金利机械有限公司全面预算管理体系的研究

管理会计师（中级）专业能力考试案例案例名称：金利机械有限公司全面预算管理体系的研究案例类型：作者姓名：作者职务：作者职称：联系电话：通信地址：邮政编码：电子邮箱：目录TOC\o"1-2"\h\u9143一、背景描述 背景描述（一）单位基本情况临沂金利机械有限公司座落在山东省临沂市郯城经济开发区，作为山东临工集团公司的核心配套供应商，是一家专业生产ZL系列工程机械零部件的股份制民营企业。公司始建于2007年，公司注册资本1600万元，投资3.4亿元，总占地面积297亩，建筑面积8.3万平方米，公司现有员工1000余人，其中大专以上人员470人，占公司员工总数的47%。公司拥有进口全功能数控车床、进口加工中心、外圆磨床、韩国进口数控深孔钻镗床、数控自动焊机、机器人焊接、镍镀铬生产线、流水作业自动装配线、涂装全功能流水线等精良设备。主要生产挖掘机、装载机液压油缸、液压管路产品、工程机械驾驶室等覆盖件产品。（二）单位管理现状分析和存在的主要问题金利机械有限公司目前管理的现状是没有专业化的管理系统，管理层不重视这一块，管理的理念缺乏系统性。企业各部门的责任意识、整体团队的意识薄弱,部门间缺乏沟通、协调不畅、未发挥主动性和潜力、效率低下、相互推诿。企业管理存在预算制定的流程上存在着与企业管理流程脱节的问题，同时，预算的考核不到位在对预算的考核上存在着两方面的问题。（三）选择全面预算管理的的原因金利机械有限公司企业内部有各项目标指标，却未能形成确定的预算目标，所以各项目标指标执行部门只统计汇报，不做深入分析及考核，民营企业主要还是考核利润目标，引入全面预算管理工具后，用科学的方法结合历史数据，确定企业预算目标，执行预算编制，通过预算考评达到企业预期的战略目标。二、总体设计（一）应用相关管理会计工具方法的目标首要任务就是促进企业发展战略和经营目标的实现。其次，促进各部门沟通和协调，提高工作效率。第三，对企业实施内部控制，防范风险。第四，考核各部门业绩，起到激励作用。（二）总体思路根据企业战略目标，制定出企业的长期经营目标，长期经营目标再分解为短期目标。目标分解完成后开始全面预算，采用零基预算法，以净利润为目标，对企业每一项业务进行信息整理收集，基础数据整理，必要时参考历史资料及分析上年度数据。采用零基预算法工作量比较大，但对于企业目前来说也是一次很好的审视自己的机会。预算执行的过程中，每月进行预算与实际对比分析，并考核及评价预算执行情况，半年度对预算进行调整使得预算更贴近企业实际经营情况。（三）相关管理会计工具方法的内容全面预算是传统财务预算的深化和发展,全面预算不仅包含传统财务预算的各个方面而且还包含企业与部门的年度业务计划,共同构成企业战略规划细化及量化的具体表现,也从真正意义上实现与战略规划的紧密联系。全面预算是形成企业及部门关键业绩指标的主要来源,是整个业绩评价的基础和依据。企业预算包括经营预算,长期投资预算,筹资预算,财务预算等预算,各项预算的有机组合构成企业总预算,也就是常说的全面预算。全面预算管理则指在企业管理中,对与企业存续相关的投资活动,筹资活动,经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度排。（四）应用相关管理会计工具方法的创新本文针对金利机械有限公司的问题提出的全面预算管理的改进策略与建议，其中包括建议金利机械有限公司在全面预算管理工作中融入风险管理的理念、以资金管理为预算重点来确保战略落地以及通过编制两年连续滚动预算来加强金利机械有限公司的项目预算管理等，这些建议都是结合金利机械有限公司的具体情况及其所在行业的特点提出的全面预算管理内容上的创新点。全面预算管理一般在国外企业中应用比较多，国内企业因规模的局限，无法满足全面预算管理的各项要求，但是可以借鉴全面预算管理的理念，着重使用其中的预算目标确定与分解，全面预算编制及全面预算考评等方法来实现企业的战略目标。三、应用过程（一）单位组织架构基本情况全面预算组织机构在企业基本组织架构基础上，新增设立总经理直接领导预算管理委员会，预算委员会下设预算执行部门。