不超过一次；3、电源、电话故障能够在2小时内修复；**优秀绩效表现：准备充分的备用设备，以备在突发事件发生时应急。印制名片、制作胸卡员工的名片、胸卡1、新员工入职一周之内能够得到名片和胸卡；2、一年中名片、胸卡发生错误的次数不超过2次；**优秀绩效表现：新员工入职3天即可得到名片和胸卡。第四部分：怎样实施绩效考核一、绩效考核的基本措施

绩效目的拟定后，员工就能够努力工作了。作为管理者在一段时间后就需要对员工的工作完毕情况进行考核。用哪些措施对员工的工作绩效进行考核？第四部分：怎样实施绩效考核一、绩效考核的基本措施1、生产纪录法合用于有明确工作规范，工作效果能够客观衡量的工作，广泛地应用于现场工作人员。由班组长每日填写，经每个员工核对无误后签字，交车间统计，作为月考核的主要根据。设计和操作简朴，比较精确、比较啰嗦，要持之以恒。第四部分：怎样实施绩效考核一、绩效考核的基本措施2、等级评分法是一种最古老也最常用的一种措施。不能提供尤其详细的信息，但耗用时间少，便与定量分析和比较。绩效考核表考核要素评定等级简要说明1、工作质量——工作完成的准确性、及时性以及可接受程度等。SABCD54321分数____2、工作效率——在规定时间内工作完成的数量和效率。SABCD54321分数____3、工作知识——完成工作具备的技术、知识、信息和能力等。SABCD54321分数____4、团队合作意识——为完成任务，与他人共事的能力。SABCD54321分数____5、出勤率——准时上下班，遵守作息时间。SABCD54321分数____6、工作自觉性——在没有监督的情况下开展工作的自觉程度。SABCD54321分数____7、工作主动性——工作中的创新精神和合理化建议等。SABCD54321分数____阶段性绩效目的的完毕情况被考核者工作目标考核等级及原因考核等级大大超过期望超过期望达到了期望未达到期望远未达到期望SABCD考核者对员工的总体评价未来目标（简要说明该员工下一阶段主要工作目标）下一阶段目标时间安排绩效改进计划绩效改进计划时间安排如果完成了以上内容并达成了共识，请签名。员工签名：日期：考核者签名：日期：审批人签名：日期：第四部分：怎样实施绩效考核一、绩效考核的基本措施3、强制分布法按照“两头小，中间大”的正态分布原则，先拟定好各级在人员总数中所占的百分比，然后按照每个人的实际工作绩效，分别分不到相应的某个等级当中。可防止因为大多数人员都得到比较高的等级而没有真正把绩效优异的员工辨别出来。4、关键事件法可辨别有效或无效绩效工作事件，事件必须是经典的、与工作直接有关的事，而不是一般的、琐碎的、与工作无关的事情，能够是好事、也能够是坏事。第四部分：怎样实施绩效考核一、绩效考核的基本措施5、配对比较法应用简便，精确性较高，被评估的人数较多时实施困难。配对比较法（某个绩效评估原因）

