多品种小批量定制式生产

多品种小批量定制式生产(总

7页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-CompanyOne1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除#5）、信息系统设定须生产计划相对稳定，对于突发生产变化要有及时的处理方式。因此总装车间采用从TRIMIN到车间首工位需有车身30,一满足供应商及Kitting操作有足够的作业前置时间。6）、实施和流程规范统一制度规范，优化流程再造，并使用VSM对当前价值链给予体现，以便定期持续改善。以及展现出Kitting不单是操控，是整个链上所有人的Kitting。同时对Kitting实行外包，当前已经之前顺序上线的部分零件采用Kitting后外包于TPL（民生物流）使主机厂的柔性增强，有更多的精力进行内部优化。通过Kitting的运用，使线旁真正做到了0库存，配送节拍与生产节拍做到同步真正实现同步化物流。并且集中化的打包，也带来集中式的投料，并且我们正根据包装含量对Kitting区的补料采用同步补料、成组补料的方式。（见实际效果图4）总装车间-A内饰线现场效果图（图4）2、顺序供货（POP）在物流过程中，传统的仓储或存储已成为约束物流流量的瓶颈而不再是提高配送效率，降低配送风险，尤其是在产品动/静态高速高频切换（进/出库）无法同步。因此逐渐消减存储或不断降低库存是提升流量的最佳方式。（1）VMI（VenderManagedInventory）供应商库存管理CAFM的CMMS3系统（对焊装本地零件即特殊大件）订单产生的重要依据是MPS主计划、BOM物料清单，以及库存等，属于“推动”式物料组织方式。随着CAFM新车型和产量不断增加，其运行方式明显制约了厂内物流的拓展。因此，引入零件入厂物流LLP（LeadlogisticProvider）概念（即产品销售物流）具有重要意义。LLP零件入厂物流的核心是，能够持续实现零件入厂物流的补料、确保精益化、柔性化等。针对焊装零件特征和生产组织模式，采用具有代表VIM思想的POP（PayOnProduction）交付模式。通过与供应商签订POP协议，由焊装车间提供库房场地。供应商派人驻厂负责监控POP库存和生产线零部件消耗速度，并自行确定零件持续补货的数量和时机。CAFM按实际下线在CMMS3系统反映的消耗进行交付结算。（2）分析工具对此我们对整体厂内物流做VSM分析。运作原理：价值流分析图是一个量化的工具,可借助衡量指数来了解制造过程绩效及改善目标。通过价值流分析图帮助发现系统或流程中浪费的根源它适合用来显示信息流和物流的联系。以焊装物流为例：根据公司2007-2008年度计划，焊装车间日产能力将从600台扩大到1000台以上。受初期车间整体规划以及物料操控能力现状的影响，焊装物流面临系列问题：物能力需求迅速提升。2007年焊装产能扩大约65%,零件品种达到H00余种增加约48%,每天生产需要的零件送货车次从200将增加到300-400趟次（CD3XX量产水平），增加约70%……；焊装零件库存周转率低，成为物流“瓶颈”。由于零件交付“瓶颈”的存在，必须提高安全库存，导致焊装零件库存量居高不下。本地供应商到工厂的距离在20KM内，运输时间不足30分钟，理论上工厂库存量在1小时以上就能保证生产，而实际的安全库存量却设在6-8小时。库房面积不足。焊接库房现有总面积约5300多平米，包含了零件堆码库存、物流通道、卸货平台等区域，而零件堆码区域内已定置摆满了CD132、P11、CD340、J48、C307五种车型的零件。如果以原有的操作模式，CD3XX投产后库房面积还需要增加500平米以上。焊装物流成为影响完成车间年度生产目标最大的“瓶颈”。分析图（图一）通过VSM价值流分析，制定以下行动计划：外部〃物流循环〃改善（图二）统筹规划焊装物流线路，实现了外部物流线路的“单循环”，基本消除通道堵塞、错车等待等状况，实现外部物流“提速”；采取对应和靠近生产线修建卸货口，零件分车型就近卸货存放，增加卸货能力，缩短配送距离，打破了物流“瓶颈”；改变ASN交付为POP（PayOnProduction）结算，简化了零件交付手续，使入库办理时间从原来的平均10分钟，减少到“0”分钟；本地件安全库存量从6-8小时下降到了2小时左右，节约库房面积500平米以上。分析图（图三）改善结果指标对比:项目指标改善前改善后贡献说明生产前置时间（小时）11.55减少56.5%过程总时间（秒）1005270减少83.05%其中：AV时间（秒）125125NAV时间（秒）880145减少83.52%时间效率（％）12.4446.30提高73%DTD(DockToDock)9.564.16下降56.4%3、看板拉动此方式已经成为当前主流供货方式，在此不在祥述。但此方式在XX主要运用于配送频次低的标小件、敷料和一些工艺特殊要求的零件。实施成果经过近两年时间，XX厂内物流已从最初的全品种供货转变为如今，以Kitting、顺序供货为主，看板拉动方式为补充的配送体系，告别了以前以看板拉动的单一配送渠道，走上了多渠道、高柔性、高敏捷性、高流通能力的柔性配送系统。通过这些配送方式、方法的运用，不仅使整个车间摆脱了从最初的天天喊控制库存、装配环境差，而且真正实现了车间内单件流、“0”库存，使同步化物流水平走在了FORD亚太区的前列。就实际意义上，柔性补给系统的建立使单车间不仅突围2个