企业全面预算管理体制后各部门主要将企业的利润捆绑在同一个企业利润管理中心。企业董事长、总经理以下的部门按企业管理中心为单位进行了划分,将企业财务、预决算部以同一个利润中心为管理单位进行归属,打破了各自为政的管理局面,精细的核算每个企业利润中心的实际利润和经营成本,并将企业利润管理中心的利润在企业部门之间按成本进行合理的分配。虽然企业所有的人员都必须全部参与，但是企业内部必需有一个部门能对各自的利润管理中心进行长期全程的跟踪、监控并进行管理的隐形部门，如企业运营管理小组。图3-1为金利机械有限公司组织构图。图3-1金利机械有限公司组织架构图（二）参与部门和人员参与部门主要有：财务部、投资、风控、人力、运营、采购等职能部门和业务部门。各部门指定一名预算员负责本部门责任预算的编制与分析，从人员组成机制上保证全部部门和企业的参与。（三）应用的部署要求1、公司从外部聘请专业管理会计人才到公司实施预算管理工作；2、公司赋予负责全面预算管理领导权限与职责，直接向院长汇报；3、召开公司全体动员大会，将全面预算管理理念灌输到公司每个人；4、从各职能部门挑选出负责人，组建全面预算管理工作小组；5、结合公司历史数据，制定公司预算管理目标，目标分解到各职能部门；6、编制年度全面预算方案。7、根据预算目标进行部门预算考评。8、角色转变（对于公司来说,是一个公司管理的变革,更是一个巨大的挑战。）9、逐级核算（除了一级财务的核算上我们还需要精细的核算每个部门的财务利润与成本费用,二级财务核算上还需要精细核算每个财务订单的利润与财务成本费用。）（四）具体应用模式和应用流程全面预算管理模式是指从估算、核对到审查的流程，每一个流程都可看作一个首尾相接的环，每一次的循环后会紧接着开始下一次循环。具体流程如下：年度预算：企业进行年度预算，按照战略计划设定第一年的经营目标，将经营目标进行层层分解，并将责任落实到企业的各级单位。细分业务计划：为了业务的运作能够更好地得到指导和控制，为了业务工作的进一步细化，企业以数量、货币形式进行全面预算的编制。预算执行控制：要对预算的过程中的各项内容的做好调控，对各种突发事件做好必要的警示和提供一个良好的解决办法。预算分析：根据预算分析、反馈预算执行状况，定期进行检查，调整各个部门管理人员的预算并提供之后的各种行动策略。预算调整：因为企业所处的环境在不断发改变，所以要调整各个层级部门的每年经营目标。而且也包含滚动预算，使预算在企业的运营中发挥其重要的作用。预算考核：针对各个等级部门的运行成效和预算管理做一个有针对性的评判，这也是对企业绩效检验必不可缺的一大因素。（五）在实施过程中遇到的主要问题和解决方法1.实施过程中遇到的主要问题没有专业化的管理系统，管理层不重视这一块，管理的理念缺乏系统性。企业各部门的责任意识、整体团队的意识薄弱,部门间缺乏沟通、协调不畅、未发挥主动性和潜力、效率低下、相互推诿。2.解决方法（1）设立相对应的机构，配备专业对口的人员专门负责，并大力支持人财物力。组织企业文化培训，提高职工责任意识和团队意识。通过各种有效的方式去提高员工的积极性、责任心，加强员工的主动性，提高工作效率。同时也促使预算管理的实行。（2）采购专业且适合本企业的财务软件，将公司货品的进、销、存整理归纳，系统化、目标化、预算化。通过透明化的步骤、把企业所有的资源和各部门计划匹配。将企业资源分配到所需部门，实现有效控制。完善信息化建设与财务成本效益管理，利用物联网技术建立信息交流平台，对重大的事件和技术突破进行信息登记。四、取得成效（一）情况对比在预算管理的基础上，财务向管理会计转型，企业战略目标明确，统一思想，加大培训力度，员工的工作积极性得到大幅提高，扭转企业业绩下滑趋势，企业的销售、综合毛利、考核利润均呈上升趋势，企业营运能力增强，资产运用效率提高。预算管理及经营分析对企业管理是有效，呈正面影响。（二）对解决单位管理问题的评价以预算管理为基础，对企业进行经营分析，解决了经营目标不明确、无有效的考核管理方式；为各部门的沟通及资源匹配及日常经济活动提供了管理工具；为经营业绩考核提供了合理可行的标准，形成了有效的激励机制。