姓名ABCDE分数A10113B00101C11114D00000E01012第四部分：怎样实施绩效考核一、绩效考核的基本措施6、排序法7、行为锚定等级评分法结合了关键事件法和等级评分法两者的优点。某企业绩效评估表工作目标目标分解工作产出和绩效标准完成情况个人评分主管评分第四部分：怎样实施绩效考核二、绩效考核的实施绩效考核能够实施直接主管考核与个人自我考核评价相结合的方式，上级考核下级，直接主管负责制。1、直接主管考核：直接主管负责对下属的考核；上级主管对考核成果进行审核。第四部分：怎样实施绩效考核二、绩效考核的实施2、自我考核自我考核评价是企业绩效考核体系的有机构成部分，它是利用员工对自己工作的反思、总结、检验和评价来鼓励员工不断地改善工作、端正工作态度、提升工作能力、提升工作绩效。此措施有如下几点好处：（1）提升自我意识，使员工愈加好的认识到自己的优点和不足；（2）增进员工对绩效评估过程的支持；（3）有利于主管人员发觉员工在自我认识和对绩效评估认识上的问题；（4）辨认员工本身的培训和发展需求。第四部分：怎样实施绩效考核二、绩效考核的实施2、自我考核员工自我考核运营的基本原则是：（1）员工必须以对个人负责、对工作负责和对企业负责的态度，仔细进行自我考核评价；（2）必须严格自律，客观、公正地对自己的工作作出正确的评价；（3）直接主管应充分利用这种考核评价方式，及时地把握下属的工作情况，及时地对下属的工作作出精确地评价；（4）任何敷衍了事，弄虚作假和夸张事实的做法，都是不允许的，不然将直接影响到个人的最终考核成果；（5）在考核中，直接主管应对员工提出工作期望或工作任务。在双方沟通的基础上，提出下一阶段的详细工作目的及需改善的工作和努力方向等。第四部分：怎样实施绩效考核二、绩效考核的实施3、来自客户或下属人员的评估在上级主管不太了解被评估者绩效的某些方面时，而被评估者的客户或其他与之打交道的人却更了解他们的绩效情况。对一种管理人员来说，他的诸多工作是对下属人员进行管理。作为他的上司极难观察到他对下属人员的管理情况，所以，管理者的下属人员是对管理人员进行评估的适合评估者。某企业经理人员绩效评估表被评估经理姓名:______所属部门:______评估者姓名(能够不填写):______评估者职位(能够不填写):______填表阐明：为了提升对管理人员评估的客观性和公平性，并提升经理人员对下属员工管理的水平，经理人员必须仔细接受下属员工的评估。该评估量表的成果将会影响到被评估经理的绩效评估成果，希望您客观、公正评估您的上级经理人员，以帮助他们提升管理技能。填写措施如下：请在每一句陈说后选择适合的选项的序号，在上面划圈。题目完全不同意基本不同意中立基本同意完全同意1、该经理能够为我设立清晰、合理的工作目标123452、该经理经常与我进行工作上的沟通123453、该经理的工作计划性很好123454、该经理的时间观念很强123455、当团队工作遇到困难时，该经理能鼓舞大家的士气123456、该经理能对我进行客观、公正的评价123457、在该经理的领导下，我的工作能力会得到不断的提高123458、我的创新想法能够得到该经理的接纳123459、该经理对承诺的事情说到做到1234510、该经理不会对我的过错耿耿于怀1234511、该经理能够给我足够的权限1234512、该经理能掌握足够的业务知识12345……第四部分：怎样实施绩效考核二、绩效考核的实施4、部门间满意度的评估我们除了需要对每个人进行评估外，还需要对部门的绩效进行评估。当我们以每个部门各自的工作目的完毕情况对其进行评估时，不能忽视了部门之间的合作，因为只有经过部门之间的良好合作才有利于整个组织目的的实现。所以，在绩效考核体系中还需要加入对部门间满意度的评价。一、绩效面谈的目的主管与下属员工共同针对绩效考核成果所作的面对面的沟通与交流，其目的是：1、了解下属在上一种考核期中员工的得与失，以作为今后工作改善的根据。2、给下属提供一种良好的沟通机会，以了解下属工作的实际情况和困难，并拟定企业能够予以下属的帮助。3、共同研讨下属将来发展的规划与目的，拟定企业、主管、员工个人的行动计划。第五部分：绩效面谈与绩效改善计划二、怎样实施绩效面谈要想使绩效面谈做到双赢，应该做好如下工作：（一）绩效面谈的准备工作1、搜集信息和有关资料；2、预先告知该员工做好准备工作；3、选用一种合适的时间和地点进行面谈。第五部分：绩效面谈与绩效改善计划二、怎样实施绩效面谈（二）绩效面谈的实际运作过程1、发明良好的面谈气氛；2、阐明面谈目的；3、告知考核成果；4、请下属自述原因，主管听取意见；5、明确下一阶段的工作目的；6、共同制定详细的绩效改善计划，并达成共识；7、面谈结束；8、整顿面谈纪录，向上级主管报告。第五部分：绩效面谈与绩效改善计划三、制定绩效改善计划在制定绩效改善计划时，对绩效改善计划的要求如下：1、计划要切合实际；2、计划要有明确的时间性；3、计划要详细；4、计划要取得认同。第五部分：绩效面谈与绩效改善计划四、绩效改善指导企业中管理者能够说和教练是一样的，就是要把一群人纳入一种有效的团队来共同完毕任务，同步也要辅助团队中的每个人达成他们自己的目的。为了改善员工的工作绩效，能够采用两种途径对员工进行指导：1、日常指导是指在平时的工作和生活中,随时随处对员工进行辅导.2、绩效改善指导根据详细的绩效改善计划书和时间进度安排,对员工进行必要的指导和帮助.第五部分：绩效面谈与绩效改善计划四、绩效改善指导在绩效管理工作中，作为管理者应该注重在日常工作中对下属的培养。要经常带头与下属讨论工作，并及时对下属的工作和绩效改善事宜予以详细的忠言和指导。作为管理者假如不能有效地指导下属改善工作，就不是一种完全称职的管理者。第五部分：绩效面谈与绩效改善计划个人绩效改善计划姓名:王军职位:销售代表部门:市场部直接主管姓名:刘利制定时间计划:2023年12月10日有待发展的项目发展的原因目前水平期望水平发展的措施与所需的资源评估的时间