（三）对支持单位制定和落实战略的评价市场竞争愈演愈烈，企业实施全面预算管理能够帮助企业在市场竞争中占据优势，从而使得企业能够追求更长更远的发展。建立预算执行与控制的责任体系，培养相关职员对企业的责任感，调动职员参与企业预算编制的过程中来。常言道，机会只留给有准备的人，对于企业同样如此。企业管理者可以根据预算结果，发现潜在的风险，并预先采取相应的防范措施，从而转危为安，甚至达到转危为机的效果。要对企业环境变化做出的理性分析，保证企业收入的稳定增长。（四）对提升单位管理决策决策有用性的评价有利于企业制定合理的发展目标。全面预算管理通过对企业的生产、成本、支出等进行预测，编制出预算表。企业可以根据预测的财务状况以及经营成果适时调整企业的短期计划，制定长期战略规划，并能够有效合理地把短期计划与长期计划有机结合起来，企业上下朝着明确的发展目标而奋斗。（五）对提高单位绩效管理水平的评价一个有效的绩效管理体系应具备以下四个大的流程:制定绩效计划，确定关键绩效指标。绩效沟通与辅导，保证绩效管理过程的有效性。绩效考核与反馈，对前一绩效周期的成果进行检验。绩效诊断与提高，总结提高并进入下一循环。可以看出通过预算管理工具及经营分析的有效运用，涵盖了绩效管理体系的各个环节，大幅提升企业绩效管理水平。五、经验总结（一）相关管理会计工具方法的基本应用条件需要管理层的支持,需要企业管理层与员工进行协调，根据企业内部需要具备具有良好的内控财务核算管理基础和完善的内控管理环境，需要配套使用的企业管理系统。（二）关键因素决策层的重视程度。基于这些工具形成业务流程驱动的系统。合适的考核管理目标及方法。信息技术的支持及大数据的运用。共享财务的建立，实现平台化、数字化、技术化。（三）改进应用效果的思考中小企业在制度和流程为核心的管理和监控手段下,需以企业文化和核心价值观更好的引导企业作为其思想引导动力,推动其利润较高的中心企业实现健康可持续发展。（四）相关管理会计工具方法在应用中的优缺点1.全面预算对企业管理的优点通过对未来一年的预计，让企业所有部门制定出可执行可实现的预计运营成果，提前知道未来一年的经营情况和业绩。前提:全面预算必须是经过非常仔细的推敲，每个数字背后都有具体的可执行方案。全面预算能提高企业里面所有部门的相互关联关系，让管理变得有逻辑。2.全面预算对企业管理的缺点全面预算管理，会让企业运营变得比较死板。如果有一项新的业务，是预算外的，要充分考核论证，有可能或错失良机。如果预算基础不好的企业，做全面预算管理，劳民伤财，编制了根本执行不了，扔在一边，预算指标根本也无法列入考核。（五）对发展和完善相关管理会计工具方法的建议扩大管理会计团队运用全面预算管理会计思维共享会计数据信息，努力研发全面预算管理体系在核算机制与运行模式层面，要优于传统的财务会计，企业应将最前沿的理论方法与工具投入到管理会计与财务会计当中，以此促进两者的有机融合。（六）对推广应用相关管理会计工具方法的建议财务部门通过深度了解业务工作流程、市场发展变化，根据相关业务数据，深挖财务报表数据分析，为企业及时掌握市场动向，实现价值最大化，提供有利的支撑。财务一体化管理体系，可以实现财务部门与业务部门之间的互通互联，打破原有的财务部门负责事后报销而不了解业务发展流程的局面，也促使业务部门更加清晰的掌握企业资金流转状况。参考文献[1]余育龙.管理会计在企业应用中存在的问题及对策[J].中国中小企业,2020(08):127-128.[2]黄鸿媛,满海红.管理会计在我国中小企业的应用[J].农村经济与科技,2020,31(14):118-119.[3]耿树华.全面预算管理在我国企业中的运用[J].中外企业家,2020(21):69.[4]田峰.全面预算管理在制造型企业中的应用[J].企业改革与管理,2020(06):137-138.[5]张孟.基于战略管理的我国企业中管理会计应用[J].大众投资指南,2020(04):74+76.[6]任国平,崔莹,张雯娇.管理会计在中小制造企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