客户沟通技巧与客户沟通是销售代表的主要工作,本人在这方面有较大的缺陷.客户沟通评估分数2.5分3.5分参加“有效的客户沟通技巧”培训自己注意体会和收集客户的反馈.与优秀的销售人员一同会见客户,观察学习他人与客户沟通时好的做法.2003年12月个人绩效改善计划姓名:王军职位:销售代表部门:市场部直接主管姓名:刘利制定时间计划:2023年12月10日有待发展的项目发展的原因目前水平期望水平发展的措施与所需的资源评估的时间

设备及工艺的专业知识

销售人员需要了解较多的产品知识,本人以前对这些方面的知识接触少专业知识评估分数3分4分阅读有关的书籍、资料参加公司举办的培训班多向他人请教2003年12月撰写销售报告销售人员需要以书面的形式表达销售情况,与主管和同事交流信息销售报告评估分数3分4分学习他人撰写的销售报告主管人员给予较多的指点2003年8月案例：W企业的绩效评估实施方案有了绩效管理规程,只是有了有关绩效管理的基本法则和制度,在详细实施绩效评估时还需要有详细的实施方案.实施方案中会就详细的实施细则,涉及时间、参加人的责任、评估内容、实施程序等方面进行要求.下面就是W企业年底绩效评估实施方案.W企业2023年年底绩效评估实施方案一、绩效评估的根据此次绩效评估的根据为《绩效管理规程》(V2.1版).本实施方案为根据该规程制定的详细实施措施.该实施措施中若与绩效管理规程有不同之处,以本实施方案为准.二、绩效评估的范围此次绩效评估是对员工自2023年1月1日至2023年12月31日为止的工作目的完毕情况和工作体现进行的评估.参加此次绩效评估的员工是2023年7月1日前(不含7月1日)入职的正式员工.

三、绩效评估的项目构成绩效评估项目名称

适用范围

使用的评估表格部门绩效评估

各部门部门绩效目标与评估表自我评估所有员工个人绩效目标与评估表直接主管评估所有员工个人绩效目标与评估表隔级主管评估评估分数为5分的员工个人绩效目标与评估表同事评估

所有员工同事评估表

下属评估所有管理人员下属评估表企业外部客户评估业务人员客户满意度调查表企业内部客户评估业务支持部门相关部门满意度调查表四、参加者责任1、人力资源部责任绩效评估实施措施的培训与沟通,确保参加绩效评估的目的和意义,掌握绩效评估的原则和措施;准备绩效评估所用的多种表格;负责组织、协调绩效评估工作,进行时间进度控制、答疑等;撰写绩效评估的总结报告,就存在的问题和今后的提议向企业管理层报告.2、各级经理责任负责指导下属进行自我评估,并客观公正地对下属的绩效进行评估;与下属进行沟通,帮助下属认识到工作中存在的有待处理的问题.并与下属共同制定绩效改善计划和培训发展计划;针对绩效评估中出现的问题随时与人力资源部沟通,向人力资源部提出建议.3、全部员工(涉及经理)的责任仔细进行自我评估,并与主管经理进行开放的交流沟通;主动制定个人发展规划;仔细进行对有关同事、上司或有关部门工作的评估.五、绩效评估分数的百分比分配为了鼓励各部门的团队精神,部门的绩效评估分数将决定部门内员工的绩效评估分数分布情况.业务部门的部门绩效评估分数由《部门绩效目的评估表》所得分数构成;业务支持部门的绩效评估分数由《部门绩效目标评估表》所得分数和《有关部门满意度调查表》构成,其中部门绩效目的评估分数所占百分比为60%,有关部门满意度所占百分比为40%.最终将分数折合成5分制,评分原则见《绩效管理规程》.可以出现0.5分.部门绩效评估分数与部门内员工的绩效评估分数分布参照如下原则(要求的百分比为上限):部门绩效评估分数部门内员工绩效分数比例5分4.5分与4分3.5分及以下5分4.5分4分3.5分3分2.5分/2分1.5分/1分15%10%8%5%3%0%0%40%35%30%30%25%20%15%

不限不限不限不限不限不限不限六、各项绩效评估分数所占的权重对于从事不同性质工作的员工来说,各项绩效评估分数在总分中所占的权重有所不同.详细如下表所示:部门或职位类型各项评估分数所占权重自我评估与上级评估下属评估同事评估客户评估1、管理人员2、非管理人员销售部客户服务部市场部、技术部、人力资源部财务部、行政部MIS部70%70%50%80%